xx年公司的工作总结和xx年的工作计划

XXXX 年公司的工作总结和年公司的工作总结和 XXXX 年的工作计年的工作计 划划 实在是感叹时间的飞逝,竟让自己的脚步显得如此匆 忙。细细品味,却也发觉自己在不经意间成熟了许多。去年 的这个时候,自己还是一个少不更事的学生,空有思想和抱 负,却苦无施展的平台。现在想来,自己是幸运的,XX 年 1 月 5 日,我就像对北京奥运会一样刻骨铭心,那一天,青啤黄 石公司成就了我的梦想,在我即将迈入社会的时候给了我一 个绚丽多彩的舞台! 回首这即将逝去的一年,我已经初步了解并掌握了公司 人力资源部的一些工作,知识管理、现场管理、有效工时、 汇报材料编写等等,实现了由学生到企业职员的转变,虽然 稚气未脱,但是思想上、学习上、工作能力上都有了很大的 提升,这使我不再惧怕自己过去的一无所知。作为一名新进 员工,我非常感谢公司给我的这个成长平台,部门同事的关 心和帮助,温馨的工作氛围,让我感到了家的温暖。进步的 同时,我心里装满了感恩,是公司领导的亲切关怀、同事们 的无私帮助激励了我的成长,在人生转轨的关键时期所受的 这些鼓励将会让我受益终生。 下面我将一年来个人工作总结报告如下: 总 结 篇 一、 知识管理成效显着 通过以上图表,可以看出,我司知识管理连续 6 个月在 集团考核中获得满分。 1、建立健全考核激励机制,提供“软件”支持 明确我司 KM 考核细则,有力保证了 KM 工作的落实情况,考 核从 4 月起试运行,发现问题及时调整。通过前几个月的推 进,各部门均能较好的完成最开始设计的考核指标。随着集 团的考核力度和关注点不同,我司的 KM 也及时调整推进思 路。 2、关闭公司 OA 办公系统,全面启动 KM 操作平台 公司于 6 月中旬关闭 OA 办公系统,全面启动 KM 操作平 台,所有员工办公均使用 KM,通过前期的努力,我们逐步实现 了公司通知公告、主题新闻、知识文档、内部沟通等栏目,并 逐步实现部分办公 E 化。吸取其他兄弟工厂的教训,我司在 实现 KM 办公操作平台全面推进的道路上并没有出现“回归 起点”的现象。 3、开展知识管理培训,全面推进深入人心 本年度共开展了 2 次公司级培训,所有部门 KM 推进专 员及公司领导均参与培训,部门均按要求对培训材料做了转 训,受训面积大,人员多。 培训材料内容较为浅显易懂,主要包含知识管理的重要 性、怎样使用 KM 操作平台、如何有效推进部门的知识管理、 未来公司对 KM 的规划等。通过培训达到了预期的效果,较 好的促进了部门的 KM 推进工作。 4、建立完善沟通机制,每月开展 KM 推进会 每月按时召开知识管理推进会,会议内容主要包含前一 月推进存在的问题点;数据回顾及注意事项;本月的推进指 标和控制点;沟通和解决事宜等。 通过培训和每次会议的回顾,我司的各项指标均有所提 升,知识管理的流程效率由最开始的 4 个小时缩短到 1 个小 时以下;上传量由最开始的达不到控制值提升到达到目标值,并 超额完成任务;审批流程进一步优化,流程设置标准化一,有 效地保障了文档上传的规范性。 5、加强与总部沟通,寻求有利资源 在推进过程中,发现问题及时与总部沟通,有利的保障 了办公操作平台无障碍。由于我司老员工较多,KM 密码设置 较为复杂,记忆起来较为困难,所以每月有很多同事因为密 码问题不能正常使用办公平台。通过与总部积极争取,密码 设置权限下放,与 E-HR 系统邮箱绑定后的 KM 账号可以在我 司自主设置,由于遗忘密码而长时间不能使用 KM 的人员减 少为零,维护时间由以前的 2 天以上缩短为随时反映随时解 决。 作为一名新进人员,没有经过详细的知识管理培训,很 多疑难问题不能得到有效的解决。通过与总部沟通,特邀企 划总部匡老师来黄培训,讲解 KM 操作规程,发展趋势,为日 后工作的有效开展提供了保障。 二、 现场管理彷徨中看到曙光 接手现场管理接近半年,这半年来,我不断地摸索,不断 地学习新知识,努力尝试在徘徊中寻找有效地推进模式。 1、 现场检查、月度考核按计划进行 周模块检查、月度检查、节前大检查、旺季轮值检查, 按计划有条不紊开展,月度考核按时提报。特别是在 9 月开 展的“现场管理整改月”活动为集团审计顺利进行提供了 有力的条件。 2、 开展班组 6S 培训,用理论和案例武装头脑 下半年共开展 6S 班组培训 4 次,培训参与人员共计 70 余人。培训课件以理论结合班组实际,具有针对性。 但是我也从中发现问题,例如:培训课件涉及班组实际 的较少,涵盖面不广,很大的原因在于我对班组的实际工作 过程和现场不是很了解。针对这一问题,我将在下一步的计 划中做调整。 3、 调整推进思路,转被动为主动 在现场管理的推进过程中,不难发现存在以下问题: (1)、检查人员的技能参差不齐,检查结果存在差异。 (2)、检查人员责任心有待加强。没有按要求按时间检 查;同样是检查,有的同事花两个小时,有的同事只需要半个 小时。部分同事也许只看了一个地方就草草了事。 “老好人” 我们要做,但前提是我们做的工作有原则,失去原则做好人, 最终的结果就是成为公司成长进步的绊脚石。 (3)、虽然一再强调 6s 检查要涉及到公司的方方面面, 但检查时检查人员更多的是检查公司的生产区域,对于办公 室的检查相对较少,这就会出现以下现象:检查结果显示:职 能部门问题点较少,生产部门问题点较多;所辖面积最广,人 员最多,流动性较大的部门问题点越多。 (4)、部分问题点重复出现。从检查结果来看,有许多 问题点重复出现 ,比如办公室有蜘蛛网、劳保穿戴不规范、 登高作业没有办理证件且防护不到位等等。这些问题有时 在不同部门出现,有时在同一部门出现,甚至有时在同一个 地点或区域出现! (5)、部门被动接受考核,员工被动整改项目。 针对以上问题点,于 10 月下旬组织公司所有的 6S 推进 员开展研讨会,通过讨论,大家一致决定修改考核办法,调整 推进思路。新的推进思路以部门推进为主导,公司考核检查 为辅,重点突出部门的能动性,提高部门参与度。 注:新的推进思路 新的推进思路强调部门人员参与,突出人的主观能动性,试 运行以来,虽然有很多同事觉得不适应:需要改变旧的传统 模式,需要想方设法使得班组人员支持本部门的现场管理工 作,需要加大部门班组的沟通力度,等等,这些给部门 6S 专 员带来较大的工作量,但是通过一个多月的实施,我们可以 看到很多的亮点:有班组主动向我们寻求帮助;部门重视程 度提高等。这个过程这是必然的,也是很有必要的,新思路 能否得以推广必然要经历阵痛。 三、包装有效工时利用率稳步提升 通过以上图表,可以看出,我司包装有效工时利用率稳 步提升,下半年的数据较好的反映了我司的正常水平,实际 值达到控制要求。 1、组织人员学习包装有效工时 本年度,共组织人力资源部、包装部班长及以上人员参 与包装有效工时学习 4 次,其中依托总部资源培训 1 次,包 装基层班组培训 1 次,培训人员累计达 30 余人。组织相关 人员学习包装有效工时,可以让基层管理者从概念到实际掌 握原理并指导生产,从而有效的促进我司工时利用率的提高。 2、规范包装有效工时管理 4 月 1 日,包装有效工时管理规定在我司正式试运行,这 标志我司在包装有效工时管理上已经实现制度化。为有效 实现该规定并使得我司在集团有效工时中排名稳步提升,5 月初对该管理规定做了第一次修订,增添了利用率推进考核 激励办法。 通过几个月的试运行,9 月又对规定做了第二次修订,新 的规定较为全面,系统的阐述和规范了有效工时管理,新的 考核办法能够起到较好的推动作用。 3、定期召开包装有效工时数据回顾会 每月召开包装有效工时利用率数据回顾会,围绕单月包 装有效工时数据分析、包装有效工时考核推进和存在问题 及改进计划三个方面召开会议,形成会议决议和下月改进方 向,并对上月的结果做出通报和考核。 4、规范员工考勤,反映真实水平 班组考勤作为收集数据的主要来源之一,其准确性如何 对后期的数据分析影响很大。上半年的考勤数据不是十分 准确,班组打考勤总会与实际相差很大,不能较好的反映我 司有效工时的真实水平。通过培训,利用班组会议等多种手 段和方式加大员工对有效工时的理解,严格规范考勤管理制 度,对出勤不足 30 分钟的不予记录,出勤大于 30 分钟而不 满一个小时的记 30 分钟,短短的一个月时间,有效工时上升 幅度很大,并一直持续和保持到现在。 有效工时利用率报表作为 HR 月度报表中的一部分,几 个月作为加分项目,也为我部门 HR 绩效积分卡全集团排名 第五提供了有力的保障。 反思篇 回顾过去一年的工作,虽然取得了不少的成绩,但我仍 感自己有不少不足之处: 1、只是满足自身任务的完成,工作开拓不够大胆等; 这一点在现场管理推进的过程中表现突出,话说“初生 牛犊不怕虎”,作为职场新人,有效地执行和大胆的创新是 不可或缺的。在实际的工作中我 碰壁较多,同事的不理解,被考核的部门或个人的质疑, 让我在工作中不能放开手脚。 每个人都希望自己是最受欢迎的,也希望自己是个老好 人,我也一样。现场管理作为公司的一项基础管理,涉及考 核的项目很多,与部门或个人的利益息息相关,如一味的做 好人,带来的后果就是公司不能有效的实现标准化,不能创 造更多有价值的财富。 担心自己会被世俗同化,希望自己的工作能有自己的元 素,在接下来的工作中,我希望自己能再大胆一些,虽然我知 道我一定会犯错误,但是我更肯定,这一定会为我们带来一 份意外的惊喜! 2、细节把握不到位,掌控能力有待提升 细节决定成败,两次集团培训让我较为全面的掌握了培 训流程和注意事项,但是关注细节还有待进一步的加强,这 一点我还需要向其他同事学习。 通过一年来的工作和学习,我看到了自身的不足和成长 空间。我不缺少上进心,不缺少勤奋,也不缺少信心,我需要 的更多的是怎样提升管理能力,怎样做好目标分解,怎样提 升掌控能力。 计划篇 为有效地保证 XX 年工作的顺利进行,我对接下来的一 年工作做了整体的规划,主要围绕以下几个方面: 一、 知识管理 虽然目前我司的知识管理推进工作已经走上了正规化 的道路,但是与其他先进工厂还存在差距。目前我司的知识 管理还存在 5 大问题:流程(规章制度)没有实现网上审批; 业务文档上传不够及时,没有充分发挥各栏目的作用,目前 还有空栏目存在;各部门的使用程度不一致;经验案例总结 不够,没有真正挖掘出员工的知识财富;员工论坛还不够活 跃。 XX 年的工作重点除了要解决以上问题外,还需要从以下 几个方面加以改进: 1、 从知识应用到知识创新,实现由显性知识到隐形知 识的转变。 知识管理发展阶段分为三个阶段:知识沉淀、知识应用、 知识创新,三个阶段从前到后逐步实现由显到隐的转变。我 司目前还处于在第二阶段,工作重点还放在聚集业务与职能,持 续推进 KM 系统应用这个层面。知识创新作为公司未来发展 的方向还没有形成自己的亮点,上传的文档还多停留在业务 文档层次上,工作方法和模板、案例管理还没有真正价值。 XX 年,我司知识管理推进将会在上传文档质量的严格把 关下细化分类频道上传指标,重点考核将放在创新型栏目的 更新频次和质量上。 2、 完善新的审批流程设计,真正实现 E 化。 XX 年 11 月 19 日,企划总部匡老师为我们做了 KM 培训, 重点介绍了新审批流程的设计和操作方法,接下来的工作就 是要更新审批流程,完善和固化公司一些常见的审批流程, 逐步实现办公操作无纸化,提高办公效率。 3、 利用企划总部资源,打造黄石公司“知识地图” 。 “知识地图”作为 XX 集团 KM 推进的一项大工程,希望 能借助集团的有利资源,在 XX 年打造我们黄石公司自己的 知识地图。 知识地图是知识管理实现的重要手段,其可以帮助用户 知道在什么地方能够找到知识。完善知识地图有助于知识 的重复利用,有效地防止知识的重复生产,节约检索和获取 时间;发现“知识孤岛”并在它们之间建立联系,以促进知 识共享;同时还发现企业内部能有效促进学习的非正式社团,并 能协助员工快速获取所需知识。由此可见,知识地图的完善 可以避免无效的工时,实现 KM 平台知识链的建立。 二、 现场管理 通过半年来的摸索和外出学习,我对现场管理有了更进 一步的认识。 (1)、 “有效推行”是一切的前提 没有载体,先进的理念就是空中的云,十分美丽、好看 却不中用,而且只要风一吹就踪影全无。对企业而言,6S 就 是一种载体。有效推行 6S 活动,可以把“细节决定成败” 的理念转化为员工的工作行为;有效推行 6S 活动,可以激发 出员工的改善热情,逐步培养出追求卓越的企业文化。当然, “有效推行”是一切的前提,否则 6S 也会与其他推行过的 活动一样,只是过眼烟云。 真正的“执行文化”讲求的是高效率、高质量、低成 本,我们需要加强的是将决策转变为过程和结果的效率! (2)、现场管理绝对不是一个人的事情 现场管理是一个系统性的工程,需要每个管理者,每个 员工的共同参与,共同践行,共同提高,以达到相应的效果和 目的。一个人做现场管理也许能形成一个点,但是绝对不能 形成一个面。 现场管理我司已推进 7 年有余,但是与精品公司的要求 与标准还相差甚远。员工自主能动性有待提升,参与意识不 强,被动接受考核,思想观念有误区等等均不同程度的影响 了我司现场管理的推进效果。 结合我司的本身的实际情况,我觉得需要从以下几个方 面提出改进方向: 1、统一思想,提高认识,扭转“现场管理就是找茬”的 错误思想。 6S 推进不仅是要落实一种科学长效的管理方法,更重要 的是要树立一种创新的管理理念。现场管理规范的核心是 科学处理现场的人、物品、场地三要素之间的关系,而员工 是创建“6S”的主体,为此我们首先让员工统一思想,提高 认识,发动员工一起行动,扭转“现场管理就是找茬”的错 误思想,让员工真正理解现场管理的最终目标是要全面提升 自己的工作效率,创造更多的价值。 2、讨论编制部门(班组)现场管理考核细则。 鉴于前期没有制定较为详细的部门(班组)现场管理考 核细则和标准,检查人员的主观性很强,检查结果有失公平 这一现象,人力资源部计划组织部门 6S 专员探讨编制部门、 班组现场管理检查考核细则,检查时,检查人员将依据检查 标准做详细的评判。 3、建现场管理示范点,树标杆,以点带面。 事实证明榜样的力量是无穷的,现场管理也一样,也需 要有人指路。只有先行者在实施后获得“好处”才有可能 引起更多效仿者的注意。 实施程序: a) 由 6S 小组在办公室、生产板块的部门中选出 3 个 区域作为示范区(1 个办公室、2 个生产班组)。选择标准是:具 有共性,且人员、区域管理规范,在现场管理中有表率作用。 b) 选中部门列建设的计划报给人力资源部,并协同人 力资源部共同制作示范区的标准模板,以标准图片的形式张 贴在各工段。将图片公布到简报、宣传栏、KM 等载体,让员 工在目视宣传的作用下形成固定的摆放标准。 c) 选中部门用 3 个月的时间按示范区的标准去建设维 持。 d) 人力资源部安排 6S 组员每周跟踪选中部门的进度 及建设情况,通过强化检查去规范部门及员工的行为。将跟 踪的情况汇总,在每周调度会上汇报。 e) 2 个月后由 6S 组员按示范区标准进行初验。 f) 由总经理或分管领导对第一批示范区的正式验收。 g) 验收完成的示范区,在班组门口挂放“第*批现场示 范区”字样标识牌,并且在宣传栏及 KM 载体上进行宣传。 h) 组织各部门对示范区进行学习与标准的培训 i) 进行第二批示范区的建设。数量增加为 3 个。建设 流程重复 a-g。 4、鼓励部门研发现场管理培训课件,结合部门班组实 际开展培训。 以前部门、班组的现场管理培训均有公司人力资源部 统一安排,这不仅要求培训人员对各个部门实际情况有很深 层次的了解,而且还不能带动部门现场管理员或是其他有培 训能力人员的人才开发,不利于公司长远发展,针对这一现 状,在未来现场管理的培训实施上做出调整,鼓励部门研发 现场管理培训课件,结合部门班组实际开展培训,我部将对 优秀推进员工给予奖励。 三、 包装有效工时 有效工时利用率的分析,揭示了整个工作过程组织的合 理性与有效性,可以由此明确哪些工时消耗是必须的、有效 的,哪些工时消耗是不合理与无效的,从而更加充分合理地 利用工作时间,克服时间上的浪费现象,挖掘工作潜力,改进 工作方法,提高工作效率。 虽然我们的有效工时提升幅度较大,但是与集团先进工 厂之间的差距