《激励理论与务实》PPT课件.ppt

激励理论与实务 第八章 Date1 你可以买到一个人的时间，你可以雇一 个人到固定的工作岗位，你可以买到按 时或按日计算的技术操作，但你买不到 热情，你买不到创造性，你买不到全身 心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis） Date2 艾柯卡说：“企业管理无非就是 调动员工积极性”，而调动员工 积极性正是激励的主要功能。 激励涉及了一个组织的各个方 面，值得从各个角度进行深入 的研究。 Date3 主要内容： 一、激励与激励机制 二、激励过程与基本模型 三、需要的分类 四、激励理论的三大类型 五、给予员工物质激励的依据 六、组织中的心理契约 七、员工激励的具体措施 八、激励策略 九、员工激励方法 十、 人才类别与激励 十一、激励员工士气的十大法则 Date4 什么叫激励：激励调动人的积极性，发挥其潜能 。 激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机 制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动 机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织 目标的行为。 激励力量的大小决定了员工朝 着某个目标持续努力的程度。 一、激励与激励机制 Date5 怎样激励员工的问题，曾使几代管理人 困惑乃至失败。这个问题即使不算神秘 ，但也确实难于解决。其原因之一在于 激励主要来源于个人内部，而不能被直 接观察。再者，大多数管理人员无力改 变雇员的基本个性特征。他们所能做的 不过是采用各种刺激（或建立一种机制 ）将员工的潜力引向组织目标。 这种机制就叫“ 激励机制” Date6 什么叫激励机制？ 激励机制是指组织按照积极性的运 动规律对员工施加一定的激励影响 ，促使其积极性形成并按预定方向 发展的一套运行制度和管理方法。 是不是科学合理的？ Date7 企业为什么要建立激励机制？ 1、人的最低生存条件已基本保证，对组织的期望 提高了； 2、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺 激方法的效能降低； 3、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在 实际工作中很难满足； 4、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素 更加复杂、繁多。 5、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化 而变化，对组织的要求多样化。 Date8 激励的内容包括 激 发 导 向 保 持 激励的组成三要素 激发人的活 力，导致一 定力度的某 种行为出现 将人的行为 引导到组织 希望的目标 或方向 使激发出的 行为得到保 持与延续 努力的总量 努力的方向 努力的持 续性 Date9 差 异 员工对工作 的满意感 对工作的 期望 报酬 工作本身 提升 管理 同事 工作条件 实际工作状况 报酬 工作本身 提升 管理 同事 工作条件 为什么要进行激励？ Date10 影响工作满意度的因素 薪酬（有竞 争力、公平 ） 福利 工作条件 管理制度 外界市场环 境 物质因素物质因素 归属感 被认同 成就感 与领导、同事 的关系 精神因素 职业生涯发展 能力发展 组织有发展前 途 组织发展与个 人发展联系在 一起 发展因素 Date11 你特别关注的因素？ 对薪酬激励的满意度（工资、奖金、劳保） 对工作特点及回报的满意度（工作环境、心理挑 战性、人职匹配、个人发展、发挥了我的能力和 特长） 对团结协作氛围的满意度（员工之间充分交流， 能够互相提供有助于改进工作的信息） 对领导行为的满意度（领导能力、管理风格、授 权指导） 对管理制度的满意度（公司考勤、奖惩、福利、 信息流通、公司有合理的申诉和投诉机制） Date12 未满 足的 需要 动 机 行 为 目 标 满足 挫折 新的 需要 积极 行为 消极 行为 采取 采取 产生 得到 受到 达到 未达到 产 生 刺 激 引 起 反馈 紧 张 产 生 讨论：在这个过程中，企业应该做些什么？ 二、激励过程基本模型 Date13 需要 动机 刺激 行为 目标 需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动 机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的 根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方 向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为 是需要引导，也是可以引导的。 Date14 1、外在性需要 这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法 控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在 性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬 ）来满足的。 2、内在性需要 由工作本身提供满足的需要。 三、需要的分类（按需要获得满足的来源分 Date15 概念： 通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等 物质性资源来满足的需要。 物质性资源的特点： （1）它们是客观的，可以感知和测量的。 （2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。 （3）资源有限，分配具有竞争性。 （4）这类资源具有通用性。 外在性需要物质性的需要 Date16 概念： 通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可 表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。 社会感情性资源的特点： （1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主观感受与 体验去领会和获得。 （2）无需成本，数量无限。 （3）具有互增性。 （4）专有性。 外在性需要社会情感性需要 Date17 内在性需要过程导向的内在需要 概念： 这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的 因素来满足 工作本身的趣味性； 工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性 ；工作活动提供的交往机 会。特点： （1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无 关，而且也与工作任务的成败无关。 （2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人 的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评 价标准。 如： Date18 内在性需要结果导向性需要 概念：这种内在性需要只有在工作任务完成时 才会感到满足。 特点： （1）所依据的成就主要由当事者按自己的 标准做判断； （2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起 作用，更重要的是，在任务尚未完成或遭挫 折时，对活动结果的向往也鼓舞着人百折不 回地前进。 Date19 理论类论类 型 内容型（需要型） 过过程型 调调整型 研究 重点 代 表 理 论论 激励内容 ： 引发动机 的因素 动机形成过 程：行为目 标选择 调整与转化 人的行为实 现激励目标 未满足 的需要 目标驱使 的行为 满足 需要 需要层次 双因素 期 望 公 平 强 化 挫 折 激励过程 四、激励理论的三大类型 Date20 马斯洛的需要层次理论 赫茨伯格的双因素理论 麦可利兰的成就需要理论 阿尔德弗的ERG理论 （一）内容型激励理论 主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引 导行为、实现目标。 Date21 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 1、马斯洛的需要层次论模型 Date22 需要层次理论对我们有启发意义的几个方面 （1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。 这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的 一般规律的。 （2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要 占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工 作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性 地做好管理工作。 （3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的 需要的分类比较细致。 对需要层次理论的分析与评价 Date23 戴维斯（K.Davis）对美国的情 况的估计。如下表： Date24 需要层次理论的缺点 （1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神 对物质的反作用 （2）建立在自我为中心的假定之上 （3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵 向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动 机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。 （4）并不是低层次的需求才需要钱 钱是怎么来的? 钱用来干什么? （5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素 的影响 对需要层次理论的分析与评价 Date25 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用 需求层次激励因素管理措施 生理需求 工资、福利待遇、 工作环境 工资、基本福利待遇保证 和落实、住房设施 安全需求 社会需求 尊重需求 自我实现需求 职位保障、劳动保护、 社会保障、保险 友谊、舒心的人际关 系、组织关怀、家庭、 志趣 地位、名利、 权力、责任、荣誉、奖励 挑战性工作、个 人发展目标、事业成就机会 雇佣保证、退休养老制度、 健康保险、意外保险制度 公正的管理措施、制度、 宽松的人际关系建立、交往、 沟通、文体活动 考核、晋升、表彰、 奖励制度、尊重员工 决策参与、授权行事、提案 建议、培养、鼓励成材、工 作事业机会 Date26 Date27 2、赫茨伯格的双因素论 美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为 ，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意 的因素是不同的，前者往往由工作环境引起， 后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因 素称为保健因素与激励因素。 Date28 保健因素 不 满 足 不 满 意 感 满 足 没 有 不 满 意 感 满 意 激励因素 不 满 足 没 有 满 意 感 满 足 满 意 感 不 满 意 Date29 Date30 导致不满意的因素 有激励作用的因素 504030201001020304050 % 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策 和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 （1844个工作事件）（1753个工作事件） 赫茨伯格的双因素论 Date31 3、成就需要理论 成就需要理论是麦克利兰（ D.C.McClelland）于20世纪50年代提出。 麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权 力、友谊和成就的需要。 Date32 Date33 成就需要理论的基本含义 （1） 权力需要具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表 现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现 出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜 欢教训别人、并乐于演讲。 （2） 友谊需要麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易 因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致 组织效率下降。 Date34 成就需要理论的基本含义 （3） 成就需要具有成就需要的人表现为： 1） 对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心 失败 2） 热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又 不是高不可攀的目标 3） 敢于冒风险，不以迷信和侥幸心理对待未来，而是 要通过认真的分析和估计 4） 愿意承担所作的工作的个人责任，并希望得到所从 事工作的明确而又迅速的反馈。 Date35 对成就需要理论的评价 成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次 需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家 、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也 就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。 麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就 需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国 家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发 展速度就会高于世界平均水平。 Date36 4、ERG理论（存在需要、关 系需要和成长需要） ERG理论的基本内容 ERG理论是阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969 年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关 但有些不同的理论。他把人的需要分为三类， 即存在需要、关系需要和成长需要。 （1） 存在需要 （2） 关系需要 （3） 成长需要 Date37 对ERG理论的评价 阿尔德弗的ERG理论在需要的分类上并 不比马斯洛的理论更完善，对需要的解 释也并未超出马斯洛需要理论的范围。 如果认为马斯洛的需要层次理论是带有 普遍意义的一般规律，那么，ERG理论 则偏重于带有特殊性的个体差异，这表 现在ERG理论对不同需要之间联系的限 制较少。 Date38 ERG理论的特点有： （1）不强调需要层次的顺序。认为某种需要 在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的 得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也 可能没有这种上升趋势。 （2）当较高级需要受到挫折时，可能会降而 求其次。 （3）某种需要在得到基本满足后，其强烈程 度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯 洛的观点不一致了 Date39 ERG理论的特点图 Date40 * ERG理论与需求层次理论 的比较（表） 需求层层次理论论ERG理论论 生理需要生存需要 安全（对对物的）需要 安全（对对人的）需要 社交需要相互关系需要 尊重（受之于他人的）需要 尊重（自己确认认的）需要发发展需要 自我实现实现 的需要 Date41 Date42 前提是管理者先要 深入分析情况，克 服主观性 1）深入研究需要的个性特征、心理特征、变 动特征、文化特征、时代特征 2）深入研究影响需要的各种内部及外部因素 3）采取相应的措施： 教育 引导 改进 变革 激励 内容型激励理论对管理者的启示（1） Date43 中美员工对需求的排序： 美国职工的前6位需要依 次为： 能有所作为，获得 自我实现感； 能作出成绩、获得 成就感； 能发挥才能； 能从事具有挑战性 的工作； 能做有意义的工作 ； 工资和奖金比较高 中国员工的前7位需 要是： 工资和奖金比较高 ； 能发挥才能； 能有所作为； 获得自我实现感； 福利待遇较好； 能体现个人价值； 工作有保障，职业 稳定 Date44 2002年初的社会调查 某调查公司对全国31个直辖市和各省会城市的 13350人进行了调查，调查的目的是了解市民择 业时看重的因素： 第一位：这项工作能否带来丰厚的薪金收入； 50.8% 第二位：工作的稳定性；41.9% 第三位：专业对口，能充分发挥个人的潜能； 30.0% 第四位：能为个人发展带来良好的前景；22.4% 能提供完善的福利待遇；15.8% Date45 五、给予员工物质激励的依据 企业为什么给你 钱？给多给少的依 据是什么？ Date46 1、基于成员资格和资历的奖励 固定工资，并随资历增加 优 点 工资有保障，可能会吸引求职者 基于资历的奖励可减少流动率 缺 点 对工作绩效没有激励作用 让绩效差者不愿意离开 Date47 2、基于 能力的奖励 强调可能导致优良绩效的特点 基于技能的薪酬 薪酬随着所学技能的增加而增加 优 点 员工应变能力更强，素质更高，可雇性 更长 缺 点 潜在主观性强，培训成本较高 Date48 3、基于工作状况的奖励 基于工作评估的奖励 优 点: 工作评估会尽量保持薪酬的公平性 激励为晋升而进行竞争 缺 点: 员工会夸大职责，秘藏资源 造成不同等级间的心理距离 Date49 组织组织奖励奖励 股股 票票 期期 权权 利润分成利润分成 团队奖励团队奖励 收入分成收入分成 特别资金特别资金 个人奖励个人奖励 计件工资计件工资 佣佣 金金 奖励工资奖励工资 奖奖 金金 4、基于绩效的奖励 Date50 员工能力如何评估？ 员工绩效如何评估？ 需要建立一套科学、合 理的绩效评估体系 Date51 能力评价 能力评价项目和比重 表现力/交涉力 (管理统帅力) 副科长及以下科长及以上能力评价项目 30 10 1010 1010 1030 3020 1020 100100 职务知识 理解/分析力 判断力 企划力 (战略设定能力) 业务履行(促进)力 解决 课题 能力 合计 Date52 评评价项项目定义义着眼点 职务职务 知识识为圆满执为圆满执 行所担任的职务职务 ，具备备必需的 专业专业 知识识和一般性知识识的程度。 是否具备圆满执备圆满执 行担任职务职务 所必需的专业专业 知识识? 是否掌握与担任业务业务 有关的法规规、业务业务 manual、 处处理程序等内容，并灵活运用? 是否掌握与执执行业务业务 所必要的有关情报报或周边边 知识识并灵活运用? 解 决 课课 题题 能 力 理解/分析力迅速准确地掌握与业务业务 有关的问题问题 、状况 及方针针、指示内容，并以此为为基础础，活用 各种方法和经验经验 ，分析和掌握为为解决课题课题 的原因和结结果的能力。 是否正确理解和消化业务业务 指示或方向? 是否正确地掌握部门门或上司的方针针，并准确地 反映到业务业务 履行当中? 认识认识 并分析问题问题 的原因时时，具备备多少逻辑逻辑 性和 科学性? 判断力根据对问题对问题 或状况的正确认识认识 , 能够够总总 结结出符合现实现实 之结论结论 的能力。 能否正确理解上司的指示或命令，导导出解决 方案? 对对突发发或复杂杂困难难的事件，是否也能够够作出 恰当的判断? 企划力 (战战略 设设定能力) 设设定目标还标还 有为为了有效地促进战进战 略、具 体执执行程序、达成方法等，进进行系统统地计计 划、立案的能力。 是否具备备在开展业务业务 中，探讨讨各种对对策、预测预测 结结果，从而系统统地提出达成目标标的方法、程序及 手段之能力? 活用所收集的情报报，能否提出解决问题问题 的具体 方案? 业务业务 促进进力迅速决定目标标达成可行性方向,使用最佳 方法,在规规定期限内达成目标标的能力。 能否树树立彻彻底的解决方案和日程计计划在规规定期限 内完成目标标? 在困难难的情况下,是否也完成了所赋赋予的目标标? 表现现力/交涉力 (管理统帅统帅 力) 对对自己所要传传达的意思和想法能够逻辑够逻辑 地 、具体地表达，并说说服他人；与公司内外 有关人士进进行适当的交涉及协协助能力。 能否用口头头或书书面方式正确地传传达自己的意愿和 想法并说说服他人? 能否从外部或其他部门获门获 得适当的协协助,有效地 处处理业务业务 ? Date53 绩 效 行 为 价值观 (Values) 特性 (Traits) 使命 (mission) 信念 (Belief) 性格 (Personality) 动机 (Motives) 看不见的 看得见的 开发的 可能性大 开发的难度大 K (Knowledge) S (Skill) A (Attitude) C C OO MM P P E E T T E E N N C C Y Y 能力的冰山理论 Date54 评价项目着眼点 Passion(热情意识) -.对对所有工作拥拥有强烈的热热心，主动执动执 行的意志和态态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? 怀有多少热情投入业务? Safety (安全/遵守纪律意识) -. 优优先考虑虑公司的纪纪律和安全的态态度 是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等) 在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等) Teamwork(共同体意识) -. 为为了部门门和组织组织 ，协协作的意志和态态度 不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助 执行业务? 公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind(顾客精神) -. 业务计业务计 划和履行上一向站在对对方(顾顾客)的立场场思考并 行动动的态态度 在作业务计 划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力? Conduct (道德/伦理意识) -. 道德品行要端正的意志和态态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为? Date55 IBM的薪酬制度 基本月薪-对员工基本价值、工作表现及贡献的 认同 综合补贴-对员工生活方面基本需要的现金支持 春节奖金-让员工过一个好年 休假津贴-为员工报销休假的费用 浮动奖金-当公司完成既定效益目标时发出 销售奖金-销售及技术支持人员在完成销售任务后 的奖励 住房资助计划-公司拨出一定的数额存入员工个 人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内 用自己的能力解决住房问题 Date56 IBM的薪酬制度 医疗保险计划-员工医疗及年度体检的费用由 公司解决 退休金计划-积极参加社会养老统筹计划，为 员工提供晚年生活保障 其它保险-包括人寿保险、人身意外保险、出 差意外保险等多种项目，关心员工每时每该的安全 休假制度-鼓励员工在工作之余充分休息，在 法定节假日外，还有带薪年假、探亲假、婚假等 员工俱乐部-公司为员工组织各种集体活动， 以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括 各种文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游。 Date57 问题：你选哪一号靶投掷？靶 号选择说明了什么？ 内容型激励理论对管理者的启示（3） 靶 号 A B C D E 距 离2m 3m 5m 8m 16m 命中率 90%80%50% 10% 0 奖奖 励30元50元100元220元600元 Date58 1、弗隆姆的期望理论 2、亚当斯的公平理论 主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程 。 （二）过程型激励理论 Date59 A、平时成绩较好，有可能各门功课都考 95分以上 B、奖励的东西是小孩最想要的 C、父亲说话向来都是算数的 D、上述三种情况同时存在 一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩 提出：如果在下学期每门功课都考试95分 以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述 什么情况下，小孩会受到激励而用功学习 ？ Date60 个人努力 个人绩效 组织奖励 个人目标 期望值工具值 效价 E IV 期望理论模型 一阶结果：被认为是达 到二阶结果的工具和手 段。如某人希望提升， 他会努力工作，希望以 出色的成绩得到提升。 二阶结果：个人 在某一行动中希 望达到的最终结 果。可能是各种 各样的奖励 Date61 效价（V）：指组织奖励在当事者心目中的相对价值 。 即二阶结果对自己有多大价值。 个人目标 效价 V - 基本公式：激励=效价*期望（M=VE） - 基本公式的扩展： 激励=效价*关联性*期望值（M=VIE） 期望值（E）：指个人努力后，能够获得某一绩 效水平（一阶结果）的主观概率。 工具值（I）：指达到既定绩效水平后，能够获 得组织奖励（二阶结果）的主观概率。 个人努力 期望值 E 组织奖励 工具值 I 个人绩效 Date62 期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩 效水平（一阶结果）的主观概率（01）。 个人努力 个人绩效 受能力、性格、态度、经验、 难易、环境等多种因素的影响 。 讨论：为什么有期望值（E）存在？ Date63 工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得 组织奖励（二阶结果）的主观概率（01）。 讨论：为什么有工具值（I）存在？ Date64 1）组织内个体对自己的行为有决定权 2）人们有不同的需求与目标，不是所 有的人都会被同一件事所激励 3）个体所做的决定是建立在行为是否 能导致所追求结果的基础上（对自己是 否有利） 期望理论的假设前提 Date65 1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作 成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付 出努力后能达到的绩效水准的把握） （1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员 工建立可以达到的目标。 （2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必 要的工作条件。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。 管理者从何处入手来进行激励？ Date66 比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一个小村庄，它靠在一块1.5平方公里的绿洲 旁，从这里走出沙漠一般需要三昼夜的时间。可是在肯.莱文1926年发现它 之前，这儿的人没有一个走出沙漠。 据说，不是他们不愿意离开那儿，而是尝试过很多次没有走出去。因为从 那儿无论从哪个方向走，最后还是回到绿洲附近。肯.莱文对此难以置信， 于是他亲自作了个试验，从北塞尔向北走，结果三天半就走了出来。 那么为什么世世代代的比塞尔人却始终走不出那片沙漠呢？ 原来，比塞尔一直不认识北斗星，在茫茫大漠上，没有方向的他们只能凭 感觉向前走。然而在一望无际的大漠中，一个人如果没有固定方向的指引 ，他回走出一个大大小小的圆圈，最终回到他起步的地方。 但是，自从肯.莱文发现那个村庄之后，他便将识别北斗星的方法交给了 当地的居民，比塞尔人也相继走出了他们世代相守的沙漠。 如今的比塞尔已经成了一个旅游胜地，每一个到达比塞尔的人都会发现一 座纪念碑，碑上刻着醒目的文字：“新生活是从选定方向开始的” 。 Date67 目标对绩效的影响 目标 绩效倾向于 具体而清晰 较高 模糊 较低 困难而具有挑战性 较高 容易而麻烦 较低 由员工参与设置 较高 由管理层自上而下设置 较低 员工能够接受 较高 员工拒绝接受 较低 附带奖赏条件 较高 与奖赏无关 较低 Date68 高 低适度的挑战性的不可能的 最优目标 难度区域 目标难度对绩效的影响 目标难度 工 作 绩 效 Date69 彼得德鲁克1954年在管理的 实践中首先提出了“目标管理 和自我控制的理论” “每一项工作都必须是为达到总 目标而展开”。而且基于“只要 目标明确，人人都有自我管理能 力”的假设，企业层层目标，组 成一个相互支撑的目标体系。 Date70 德鲁克认为，组织的目的和任务，必须 转化为目标，如果一个领域没有特定的 目标，则该领域必然会被忽视。组织的 各级管理人员只有通过这些目标对下级 进行管理，并以目标的达成情况衡量组 织成员贡献的大小，才能保证一个组织 的整体目标的达成。 Date71 2、I 的提高，使员工完成任务后能确保拿 到原来向他们许诺的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。 （ 2）管理者要信守诺言。 （3）对所有下属一视同仁。 建立一套完善的机制解决员工的工作成绩 与奖励的关系。 3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满 足个人需要的关系。 Date72 揭榜的积极性有多? 厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难 的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了 ，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时 选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数 据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当 然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物 ”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样 呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是 自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建 设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去 钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受 锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大对了 ，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有 什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了 ，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半 会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了 。不过， Date73 奖 酬R 取值范 围 给国家 建设做 贡献 工作本身 兴趣与挑 战 荣 誉 与同事 关系 奖 金 绩效期 望Ei 01 0.5 奖酬期 望Ii -1+1 0.2 0.3 0.5 -0.8 1 奖酬效 价Vi 01 0.8 0.5 0.2 1 0.2 问题：小吴 到底会不会揭 榜？积极性有 多高？请用期 望理论加以分 析。 我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有 啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了， 多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的他反复推敲斟酌， 拿不定主意：去揭榜，还是不揭？ 现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加 以表达，归纳在下表中： Date74 M=EiI i*V i=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+ (- 0.81)+10.2=-0.095 一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小 吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟 同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他 所珍视的同事关系搞坏。 为什么Ei取值范围未包括负值在内？因为估计 即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以 不会出现负值。 Date75 公平理论公平理论 平等是人的天性之一 公平是所得与付出之比 Fairness = output / input 人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多 在公平的社会人人都想多干 人们感到不公平时，会减少付出，以便公平 在不公平的社会人人都想少干 Date76 分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其 是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断 和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的， 主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个 人因素，因此是因人而异的。 影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一 方面受相对报酬的影响。 公平理论公平理论 Date77 相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对 标准。 主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能 认为是公平的。 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了 便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。 扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到 整个情绪。 分配公平感的特点 Date78 当事人A 结果O 投入I 参照者B 结果O 投入I A同B比较 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB （心理平衡） 不公平 公平 不公平 （吃亏感） （负疚感） 亚当斯的公平理论模型 Date79 公平理论中的投入与回报 投入回报 年龄出勤率 沟通技巧人际关系 长期努力工作 受教育程度 过去的经历与经验 表现个人外表 资历社会地位 掌握的技术 接受过的培训 承担挑战性的工作 获得附加津贴 享受工作中的特权 获得安全的工作保障 获得提升机会 个人成就得到承认 获得薪金、得到奖金 享受资历带来的利益 地位象征 各种福利 工作条件 只找最关键最显眼 、最需关注的个别 结果进行比较。这 些结果正是自以为 吃了亏的结果 只着眼于少数 认为超过对方 的项目。 Date80 公平可以分为分配公平和程序公平。分 配公平是指个人间可见的报酬和分配的 公平，程序公平是指用来确定报酬分配 的程序的公平，研究表明，分配公平比 程序公平对员工的工作满意度影响更大 ，程序公平更容易影响员工的组织承诺 、对上司的信任和流动意图。 分配公平和程序公平 Date81 如何让员工感到程序公平 让员工在决策过程中有发言权，尤其是诸如薪酬设计、 绩效标准制订等重要的管理措施的决策中有参与的机会 。 让员工有修正程序和改正差错的机会，在管理政策或措 施的实施过程中，需要使员工有机会修订程序或改正差 错，从而使他们体验到程序的公平。 使管理政策和规章制度保持一贯性，特别是使奖励政策 和薪酬制度保持稳定，并且建立规范的政策修订制度， 这是树立程序公平的关键环节。 使组织决策减少偏差，公正地处理部门之间的利益冲突 ，这是保证形成程序公平的重要条件。 Date82 对亚当斯的公平理论的补充说明 1、实际上，结果变量O不一定总是正值。（奖酬与代价 ） 2、工作投入I也分为积极和消极两种。（帮忙与帮倒忙， 成事不足，败事有余） 3、亚当斯理论的建立双方机会相等为前提，即比 较的双方有平等的竞争机会。否则谈结果平等就失去意义 4、分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理 性应引起足够重视。（特别要保证其透明性和公开性） 5、作分配公平性分析后，常常作归因推断。 怎么归因 ？ 感到公平时，多归为内因，其中归于具体的 内源性个人因素（如勤奋、能力等）多余抽 象的个人因素（如运气好）；感到不公平时 ，则多归于外因，其中归于具体因素（如领 导品德、能力等）多于抽象因素。 6、资源分配者在事前是否作过一定承诺（或明或暗）。 如果不符期望，不平感会更强烈。 Date83 对公平是否敏感的三种类型 *仁慈者：他们宁愿自己的产出/投入比低于其他人。 *公平敏感者：他们希望自己的产出/投入比是平等的 。 *特权者：他们宁愿自己的产出/投入比高于其他人 Date84 1、从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB）， 减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠 工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。 2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种 较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q） 3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己 。 4、退出比较，辞职另谋高就。 如何恢复公平感？ Date85 企业应该注意些什么？ （1）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则， 并有统一的、可以说明的规范做依据。贯彻效益 优先，兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚 懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。 （2）奖酬制度（薪酬管理制度）要有民主性与透 明性。 （3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条 件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会 均等上来。 （4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与 他人的“投入”与“收入”的比例。 Date86 （三）调整型激励理论 Date87 Date88 某厂长说：如果哪个企业职工是干多少 活，拿多少钱，这个企业一定不能发展 。美国硅谷的所有高技术企业人员都在 加班，我这个企业什么钱都发，就是不 发加班费。去年统计，高级管理人员的 平均工作时间，要比上班时间多50分钟 。 你对上面这段话有何看法？ Date89 能去激励别人本身就是一种健康的心 态，看到别人的进步就是激励者最大 的收获，激励不是用骨头去让狗干活 更努力；能被别人激励同样是一种健 康的心态，我们能从他们那里获得力 量和鞭策；能自己激励自己的人是上 进的，这不是阿Q精神。 佚名 Date90 1、心理契约的含义 心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而 含蓄的期望。在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思 想情感方面达成的相互承诺。 企业管理者与 员工间的交换 物质层面 的交换 精神层面 的交换 交换中的契约 正式契约 心理契约 六、组织中的心理契约 Date91 问题：组织对员工有什么期望 ？ 忠诚 无私支持 服从 愿意加班 保守组织机密 胜任稳定职业化规范化 守纪律 支持领导 接受职位变化保护公司声誉体现组织形象 好团队成员与人合作态度积极 有集体意识 参与培训拥有专业技能离职前预先通知 在组织中至少工作两年 Date92 问题：员工对组织有什么期望 ？ 高薪金 绩效奖酬 迅速提升 有培训发展机会 工作稳定 符合生涯发展 人事关怀 专业对口 决策协商及时反馈 负责任 工作充实 参与社会联系 人事政策公平 高度理解 工作有价值委以重任 给员工自主权 效益工资至少一年的工作保障 Date93 心理契约研究背景 80年代中期以来，各种新技术的迅速发展， 全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨 大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美 企业，特别是美国和英国的企业在经营战略 和运作模式上不得不作重大调整：如组织合 并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的 应用等等。 Date94 导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化 ，雇佣双方原有的心理平衡被打破，雇员以 忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定 感已不存在，他们因而对组织失去信任，对 工作缺乏安全感，同时对组织内的分配不公 感到愤怒，雇员对组织失去了原有的忠诚和 信任，他们不再像以前那样努力了。 调整的结果是？ Date95 为了使企业保持竞争力，组织又需要雇 员更加努力地去工作，以更充沛的精力 帮助企业去竞争、去创新、去发展。 由此，可以看出 心理契约的研究抓住了时代的精髓 ，其中最关键的是它体现了雇佣关 系的变化。 另一方面企业有何要求？ Date96 2、可以规范员工的行为 职员以组织对自己所负的责任来衡量自己对 组织的每一行为，以其作为调节自己行为的 标准。 3、可使员工对发生在组织中的事件产生 情感性反映 1、可以减少双方的不安全感 因为正式协议不可能涉及关系的方方面面 ，而心理契约可以填补留下的空白。 心理契约有何作用？ Date97 1、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏 会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈 的情绪反映（如被背叛感和被欺骗感）及其他外显 行为。 心理契约的破坏对组织行为的影响？ 2、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与 离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿 呈负相关。 3、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的 关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利 益。 4、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开 谈判、或调整工作投入、或辞职。 Date98 小案例：组织承诺 您是一家大型制药公司的高级经理，聘 用了一位在该行业被誉为“新星”的药 剂师。您公司在聘用这个人时花了很多 钱，希望他能在您公司工作很多年时间 。但这位药剂师似乎对任何公司都不怎 么忠实，也缺乏认同。为了提高该员工 对组织忠诚度，你可以做点什么？ Date99 组织归属感研究的背景 组织归属感或组织承诺（organizational commitment）是西方组织行为学特别是美国的组织 行为学界研究的一个热点，从60年代到80年代，美 国企业中大中学校毕业的年青职工的离职率达50% ，这不仅大大增加了招聘、培训等人事管理成本， 而且丧失了极可贵的人力资源。后来，学者们发现 ，员工组织归属感的研究有深远的意义。 组织承诺（组织归属感） 你有归属感吗？在学校，在单 位，在家里。怎么才有归属感 ？ Date100 *组织承诺的内涵： 1、认可对组织目标与价值观所表现出的 强烈信念、接受与承诺 2、投入愿意为组织利益付出巨大努力 3、忠诚渴望保持在该组织中的成员身份 组织承诺的定义：组织归属感是指个体对特 定组织的认同与归属。 组织承诺（组织归属感） 优秀的员工为什么离职？ Date101 离职原因分析 工资待遇不合理 福利措施不完善 工作地点不良 工作压力过大 对企业缺乏信心内部人事制度不佳 人际关系不融洽常有“怀才不遇”之感 公司之间的竞争专业不对头 家庭生活因素影响 自我追求和发展 Date102 离职对企业的影响分析 1、培训费用损失 2、职位空缺损失 3、新员工费用损失 4、带走公司的客户 5、增强竞争对手的核心竞争力 6、引起“多米诺骨牌”效应 7、增大“培训风险” 8、形成“庸才沉淀” Date103 离职率与职工队伍稳定的关系 离职人数 离职率= *100% 企业平均人数 离职率 职工队伍状况 5% 稳定 5%10% 正常 10%20% 不稳定 20% 危险 衡量企业离职率的一般标准 Date104 （1）顺从或交换阶段。 员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，并以共同的信 念为基础，但只不过是为了获得组织掌握的某种奖酬， 因此公开表示的行为和内心的态度可能并不一致。 （2）敬重性与仰慕性阶段 员工是为了建立或保持与企业的亲密的、使人满意的关 系而参与并接受企业的影响；他可能对自己成为该企业 的一员而感到骄傲，尊重它的价值观和成就，但却不把 它视为自己的。 （3）内在化或一致化阶段。 员工已将组织的目标与价值观转化为自己的目标与价值 观，个人与组织在心理上已融为一体，不分彼此。 组织归属感的形成 Date105 组织归属感是抽象的，必须依靠一些具体可测的结果 性行为变量来实现可操作化。这些变量应以必要的效 度反映组织归属感，西方常用的指标有两个：员工缺 勤率和离职率。 卢盛忠和余凯成教授提出了两大类指标： （1）主观性结果变量：对个人与组织关系的认识；无 偿为组织做出额外奉献的愿望与行为；自觉的成本意 识与节约精神；对组织声誉与财产的保护；对质量的 责任心；创新与钻研；自觉遵守组织的政策、规章、 纪律等。 （2）客观性结果变量：生产率、成品率、原材料消耗 率、出勤率、革新建议及发明创造等硬指标。 如何测量组织归属感? Date106 七、员工激励的具体措施 1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层 层落实，每个员工既有目标 又有压力，产生强烈 的动力，努力完成任务。 2： 示范激励（榜样激励） 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正 面影响员工。 3： 尊重激励 （支持性激励）尊重各级员工的价值取向 和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工， 达到一种知恩必报的效果。 Date107 七、员工激励的具体措施 4： 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制 度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如 会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒 体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外 出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等 。 Date108 七、员工激励的具体措施 6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日 情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难 和慰问或赠送小礼物。 7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平 等竞争以及优胜劣汰。 8： 物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险 ，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 Date109 七、员工激励的具体措施 9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如 信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度