《人力资源预测》word版.doc

人力资源预测第一节 核查现有人力资源人力资源预测的第一个环节就是现有人力资源的核查，即诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步。在没有摸清企业人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，要么不准确，要么造成资源的浪费，结果多以失败告终。只有在对企业人力资源现状准确把握的基础上，及时发现人力资源方面存在的问题，才能对企业未来的发展所需人力资源进行有效的规划，防止意外情况阻碍战略目标的实现。本节将从以下几个方面告诉你如何做好企业现有人力资源的核查工作： u 员工数量和素质结构分析u 员工流动状况分析u 企业人力资源管理现状分析 情景思考高级经理A：“根据企业总体的战略规划，销售部门从本月开始必须要完成至少100万的销售指标，我觉得依靠现有的员工很难达到，也许在下阶段需要考虑招聘。”高级经理A：“目前营销部门低端人才多，高端人才少，因此，需要补充具有丰富营销经验和敏锐市场眼光的高端一点的，比如说有三到五年工作经验的营销人才。”高级经理A：“根据我对营销部门工作量的了解以及对招聘过来的高端人才对低端人才的带动作用，我已经仔细预测过了，大约招聘3-4个。”人力资源经理：“好的，我会根据人才市场情况以及企业的总体状况做最后平衡，在几天后与您讨论最终的招聘计划。”进行人力资源需求预测的事情并非由人力资源部门单独完成，各个部门将员工需求的资料提供给人力资源部门后，人力资源部门会将资料与企业高层管理人员的战略分析相结合，综合考虑企业的总体状况，以最终做出合适的员工需求预测。你在工作中遇到过这样的情况吗？你是如何参与的？ 技能训练一、员工数量和素质结构分析在对企业员工数量和素质结构进行分析中，需要对现有的人力资源的数量、质量、类型、年龄等方面的信息进行分析，以便结合员工的需求变化、工作态度等情况，决定完成各种业务实际所需的人才。 (一)人力资源数量分析人力资源数量分析的重点是探讨企业现有的人力资源数量是否与企业的实际业务量相吻合，也就是说现有的人力资源配置是否达到最佳状态。要做到这一点就必须测量企业内部各项业务所包含的工作量以及处理这些工作的工作时间与员工需求，但在计算员工需求时必须减去缺勤、离职人数，只计算每天的实际工作人数。目前企业采用的确定实际工作人数计算方法主要有如下几种：1、工作分析法这种方法是以按照工作分析结果编制的工作描述和工作规范为基础，计算出完成各种工作实际所需的员工。（1）工作信息收集在进行工作分析时，对各项工作的内容，按发生频率、处理时间等进行调查，并以此为基础计算每项工作的工作量。工作量的计算一般以月为单位，发生频率按年、月、日做记录，处理时间则以分为单位比较好。收集工作信息，可以采用的方法有：l 观察法观察法是工作分析人员通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的工作信息归纳整理为适用的文字资料。采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，员工的士气、价值观念等隐含的信息。通过观察法取得的信息比较客观和准确。但是要求观察者有足够的实际操作经验。观察法一般存在以下几个问题：不适用于工作循环周期很长和主要是脑力劳动的工作、不能得到有关员工任职资格要求的信息、紧急而又偶然的工作行为不易观察到。l 写实法写实法与观察法相同，属于客观的描述方法，但不象观察法那样一定要亲临现场。写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，常用的方法有：工作调查表法、工作日志法和核对法。工作调查表是根据工作分析的目的、内容等所编写的结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息。工作调查表使用范围很广，是一种常用的工作信息提取方法。工作日志就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也低。但是可使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大起伏的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。另一方面工作执行者在填写时，往往会因不认真而遗漏很多工作内容，并在一定程度上影响正常工作。若由第三者填写，人力投入量又非常大。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。这种方法结构性很强，使用方便，并且一类工作只需一份清单，减轻了信息收集的工作量。通过对工作清单进行适当的调整，可供长期使用。但是工作清单拟定比较困难，而且很难包容工作的全部内容，也很难发现一些隐含的工作变量。为了保证工作信息收集质量，在拟定工作清单时应注意信息的完整性。为此，工作清单的构成应包括以下四类要素：工作性质、工作内容、工作职责、工作环境。l 典型事例法典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。比如把文秘员工的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。这种方法可直接描述员工在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。由于所分析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。但是收集归纳事例并进行分类需消耗大量时间。另外，事例所描述的是具有代表性的工作行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。l 关键事件法在工作信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：员工有时并不十分清楚自己正从事的工作的职责、所需能力等。此时，你可以采用关键事件法。关键事件法的主要原则是认定员工与职位有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从上级、员工或其他熟悉职位的人那里收集一系列职位行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职位绩效。这种方法考虑了职位的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：（1） 导致事件发生的原因和背景；（2） 员工的特别有效或多余的行为；（3） 关键行为的后果；（4） 员工自己能否支配或控制上述后果。具体的方法是，工作分析人员可以向被调查员工询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让被调查员工给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让被调查员工将其分摊到各个能力、素质中去。在大量收集这些关键事件信息以后，可以对它们做出分类，并总结出职位的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职位的静态信息，也可以了解职位的动态特点。关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职位行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职位分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职位绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职位分析工作就不能完成。（2）计算各项工作员工配备以每月的总工作量所需的时间除以每人每月的工作时间，就可以计算出每项工作实际所需员工，注意在计算时应扣除工作时间内的休息时间。休息时间可按工作抽样法，根据调查资料计算出来。工作分析是人力资源数量及素质结构分析过程中很关键的一项工作，在这个过程中将仔细分析每个职位应有的职务、责任、权限， 以及履行这些职、责、权所需的资格条件，可以使企业充分了解由具体人从事的工作及对员工的行为要求，为人事决策奠定坚实的基础。企业由各种各样的职位构成，通过工作分析可以详细说明各种职位，从整体上协调这些职位之间的关系。从而奠定企业组织结构和组织设计的基础。通过工作分析，也可以详细说明各级员工的职责，从而避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。2、动作研究法动作研究法是指在工作地点测量员工完成某项工作或某一操作单元所需的时间。这种方法主要用于制造业的生产职位，也适合那些重复简单的事务性工作。它利用码表测定工作时间作为基础而求得标准时间，然后以此计算所需标准员工的数量。标准时间是指生产一个单位产品所需的时间，是由纯工作时间乘以(1+休息时间比率)而求得，一天总共需要时间是用标准时间乘以一天目标生产量而求得。因此，采用动作研究法需要对员工的工作技能、努力程度及工作环境的因素进行评价以便调整时间，同时还需考虑员工的私事、疲劳程度和工期延误等情况，以便决定需要延长的时间，从而求出此项工作在正常的技能、努力程度与工作环境等状况下完成的标准时间。确定标准时间后，再根据标准时间来计算标准的员工需求数量。3、工作抽样法工作抽样法是运用统计学的概率原理，采用随机抽样的形式，利用数学计算测定某个部门在一定时间内实际做的工作占规定工作量的百分比，再以此测量员工的利用效率。这种方法不但可用于生产职位，而且可运用于重复性的业务。由于使用工作抽样法同时可观察许多样本，因此比动作研究法节省人力和经费，但工作分析人员必须事前充分了解研究对象的工作内容和业务流程。工作抽样法的步骤是先决定观察次数，再根据测 量的结果计算工作的标准时间，然后计算完成规定工作量所需要的员工数量。4、绩效分析系统法绩效分析系统法是记录员工在一至两个月期间，每人每日工作的名称、工作时间和工作量。根据记录可了解到某个职位在某一时间内可完成哪些工作。每项业务的处理时间标准则根据观察统计结果设定，并以此为基础计算所需要的员工数量。这种方法适应于重复性的业务。其使用程序如下： (1)设计个人的业务记录表每当员工做完工作，立即记录工作名称、处理时间和工作量。如果无法用数字表示工作量，应用完成的百分比来表示。 (2)调查开工率开工率是指一个成本点上正式生产时间与辅助时间之和与设备计划工作天数之比。开工率可根据个案用开工时间等方法表示：开工率(正式生产时间辅助时间)/职位生产时间100%（计划生产时间/职位生产时间）100%。开工率也可利用前面所说的工作抽样法计算出来。 (3)确定处理每项业务的时间标准每项工作处理的标准时间可根据平均数（取所有完成此项工作所需要的时间的平均值）或中位数（取所有完成此项工作所需要的时间的平均值）等方法计算。如果要修正标准时间，应与记录者面谈，并根据实际情况进行修正。 (4)计算所需的员工数量利用前面已计算出的数据，根据下列公式计算所需的员工数额。 员工定额=（每月的工作量统计的标准）/（每人每月的工作时间-每人每月平均的缺勤时间）开工率。5管理幅度法和线性责任图法管理幅度法和线性责任图法比前面几种方法都简单易行。管理幅度法是根据管理幅度来决定员工数额。管理幅度指一位管理员工能够有效管理的下属人数。企业政策越明确，管理者制定政策所需的时间越少，则管理幅度越大；获得上级支持越多且下属能力越强时，其管理幅度也越大。这种方法根据垂直的企业管理层级分类决定合适的管理幅度，再以此为基础进行多层次的管理子层级分类，以便决定各层次的管理人数，最后计算出员工数额。线性责任图法是将企业内的业务与员工，以矩阵的行与列形式加以排列，并将各个员工对各项业务的责任记入矩阵表内。这样，就明确地表现出业务和决策是由谁在何时进行以及应该达成的程度。线性责任图比组织结构图或工作说明书更能明确企业内的责任与权限关系，因此可作为计算员工定额的重要资料。当然，也可以个别职位的责任程序和现在负责该职位的人数为基础，计算出在各责任水准上实际需要多少员工。（二）内部人力资源的知识及技能结构分析企业生产经营的顺利运转需要各方面的人才，既需要掌握不同知识的专业员工，也需要不同技术层次的员工，这样才能在保证生产经营任务完成的同时，尽可能降低人工成本；既保证了企业的需要，又使员工才能得到充分的发挥。因此，企业员工群体的知识和技能结构是衡量企业人力资源素质高低的一个重要指标。1、年龄结构一方面，员工的年龄结构关系到企业发展过程中员工新老更替的顺利进行；另一方面，不同年龄的员工对不同的职位有不同的优势和作用。年龄结构分析一般按员工的年龄进行分组统计，用统计图或统计表反映出员工的年龄分布状况，并预测今后年龄结构的发展趋势。2、专业技能结构专业技能结构主要指员工中掌握不同知识技能的员工之间的比例关系。企业的运营需要多方面的人才，既需要有一线的操作员工，又需要有工程技术员工，还需要有管理员工；在各类员工中又有其专业分工结构的问题。只有企业生产经营中所需要的各类员工按比例有序地结合起来，企业人力资源才能得到充分合理的利用。专业技能结构，可以通过计算各类专业技术员工的比例来分析，也可根据工作分析的原理进行分析。3、员工队伍的整体素质评价由于所属的行业不同，面对的目标市场不同，经营的产品不同，企业对员工的素质要求也不相同，但任何企业都要求其员工必须适应本职职位。员工对其职位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。员工对其本职职位的适应性可用适职率来表示。适职率等于适应职位所要求的素质的员工人数与企业员工总数之比。 二、员工流动状况分析预测未来的人力资源状况还需要考虑员工在企业内部以及在内部与外部之间的运动模式，也就是员工流动状况。在劳动力市场中，任何企业都会因为诸如企业战略调整、内部管理环境变化、外部竞争环境变化以及自然因素等原因而随时出现退休、离职、辞退、下岗以及伤老病死等人力资源的损耗以及录用新员工以补充和满足企业对人力资源需要的情况。以人力资源的适度流动来维持企业员工队伍的新陈代谢，对保持企业的效率与活力具有重要意义。人力资源的流动状况，是企业人力资源规划必须充分考虑的因素。人力资源流动率指企业一定时期内某种人力资源变动(离职或新进等)与员工总数的比率。人力资源流动率通常是考察企业与员工队伍是否稳定的重要指标。适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。由于人力资源流动率受到多种因素的影响，因此计算方法较多，作为高级经理人，你不必全部掌握，在这里仅介绍三种常用的比率：1、员工离职率员工离职率是以某一单位时间(如以月为单位)的离职人数，除以工资册上的月平均人数：(月初人数+月末人数)2，然后乘以100。以公式表示：离职率=离职人数工资册平均人数100离职人数包括辞职、免职、解职人数。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月为单位，如果以年度为单位，便要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。2、员工新进率员工新进率是新进员工占工资册平均人数的百分比。用公式表示为：员工新进率=新进人数工资册平均人数1003、净人力资源流动率净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职员工而雇佣的人数。用公式表示：净流动率=补充人数工资册平均人数100分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于处于成长状态的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于处于紧缩状态的企业，其净流动率一般等于新进率；而处于稳定状态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。人力资源流动率作为测量企业内部人力资源稳定程度的尺度，其大小与人力资源政策及劳资关系有着密切的关系。若人力资源流动率过大，一般表明企业员工不稳定，劳资关系存在较严重的问题，或企业的业务处于起伏波动状态。流动率过大不仅会增加管理工作的难度，而且容易导致企业生产效率降低，增加企业挑选和培训新进员工的成本；反之，若人力资源流动率过小，又不利于企业员工在观念和技术方面的吐故纳新，很难通过竞争机制保持企业的活力。因此，人力资源不可没有变化，但变化又不宜过大。维持企业适当的人力资源流动率才能保证企业的稳定与发展。究竟什么是企业的适当人力资源流动率，应视企业的性质、人力资源政策、业务发展、企业历史以及企业商誉等具体情况而定。一般的原则是：蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些；企业高层员工的稳定周期宜长些，基层员工则可短些。对企业员工的流动进行分析，将指导人力资源规划中建立人才预警系统，对流动性较大的职位及早做好补充计划，针对关键职位，进行业务分解，同时建立后备员工梯队，以避免员工流失，尤其是关键员工的流失给企业带来的不利影响。在对企业的员工流动状况进行分析的同时，也要注重对企业员工流动的原因进行分析。如果是由于企业管理风格、管理制度的原因导致的，应该考虑在人力资源规划中的人力资源管理政策调整计划中予以体现。三、企业人力资源管理现状诊断人力资源管理现状诊断的目的是发现企业人力资源管理工作中现存的问题。（一）人力资源管理诊断工具人力资源管理诊断多采取如下工具：1、调查问卷法调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点： (1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。 (2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。 (3)不用威胁性的语句。 (4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。 (5)问卷回收率必须达到一定比例。(6)要作问卷信度分析。2、量表调查法量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对员工管理状况进行全面调查的方法。量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析。 3、面谈调查法 面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。4、统计分析法 统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。5、个案分析法 寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行员工组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性员工功能测评是员工业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，6、图像描绘法 人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。7、德尔斐催化法这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。（二）人力资源管理诊断报告要点1、人力资源管理现状和原因分析通过对全体员工进行问卷调查，可以得到整个企业人力资源管理方面的结果信息。2、企业主导价值观价值观是企业文化的核心，了解企业价值观就可以了解企业文化，在此基础上，可以招聘与企业价值观一致的人进入企业。3、员工忠诚度及其原因了解各部门和各层次员工对企业的忠诚程度，并分析影响忠诚度的原因（比如影响员工流动的原因等），为提高员工忠诚度提出分析性建议。4、员工压力状况及其原因了解各部门和各层次员工所面临的压力状况以及原因，提出改进措施，增进员工健康水平，提高满意度。5、员工工作满意度及其原因了解员工对工作的满意程度，以及影响满意程度的因素，据此可以重新设计工作职位职责，减少角色混淆、角色冲突，对不适应当前职位的员工进行工作职位调换。6、员工的人际关系满意度及其原因了解员工对团队内部人际关系的满意程度，分析不满意的原因，然后进行改善，减少员工之间的内耗，增强团队凝聚力和士气。7、薪酬制度满意度通过了解薪酬制度满意度，可以为调整薪酬制度提供参考。8、职业前景满意度及其原因了解员工和管理者对自己发展前景的满意程度，可以为企业培训提供参考。9、对公司的认同了解员工和管理者对公司的认同情况，可以为企业文化培训提供依据。10、人力资源管理改进建议应用企业人力资源管理诊断问卷可以帮助高级经理人和人力资源管理部门获得企业人力资源管理现状方面的客观数据，为企业的人力资源管理决策提供科学依据。根据管理诊断问卷的施测结果，将提供有关人力资源管理方面的建议，企业可以根据这些建议内容调整和改进人力资源管理。具体内容将包括：（1）工作职位设计：建议部分工作职位重新设计，以减少角色混淆和角色冲突，理顺管理关系。（2）员工招聘：建议员工招聘过程中，增加部分招聘条件，甄选到更加适合企业的员工，降低招聘成本，提高招聘质量。（3）员工安置：根据调查结果，对部分在职员工提出调整工作职位建议。（4）员工激励：提出提高员工绩效和工作积极性的激励方案和建议措施。（5）薪酬设计：提出调整薪酬结构的建议，以提高员工工作积极性和增强工作满意度。（6）劳资关系：提出改善工作环境、人际关系等方面建议，增强员工的满意度和忠诚度。（三）人力资源诊断工作准则1、要明确根本目的。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。2、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。3、人力资源诊断应与培训工作结合起来，提高企业人力资源部门员工的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。4、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。锦囊要义u 在对企业员工数量和素质结构进行分析时，需要对现有的人力资源的数量、质量、类型、年龄等方面的信息进行分析。u 对企业员工流动进行分析，将指导人力资源规划中建立人才预警系统，以避免员工（尤其是关键员工）流失给企业带来损失。u 人力资源管理现状诊断中要注重企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，同时必须把握住分寸，尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。u 人力资源诊断应与提高员工的素质结合起来。通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识。实战练习测一测1. 进行人力资源诊断需要真正诊断出企业现状中存在的问题，并开出一剂苦口良药，这需要克服阻力，大胆改革，不要受企业原有制度、政策体系的影响，要敢于否定原有的制度体系。 对 错2. 在进行企业现有人力资源的核查工作时，需要特别关注对研发、生产和营销等与公司业务目标直接相关部门的人力资源现状进行分析。 对 错3. 对于工作循环周期很长的脑力劳动的工作，收集工作信息时采用观察法和工作日志法都不太合适。（） 对 错4. 人员流动率越高，证明企业的员工队伍越不稳定。（） 对 错案例分析认真阅读下面的案例并回答问题，然后与他人组成小组讨论各自的答案。公司人力资源及管理现状诊断报告（摘要）一、CDEI 公司人力资源现状 CDEI 公司成立之初就定位为高科技企业，除信息中心委派的员工外新招聘员工大多要求本科以上学历，并且依靠控股公司成都长丰的背景吸引了一批高素质人才。公司现有员工 34 人，其中硕士以上学历 2 人，本科以上学历 24 人，专科以上 7 人，专科以下学历 1 人。具有高级职称 8 人，中级职称 15 人，其他 11 人。员工平均年龄 30 岁。其中，综合管理部、市场部员工年龄普遍较年轻，并且均为新员工；资源部、新闻部、电子政务部员工大多为信息中心委派的员工，年龄偏大，对教育行业十分熟悉，有丰富的经验，但由于长期在国有事业单位工作，积极性、主动性和纪律性较差，管理困难。二、 CDEI 公司人力资源管理现状 （一） CDEI 公司人力资源规划及员工招聘现状及存在的问题 从 CDEI 公司的招聘现状来看，主要存在以下问题：1、招聘的需求只着眼于眼前的事务，未立足于企业的长期发展；2、没有形成固定的制度，招聘具有很大的随意性；3、配套的薪酬体制没有建立。4、由于公司没有进行职位分析，也没有职位说明书，致使综合管理部在招聘时不能明确应招聘员工的要求，往往只能与部门经理一道拟订大概的招聘条件。5、公司招聘时的考评办法基本上只有面试一种方式，往往也是总经理认为行，就留下，具有较大的随意性。（二） 公司薪酬体系分析 CDEI公司在薪酬体系中主要存在以下问题：1、工资结构不合理2、缺乏公平性3、缺乏激励性4、缺乏薪酬的配套措施（三）公司绩效评价系统分析 公司考评体系存在的问题公司虽然一直强调绩效考核，每季度都在进行绩效考核，但是由于配套措施的欠缺和考核体系中的诸多缺点，使绩效考核没有落到实处，仅仅流于形式，具体说，公司的考评存在以下问题：（1）考评意识淡薄，考评人员缺乏必要的考评技巧和知识。（2）没有科学的信息收集渠道。（3）考评渠道单一。（4）考评标准制定不合理。（5）考核内容不全面。（6）考核结果没有合理运用三、员工流动状况由于 CDEI 公司在薪酬体系上的不合理,再加上在培训、晋升等方面的缺乏，公司有部分中层管理人员和业务骨干情绪很大，在 2003年 16 月就有 2 名中层管理人员和 3 名业务骨干辞职，尽管公司也作了一定挽留，但他们还是相继离开了公司，一时，公司员工人心不稳，各种传言和丧气的言论四起。应该说公司的薪酬水平在本地市场还是比较高的，公司也正是凭借这一点在人才市场吸引了一些优秀人才。但是，公司在激励机制上却非常欠缺，以至于这些优秀人才在职位上并没有发挥最大潜能，员工的积极性和主动性都没有调动起来，致使员工工作热情不高，工作效率低下。在市场竞争加剧的情况下，CDEI 公司为实现差异化战略，建设丰富的网络资源和提供高质量的客户服务，必须重新构建人力资源管理体系，改变人力资源管理中的混乱局面，充分发挥人力资源优势，提高员工的主动性和积极性，提高工作效率。四、 公司员工培训系统分析公司基本上没有任何形式的培训，新员工在招聘进入公司以后，首先由综合管理部对其介绍一下公司的基本情况以及劳动纪律，然后由部门经理介绍职位情况及安排工作，基本上没有上岗前的培训。基于这种情况，公司在招聘的时候都要求具有相应工作经验。综合管理部也曾经提出过培训方案，但由于培训费用太高未获通过。另外，公司在每年年终考评时，会对表现突出的员工给予培训奖励，通常是本地人才机构举行的专业培训，但由于费用太高，培训的面也很窄，每次就 2、3 个员工。公司对自己参加学习、培训的员工也明文规定，予以一定时间上的支持，但在具体实施的时候也仅仅在员工参加考试、答辩时准以事假。由于公司在员工培训方面的缺乏，导致公司不能整体提升员工的知识与技能，员工只能靠自学来提高自己。 公司缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工没有归属感和发展目标，工作的动力仅来源于自身的发展目标和责任感。公司没有采取有效的激励手段鼓励员工学习新知识和新技能，对参加自己学习和培训的员工没有给予时间和经济上的支持，在决定职位晋升和薪酬调整的时候没有充分考虑能力的因素。 公司没有与员工一道对员工的职业生涯进行规划，大部分员工没有明确的职业生涯规划，致使很多员工所从事的工作与员工职业发展目标和需求矛盾，无法引导员工将个人目标与企业目标协调一致。 请回答下面的问题1、根据案例中提供的信息，你认为在现有人力资源核查时应该重点分析哪几个基本方面？2、你认为在现有人力资源核查时，你能为人力资源管理部门提供哪些基本信息？ 行动建议1. 尝试分析一下企业员工的数量、素质结构以及流动性特征。2. 尝试剖析自身的领导风格以及企业的人力资源管理文化环境。3. 参与人力资源诊断并与人力资源部或咨询机构进行深度交流。参考答案第一节 核查现有人力资源测一测：1 错。人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。2 对，这样可以了解目前公司是否具有充足的人力资源来实现战略目标，进而为制定各部门的人力资源配置原则提供信息，也为人力资源需求调查提供信息。3 对，观察法不适合工作循环周期很长的工作也不适合脑力劳动的工作。工作日志法不适合工作循环周期很长的工作。4 错。适度的人力资源流动率是保证企业新陈代谢的条件。正常范围内的人员流动是企业保持自身活力的需要案例分析：1、对企业人力资源现状进行核查应重点分析员工招聘现状分析、薪酬体系现状分析、绩效评价系统分析、员工流动状况分析、公司员工培训系统分析，要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系，并尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排，不片面否定，把握住“分寸”。2、在现有人力资源核查时，高级经理人应尽可能为人力资源管理部门提供关于企业的基本战略定位以及企业战略目标对人才要求的基本信息。第二节 预测人力资源需求与供给所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。本节将从以下几个主要方面告诉你如何做好企业内部人力资源的需求和供给预测工作： u 进行人力资源需求预测u 进行企业内部人力资源供给预测u 进行企业外部人力资源供给预测u 进行人力资源供需缺口分析情景思考王某是一家民营电子企业的HR经理，他每周有固定的两天出现在某人才交流中心固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。我们先是受邀走访了他们企业，后来又在人才交流中心碰到十几位曾在这家企业工作过的员工。经过近半个月的调查，答案渐渐清晰。 “你们企业预测过人力资源需求吗？”“没有，从来没有。”这个经理显然觉得我们的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足过，何须考虑未来。然而问题就出于此，在这家企业工作或曾工作过的人反映了四个主要问题：第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的相当一段时间内不知道自己应该做什么；第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽机会。 这位经理开始认同，深悔自己浪费了太多的时间在没有计划的招聘桌上。或许他缺的不仅仅是一份人力资源预测报告，但这是改进的第一步。对人力资源进行规划，必须掌握未来情况，而未来具有很大的不确定性，因此，只能通过预测对未来做出一个尽可能贴近的描述。在人力资源规划中，最关键是人力资源需求预测和人力资源供给预测，它们是制定各种战略、计划、方案的基础，在人力资源规划中占据核心地位。 技能训练一、进行人力资源需求预测人力资源的需求预测就是估计企业未来需要多少员工，需要什么类型的员工。因此，人力资源的需求预测应该以企业的战略目标为基础，既要考虑现行的组织结构、生产率水平等因素，又要预见到未来由于企业战略目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，生产工艺的改进，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。（一）人力资源需求预测的操作步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体操作步骤为：1、现实人力资源需求（1）根据职位分析的结果来确定职位编制和员工配置；（2）进行人力资源盘点，统计出员工的缺编、超编及是否符合职位任职资格的要求；（3）高级经理人、人力资源部门以及部门经理就上述统计结论进行讨论，并修正统计结论；（4）该统计结论既为现实人力资源需求。2、未来人力资源需求（1）根据企业发展规划，确定各部门的工作量；（2）根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职位及人数，并进行汇总统计；（3）该统计结论既为未来人力资源需求。3、未来流失人力资源需求（1）对预测期内退休的员工进行统计；（2）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；（3）将（1）、（2）统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求。4、企业总体人力资源需求将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。注意这种汇总不是简单算术加总，而是对企业实际人力资源需求的一种综合考虑。（二）人力资源需求预测的定性方法 1、现状规划法 人力资源现状规划法是最简单的预测方法之一，较易操作。它假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，企业的人力资源也处于相对稳定状态，即企业目前各种员工的配备比例和员工的总数完全适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，只需要测算出在规划期内有哪些职位上的员工将得到晋升、降职、退休或调出本企业，再准备调动员工去弥补就行了。这种方法适用于短期人力资源规划预测。现状规划法是假定企业各职位上需要的员工都为原来的人数，它要求企业较稳定，技术不变，规模也不变。这一前提条件很难长期成立，对长期的预测效果较差，但能为长期预测提供一条简单易行的思路。 2、经验预测法经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。现在被很多企业所采用。例如，如果认为某车间里一个管理者管理10个员工最佳，因此，依据将来生产员工增加数就可以预测管理者的需求量。又如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，若要扩大生产规模即可按产量(如上衣件数)计算出员工的需求量。运用这种方法，还可以计算出其他有关方面的预测数。例如，某制衣厂，在过去，平均每位工人每天做10条西裤，每20位工人需要一位组长来管理，每5位组长需要一位车间主任。现在预测明年的销售量将增加36万条西裤，如何预测此制衣厂明年的人力资源需求?假设此制衣厂的生产技术保持相对稳定状态，可采用人力资源经验预测法。根据以往的经验，如果增加生产36万条西裤，平均每天要增加生产1 000条，可以得知，明年需要增加100位工人，5位组长，1位车间主任。当有员工流动的情况下，比如晋升、降职、退休或调出等等，可以将经验预测法与人力资源现状规划结合运用。采用经验预测法预测的效果受经验的影响较大。因此，保留企业历史的档案并采用多人集合的经验，可减少误差。这种方法适用于技术稳定的企业的中、短期人力资源预测。 3、分合性预测法分合性预测方法是一种较常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是要求下属各个部门根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本部门将来对各种员工的需求进行预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个企业将来某一时期内对各种员工的需求总数。这种方法要求在人力资源部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，高级经理人和下属各级管理人员能充分发挥在人力资源需求预测中的作用。分合性预测法有很大的局限性，由于会受到各层管理人员的阅历、知识的限制，很难对长期做出准确的预测，因此，此方法仅适用于中、短期的需求预测，在企业做总体调整和变化时尤其方便。4、德尔菲法(Delphi) 德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法，比较适合于长期预测。它是一种直观型的专家集合意见咨询方法，由于其简便易行，被广泛地运用于经济预测分析中，它完全依赖预测者个人或一个小组的特性，即依赖于他们的经验，智力和判断力。（1）德尔菲法的特点:l 不记名投寄征询意见，并且参与预测咨询的专家互不通气，从而消除心理因素的影响。l 统计归纳。收集各位专家的意见，然后对这个问题进行定量统计归纳。通常用回答的中位数反映专家的集体意见。l 沟通反馈意见。将统计归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家意见。由于全部过程保密，所以各专家提出的意见就比较客观。然后，把收回的意见进行统计归纳，再反馈给专家。如此多次反复，一般经过3-4轮，就可以取得比较一致的意见。这种方法适用于长期的、对技术员工的预测。从时间和费用来看，这种方法不适用于短期的或对一般人力资源需求的预测。（2）采用这种方法，应注意的问题是:l 被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人，且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性。l 要给专家提供充分的信息和背景材料，以便其能够做出准确的判断。保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义，即整个过程中用到的职位名称、部门名称等概念要有统一的定义和理解。l 提高问题的质量。不要问那些与预测无关的问题，所提问题应使所有专家都能从同一角度去理解，避免造成误解和歧义。问题的数量不要太多，一般以回答者能在2小时内回答完一轮为宜，使过程尽可能简化。l 允许专家主观估计数字，但要说明估计的依据。l 人力资源部门需要向高级经理人和专家讲明预测对企业和对下属单位的益处以及对生产率和经济效益的影响，以争取他们的支持。（3）德尔菲法的优点：l 能充分发挥专家的作用，集思广益，准确度高；l 采取单线联系，有利于避免偏见，尤其可避免权威人士的意见对其他人的影响；l 有利于专家根据别人的意见修正自己的意见和判断，不致碍于情面而固执己见。（三）人力资源需求分析的定量方法定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用的、较为简便的方法有以下几种：1、工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间(如每天)每人的工作负荷(如产量)，再根据未来的生产量目标(或劳务目标)计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。 例如，某工厂新设一车间，主要有四类工作。现拟预测未来三年所需的人力资源最低数。 第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间分别是：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来三年每一类工作的工作量(产量)，如下表所示。 表3-2-1新设车间的工作量估计时间工作 第一年 第二年 第三年 工作l 工作2 工作3 工作4 12000 95000 29000 8000 12000 100000 34000 6000 10000 120000 38000 5000第三步：折算为所需工作时数，如下表所示： 表3-2-2新设车间的工作时数估计时间工作 第一年 第二年 第三年 工作1 工作2 工作3 工作46000190000 43500 8000 6000 200000 5l000 6000 5000 240000 57000 5000 第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表3.2数据可知，未来三年所需的人力资源数分别为：138、147和171人。 2、回归分析法 回归分析法是从过去情况推断未来的定量分析方法。最简单的回归分析是趋势分析，即根据企业或企业中各个部门过去的员工数量变动状况，对未来的人力资源做出预测。简单的回归分析，是把过去趋势直接导向未来。这实际上是用时间因素对趋势的影响进行预测。因此，比较简单。要求必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方