管理学之企业管理决策

管理学之企管理学之企业业管理决策管理决策以李宁公司以李宁公司为为例例 摘摘 要要：管理学是组织通过信息获取，决策，计划，组织，控制和创新等职能的发 挥来分配，协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标的理论依据。而无论是进行规划设计、组织管理还是领导激励、管 理控制，各项管理职能的展开都离不开决策，决策是管理工作的基本要素。决策 质量直接影响着管理职能实施的效率和效果。决策过程受到企业内外部各方面 因素的影响。在市场经济的条件下，企业决策的正确与否更成为企业兴衰成败的 关键。李宁公司作为中国优秀的运动装备生产商，正式依据科学的管理，探索出 了一条属于自己的道路，成为了中国本土民族品牌的典范，迈向了国际化的道路。 关关键词键词：管理学 决策 李宁公司 企业管理中所涉及的要决策的问题是很多的。比如人事决策、组织决策、财务 决策以及销售决策等。管理学中企业管理涉及更多的是与企业资源合理配置有 关的经济决策。决策质量直接影响着管理职能实施的效率和效果。决策过程受到 企业内外部各方面因素的影响。企业面临的环境包括法律环境、技术环境、行业 环境、经济环境等。决策结果决定着公司的未来发展抑或是生死存亡。在企业管 理中决策是重中之重，在企业管理中应当把决策放在首位。这也正如美国著名管 理学家西蒙提出的：“管理就是决策。 ” 决策就是选择，就是在许多可行方案中选择最优的方案。从这个意义上来说， 管理学也就是研究如何对可供选择的方案进行比较分析，从中找出最能实现企 业目标的方案，即最优的方案的一门学科。为了保证决策的科学性，决策工作者 必须按照自身的规律有顺序地进行。通常把管理决策过程分为七个步骤：界定问 题，在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策 的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。所以说，正确地界定问题通常是 决策成功的前提。否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产 生新的问题；决策准备，首先要搜集有意义的资讯，其次，要明确问题的限定条件。 第三，摆正决策心态，要做到心静、心平、心正、心安，心安才能；列出所有可能的 方 案；评估方案；决定正确的方案；行动计划与执行；检讨执行成效。 “一切皆有可能”为李宁公司的标语，2009年的8月8日，在公司创始人沿着 国家体育场鸟巢屋顶飞奔数十分钟后，全世界好像一下子都知道了Li-Ning这个 名字，华尔街日报称这或许是奥运史上最成功的一则免费广告。这家资产高达 60亿美元的中国公司的目标一直是要在中国乃至世界与耐克与阿迪达斯公司一 争高下。但现实是，它必须避免过度与民族性联系在一起与耐克和阿迪个性 化、时尚的品牌塑造相比，过于依赖李宁个人影响力的品牌形象，或者过度渲染 自己是本土民族品牌的一面旗帜，只会让消费者产生品牌形象老化的联想，降低 品牌时尚、个性、超前的运动元素的影响。这对运动品牌是极为不利的。显然在 在篮球和足球的主流体育装备国际市场领域，耐克和阿迪占据绝对市场份额，李 宁的品牌并不强势，消费者很难对李宁品牌做出消费意识的链接。 在这种情况下，2009年4月23日，李宁在北京新国展与国家羽毛球队举行 了盛大的签约仪式。在此之后，李宁明确羽毛球将作为李宁品牌未来最核心的运 动项目，公司在此基础上着力发展跑步、时尚运动装备、篮球、足球等业务。这被 李宁公司视为一次战略意义上的重大转型，将羽毛球将作为李宁公司独特的标 志，作为与竞争对手的区隔，帮助李宁实现本土超越竞争对手，走向国际化。 李宁公司的选择充分地说明了管理学在实际中的应用，它是经过严密的 分析和论证后得出的科学结论。在2002年确立“专业化+跨界运动”风格选择后， 李宁就一直谋求在某个专项领域成为领导者，并先后在体操、跑步、篮球和羽毛 球领域进行尝试。在策作出之前对市场进行科学的分析，也未对李宁公司的技术 和生产实力进行实事求是的评价。并最终选择了将羽毛球作为本公司的标志。有 理由相信，有了正确的管理经济学理念指导，李宁公司一定会走得更远。 古今中外的管理者都很注重管理中的决策，因为在很大的意义上，决策就 意味着领导的成功与失败。尤其是在市场经济的条件下，企业决策的正确与否更 成为企业兴衰成败的关键。企业的决策除了在一定程度上受到外部条件制约外， 主要是由企业领导者的决策行为所决定的。计划管理能力是企业管理者需要具 备的最基本技能。计划管理关系到企业的发展方向，是一种主动降低风险、提高 需要效益的管理行动。作为管理者必须具有良好的计划管理能力，这种计划管理 能力包括战略决策能力、目标管理能力、计划控制能力等。企业管理者只有具备 计划管理能力，才能为企业制定出正确的发展方针、发展战略和发展目标，才能 根据企业发展目标制定出具体的行动方案和行动计划，整合企业所拥有的人力、 物力、财力资源，达到企业所设定的目标。李宁在2008年底给管理层的一封信中 说，他目前最关心的问题就是怎么样才能把产品做得更好。而之后他也在2009年 提出了以羽毛球市场为核心发展跑步、时尚运动装备、篮球、足球等业务。将羽 毛球市场为标志，让消费者自动产生消费链接。而直至今日，李宁公司已逐步代 表着中国乃至世界领先运动品牌。李宁公司取得成功主要是因为他拥有一个具 备的洞察能力和计划管理能力的领导。 过去，在中国市场，同行业的商业模式都是以批发为主，包括耐克和阿迪 达斯。这样的模式在扩张的时候会带来很大的效应，但用过去的模型再继续往前 走已经行不通。李宁说，如果我们不走到最终使品牌和产品跟终端消费者成为一 体的话，以后就没办法再构造核心竞争力。 批发模式也为大部分的中国领先服 装企业带来过度扩张、库存过剩、成本上升等情况。然而李宁公司预期中国体育 用品行业在未来仍会有低中双位数的增长。 几年来，李宁公司其实一直探讨是否能够做出一个新的商业模式。过去不管 是中国经济的刺激，还是这个行业受到的资本的刺激，都是在透支成长。从李宁 公司内部来说，也到了一个寻求变革的阶段，李宁说，这个时候的变革，是我们 考虑如何构建核心竞争力的最佳时机。 “过去一直在考虑，什么时候开始？真正开 始，其实是现在。所以才会有TPG进来。变革的方向选择成了李宁公司的首要问 题。 战略管理大师波特以“竞争三部曲”开拓了企业竞争战略研究的广大领域。他 以“产业结构企业行为经营绩效”为基本理论范式，提出“价值链”、“五力 竞争模型”，以及成本领先、目标集中、差异化 三种基本竞争战略。其理论有三个显著特点：首先，将企业内外部环境分析拓展 到产业结构方面的分析。其次，应用“价值链”将企业的整体优势创造活动分解为 战略性相关的价值增值阶段。最后，该理论核心内容就是对产业内企业之间竞争 关系的分析。在李宁面临的巨大变革挑战时应从长期看，把追求企业价值最大化 为目标。而在竞争日趋激烈的世界市场，李宁公司更应该加强内部管理与外部控 制，发挥比较优势，增强核心竞争力。 市场经济是竞争经济，优胜劣汰是市场经济的基本规则。每一家企业都在努 力争夺市场机会，扩大市场销售，提高市场占有率。企业能否在竞争中取胜，关 键在于是否善于抓住有利时机，发挥竞争优势，作出准确判断和果断决策。决策 及时、正确，往往可以在竞争中出奇制胜，迅速扭转不利地位，变被动为主动；反 之，则可能坐失良机，或一着不慎，全盘皆输。李宁公司能放眼全球，做出以羽毛 球市场为核心有力发展跑步、时尚运动装备、篮球、足球等业务，向国际代表运 动品牌进军，和耐克和阿迪形成有力竞争的决策，促使企业能灵活