如何制定企业培训预算

如何制定企业培训预算如何制定企业培训预算 -明阳天下拓展培训 （一）企业培训的总预及其使用 1、企业培训的总预。各企业培训的总预算多少不一，这是正常 的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上 一年总销售额的 1%-3%，最高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多 企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。 一些企业的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利 及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训，10%作 为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内，一些企业的总预算 是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外部培训，10% 作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20% 培训师费用、20%开发教材或支付版税、20%市场营销费用、0%交 税和管理费用、10%操作费用、10%利润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元之间，国际培训公司目前的费用在每人每天 100 美 元至 1000 美元之间，而且以每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最 低，如不涉及教材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一 些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存卓越培训师的费 用过大，再加上不少课程无法自己培训，因此，不少企业尤其是中 小企业并无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元 至 5000 元之间，国际培训师每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘 请国内培训师费用相对较低，但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派 遣相同人数的员工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训 公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间，一些国际培训 公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流，不少企业 愿意聘请培训公司内训。 美国企业如何培训经理人 在过去 20 年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。 据美国教育部提供的有关 90 年代初的成人教育参与率的统计资料， 管理人员的参与率为 522，是平均参与率的 25 倍。在此过程 中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国 企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和 借鉴。 美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培 训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群之一： 据计，1998 年全美就业人数为 1315 亿，其中主管与 行政人员(即 通常所说的经理)有 19054 万人，在全体就业人员中占 1449、 近 20 年来。管理对象的变化和管理状态的变化向美国经理人员的管 理技能提出了新的要求。本世纪 50 年代，在全体美国就业人员中， 20属于职业工作者。包括教师、医生、管理人员等；20是技术 员工，包括工程师、技术工人等 360是非技术工人，主要由体力 劳动者构成 c 到了 1997 年，职业工作者的比例还是：0，但技术 员工的比例从 50 年代的 20上升到 60，非技术工人的比例从 60下降到 20c 由于高等教育的普及，至 1999 年美国劳动力中 的研究生、大学生和专科生等高中后文凭据有者的比例已经超过 5；。 就白领工人而言，他们的分工愈来愈细。过去曾经有过的、 经理人员能够做到对管理范围内技术工作比较全面熟悉的优势已经 难以保持。 在企业变革过程中，经理人员通常担当重要角色。首先，经理 人员是企业变革的组织者、推进者。为了企业的生存和发展，他们 必须承担起运用新技术、改进企业组织运行机制、提高企业员工整 体素质等一系列任务。其次，经理人员也是企业调整和变革的对象。 这在 80 年代以来已经成为一种新的现象和趋势。过去，中层经理的 位置几乎意味着宽大舒适的办公室、稳定的收入直至余生无忧； 如果经济萧条时需要裁减员工，总是一线生产工人成为最大牺牲者： 80 年代以来，尤其是 90 年代以来。产业结构、管理环境以及管理 任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求：于是，数以 千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。 特别是在企业购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。 据美国管理协会 1995 年对 1005 家公司的调查发现被削减的岗位 中有 55属于一线经理、卞层经理和专业技术人员。1993 年，美国 有 50 万名年薪在 4 万美元以上的经理人员失去岗位。 不管怎么说，企业的经理人员通常是由基本素质良好的雇员构 成的：即使他们在变化的竞争、生产、技和管理格局下显露出知识 技能落伍等缺陷但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工 作环境要求的经理人员：因此，最好的办法便是大力培训那些原有 的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经 理人员本身的欢迎。 美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培 训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行：据美国教育部 90 年 代初进行的一次调查统计。调查前 12 个月中，管理和专业人员中有 的2的人接受过不同形式的企业支持：其中，有 360的人接 受过企业提供的课程支持，有 180的人接受过工作中的培训， 有 226的人接受过企业对个人需要课程的支持、有 498的人 在培训时间上得到过支持，有 513的人得到过学习费用支持。 调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源 主要为个人、企业、州地方政府三个方面：att 是美国电汛业的 巨型公司!这家公司从 1983 年开始为公司内部具有潜力的中层经 理开设“领导能力开发”(leajershipdevelopmentpogram，ldp)的培 训项目：ldp 项目每期 5、6 周时间为注读培训，每班培训人数为 45 名：设计和实施这一培训项目的基本考虑是。组织的扁平化和信 息网络化将使中层经理成为今后提高和保持竞争力的关建因素。 1992 年,att 公司对 ldp 项目又作了大约修改。旨在适应变化了的 形势：在 att 公司,人们把 ldp 项目叫“微型 mba”。 美国花旗集团下属的某公司的给予公司所有的经理人员以 l 万 美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予 3 干 美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司 需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围支用。 美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部 正式培训是向管理人员倾斜的。1991 年，在他们的调查对象中，管 理人员占调查对象总数的 128，但管理人员参加企业提供正式 培训的人次数占到总培训人次数的 19。 此外，从美国企业的正式培训费用基于职业的支出比例和变化 中可以看出，企业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业 用于正式培训的支出，从 1983 年的 39666 亿美元，提高到 1991 年的 6333 亿美元，增加幅度为 5926；其中，用于管理人员 的正式培训支出从 1983 年的 6409 亿美元提高到 1991 年的 12061 亿美元，增加幅度为 8824。这项统计中的全美企业管 理人员占业全体劳动力的 128。美国的大公司一般都设有自己 的培训机构。有的，称之为培训中心 (trainingcenter)；有的，称之 为人力资源发展中(hrdcenter)；有的，则称之为公司大学(corporate university)。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构。 大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务 是培训公司内部的经理人员等骨干雇员。很多公司大学有自己独立 的教学培训设施和住宿条件：受送培训的经理可以在公司大学注留 36 天。甚至更长时间。在摆脱繁忙事务的条件下，专心致志地接 受和参与培训。 施乐公司公司大学是美国公司大学的典型代表。施乐公司公司 大学的英文全称是 xerox document univrsity (xdu)。施乐大学建立于 70 年代后期。离美国首都华盛顿约一个半小时汽车路程，施乐大学 校园坐落在景色宜人的波托马克河河畔。占地 110 英亩，在浓密的 树林中心，静卧着两幢比邻的建筑物。除了教学管理和行政管理设 施外，施乐大学拥有 250 间大小不一的教室、会议室和讨论室：施 乐大学设有 800 个客房，最高接待住宿人数可以达到 1200 人。目前 施乐大学有全职雇员 200 人：但是，这 200 人主要负责教学和行政 管理。建筑和校园维护、食宿供应、培训人员俱乐部管理等后勤性 质的工作，全部由专业公司承包负责。建立这样一个规模的公司大 学，施乐公司当初的一个想法是把全国各地的应受训的管理人员和 技术人员集中起来进行培训。随着培训工作”小型化”、“机动化” 和通讯技术和手段的提高，施乐公司正在改变培训模式，即将大规 模集中式培训转变为小规模、分散式培训。目前，施乐大学的作用 较多地故在对培训的调查评估、项目提供等规划性、