《激励理论的运用》word版.doc

激励理论及其在企业中的运用摘要：企业最大的资本是拥有一批具有发挥潜力的员工，挖掘员工的潜力、充分调动员工的积极性是企业建立激励机制的目的。本文从激励的内涵及作用出发，阐述了四种经典激励理论：需求层次理论，双因素理论，成就需要理论，ERG需要理论，并且分析了四种经典激励理论对企业管理者的指导意义。根据相关的激励理论，文章最后指出了企业在运用激励理论时存在的一些问题，针对存在问题提出了相关的解决策略，希望能够对企业建立有效的激励机制带来帮助。关键词：需求层次理论，双因素理论，成就需要理论，ERG需要理论AbstractLargest capital enterprise is to have a number of potential employees, and tap the potential of staff to fully mobilize the enthusiasm of the staff incentive mechanism is the purpose of business. In this paper, the meaning and role of incentives, and expounds the four classic motivation theory: hierarchy of needs, two-factor theory, need achievement theory, ERG needs theory, and analysis of four classical motivation theory for the guidance of managers. According to the incentive-related theories, the article concludes that the enterprise on Applying Incentive theory of some problem exists, there is the problem for puts forward relevant result strategy, hoping to enterprise build an effective incentive mechanism to bring help.Keyword：Hierarchy of needs, two-factor theory, need achievement theory, ERG needs theory目录一、激励内涵及作用1（一）激励的内涵1（二）激励的作用1二、企业激励存在的问题4（一）团队关系及工作条件的满意度较低4（三）缺乏科学的绩效考核体系4（四）忽视员工培训及职业生涯发展规划4三、企业运用激励的策略5（一）制定明确的目标，提高员工工作绩效5（二）对员工的激励要做到公平民主5（三）要坚持物质激励和精神激励相结合5（四）坚持内、外激励相结合5（五）实行长期激励和短期激励相互结合6（六）要注意员工的个体差异性，分别激励员工6参考文献77激励是人力资源管理中的一项重要职能，研究激励理论的目的就是要找出运用激励的原则和方法，以便在管理工作中运用激励手段，调动员工的工作积极性，以提高组织效率，从而有利于企业人力资源管理。激励管理作为企业人力资源管理的关键，必须从员工需求特征出发，综合运用和开发各种激励资源，正确引导员工需求，达到良好的激励效果。一、激励内涵及作用（一）激励的内涵。激励原本是心理学的概念，表示某种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的，人们朝着所期望的目标前进的心理活动过程是怎样进行的。把激励这个概念引入到管理中，是说明一种精神力量或状态，它起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张，积极行动起来，付出更多的时间和精力，以实现激励主体所期望的目标。把激励的概念引入到管理中，正是把它当作一种重要的管理职能。（二）激励的作用。首先，激励使企业把有才能的、组织所需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。其次，激励可以使员工充分发挥其技术和才能提高工作满意度，提高其工作积极性，从而保持工作的有效性和高效率。一般而言，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出20%-30%，刚刚能保住饭碗即止；但在良好的激励的环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%。因此，搞好激励是人力资源开发和管理的重要工作。第三，激励可以进一步激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的绩效。第四，激励是提高人员素质的有力杠杆。对于组织来说，任何受到奖励的行为都是人员素质优异的表现，也是人员素质提高的证明。奖励这种行为，相应地是进一步鼓励人们自觉地提高各方面的素质。反之，任何受到惩罚的行为都是素质低下的表现，或是人员素质下降的信号。惩罚这种行为，相应地是警告有关人员要提高素质。二、经典激励理论（一）需要层次理论。马斯洛的需要层次理论，把人的基本需要从低到高归纳为五个层次：生理需要主要指衣、食、住、行等这些维持生存的基本需要。安全需要指人们对失业保险、医疗保险、养老保险、生产安全、社会治安、环境污染等方面的需要。社交需要指人与人交往的需要，归属一个团体的需要，对友谊、爱的需要，建立良好人际关系的需要。尊重需要指人们自尊的需要、受别人尊重的需要，包括上级的赏识、表扬、荣誉、地位、晋升等。自我实现的需要这是最高层次的需要，指人们充分地发挥个人聪明才智，取得成就，实现个人价值的需要。他强调人的这五种需要一般是由低到高，按层次逐级上升的，低一级的需要得到满足后，才能转入高一级的需要。也就是说，随着一种优势需要满足程度的提高，新的更高层次的需要开始缓慢地出现，并逐渐发展成优势需要，支配一个人的行为。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响减弱了。需要满足后就不再是一股推动力量，也就不再起激励作用了。只有未满足的需要才具有激励作用。若优势需要长期得不到满足，则会引起人的一系列无理行为甚至个性的缺陷。该理论对人的需要作了高度概括，把它看成一个动态的有机整体，进行了系统的研究，做出了更符合个体心理发展的解释。（二）双因素理论。双因素理论是“激励保健因素”理论的简称，企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能的不同，分为激励因素和保健因素两大类。激励因素指那些可以使人得到满意和激励的因素，保健因素指那些能预防员工产生不满意和消极情绪的因素。激励因素是与工作本身有关的因素。主要有工作本身的吸引力、工作上的成就感、工作成绩得到认可、职务上的责任感、工作具有挑战性和受到重视、职务得到提升、对未来有发展的期望等。这些因素可以对员工构成强烈的激励作用，产生工作满意感，有利于提高工作效率。保健因素是与工作环境或条件有关的因素，主要包括工作条件、工作安全保障、薪金、监督、企业的政策与行政管理以及与上级、同级、下级的关系、个人或家庭因素等。这些因素如果没有或者缺少，就会引起员工不满意和消极情绪。但如果这些因素存在，也不会产生强烈的激励作用，即这类因素得到满足后只是没有了不满意，并没有起到激励员工工作积极性的作用，而只是预防和消除员工的不满情绪而已。保健因素和激励因素是可以转化的。激励因素也有保健作用，保健因素同样也会有激励作用。对某些人来说，保健因素的东西可能正是他们的激励因素。因此，有效的管理还在于力求变保健因素为激励因素。（三）成就需要理论。成就需要理论将个体在工作情境中的高层次需要归为：权力、友谊和成就的需要，特别对成就的需要进行了研究。权力需要，是指影响和控制别人的一种欲望或驱动力。一种是个人权力，围绕个人需要行使权力，工作中需要及时反馈并倾向于自己亲自操作；一种是职位性权力，管理者自觉的接受组织约束，从体验行使职权中获得一种满足。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。他们更关心威望和对其他人的影响力。友谊需要，指人们寻求他人的接纳和友谊的欲望。有高度友谊需要的人常常从受到别人喜爱中得到乐趣，并尽量避免被社会集体排斥。这类个体倾向于关心并维护融洽的社会关系，崇尚人与人之间亲密友好、相互理解。成就需要，是指根据适当的标准追求卓越，实现目标，争取成功的一种内驱力，也可以说是一个人完成自己所设置的目标的需要。有高度成就需要的人具有获得成功的强烈动机，他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。（四）ERG需要理论。ERG理论又称生存关系成长需要理论。这一理论把人的需要分为生存、相互关系和成长三类。生存需要，是指人在生理和物质方面的需要。如衣、食、住、行等方面的需要。关系需要，是指交往方面的需要。与同事、上司、下属、朋友、家人建立并保持和谐的人际关系，相互尊重的需要。成长需要，指不断取得成绩，并在工作中得到发展的需要。ERG理论与马斯洛的分类极其相近。生存需要类似生理和安全需要；关系需要类似归属、尊重需要；成长需要类似自我实现需要。但它不强调需要层次的顺序，并提出了“挫折一回归”假设。认为任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。三、经典激励理论对企业管理者的指导意义综上所述，西方激励理论以管理学、行为学、心理学为基础，从人的需要、动机研究着手，分析了引发人们产生某种行为的各种原因，阐述了有效激励的一般过程，构建了如何对人们实施有效激励的综合体系，在企业管理实践中发挥了积极的作用。首先，马斯洛的需要层次理论的学习，可以指导我们去了解不同员工的需要满足程度以提高工作满意度。通过该理论我们可以分析哪些方面的激励因素是员工满意的，哪些是不满意的。思考应该从哪些方面来提高员工工作满意度，以达到激励管理的效果。需要层次理论是分析企业员工需求特征的重要理论来源。有的人重视物质性需要，就可以靠物资性资源满足；而有的则重视社会性需要，就要用社会情感性资源来满足，如友谊、亲密关系、信任、表扬、荣誉、尊重等；有人看重自我实现需要，这与在工作活动本身或完成工作任务时所带来的个人体验或心理感受等认知有关，如完成工作任务的自豪感；还有人注重发展完善的需要，这要靠高层次的自我价值理想为指导，持续提高自己的生活能力或陶冶自己的情操。不同的需求，就要有不同的满足方式。只有正确分析员工的需求特征，才能有效激励员工，提高员工工作积极性。其次，双因素理论认为，只有“工作本身”对员工才有激励作用，诸如薪金之类的因素只能起到保健作用；只有依靠激励因素才能真正调动员工的积极性，才能提高企业的生产经营效率。该理论对于企业管理来说有很好的指导意义：企可以从薪酬、福利等方面入手来对企业的职工进行激励。第三，根据成就需要理论，企业管理者应当加强对员工激发自己成就感需要的训练，根据成就、胜利和成功来思考问题。对于富有挑战性的工作，应该选拔具有高成就需要的人。对于企业管理来讲，成就需要对于高层次员工是不可缺少的，企业应该考虑员工的成就需要，作为职业生涯规划的依据。第四，根据ERG理论，作为管理者就要认识到：要最大限度地为员工提供良好的工作环境，争取优厚的薪金和奖酬；尽可能为员工提供满足高层次需要的环境和条件。当高层次需要因工作关系或资源匮乏受挫时，要引导员工的需要积极转向。四、企业管理中运用激励理论常见问题（一）团队关系及工作条件的满意度较低。由于激励措施不当，大部分员工对目前团队状况不满意。同时，企业上级与下级的关系，即领导与员工的关系经常是一种等级关系，而不是互动关系。由于两者所处的地位不同，双方的期望不同，特别是现代社会中的企业，上下级之间的沟通受到层级限制的影响，会遇到线路阻塞或传递失真，甚至会有组织制度上的障碍，彼此之间会产生误解和隔阂，最终影响企业发展。（二）薪酬策略运用不合理，缺乏内部公平性。从激励需求特征调查的情况看，在各类需求当中，提高收入的需求在员工心中被排在首要位置。薪酬是影响员工工作热情的一个重要因素，根据需要层次理论，最为基础的就是物质生活条件的需求，而薪酬是实现这一需求的保障，只有解决了这个需求，才可以谈到其他需求的满足。很多职工在进行薪酬自我和他人的比较、内部与外部的比较上，员工的满意度不高。企业中，员工工作的工种不同，收入水平会有不同，这种差异性会直接或间接导致员工的不公平感，从而影响工作满意度。（三）缺乏科学的绩效考核体系。许多企业的绩效考核更多的是流于形式。首先，考核偏重于“标准化”，不利于个性的发挥。每个人的个人素质在德、能、识等各方面的发展都是不均衡的，若要所有人都面面俱到地全面发展，就必定会削弱一些人的积极性，起不到激励效果。其次，某些企业考核标准的设置缺乏科学性：顾此失彼，重视任务绩效，忽视周边绩效，导致某些员工不择手段去实现所考核的目标，或者表现出短期行为；周边绩效的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性。第三，考核结果的运用欠缺公平。虽然企业内部进行绩效考核的过程比较细致，考核的方案中也明确说明考核与人事的升迁、工资奖金的升降等方面挂钩，但最后的结果却不太令人满意。（四）忽视员工培训及职业生涯发展规划。员工参加学习和培训可以使员工知识技能得以提高，是实现个人成长的最佳途径，对企业的发展同样具有重要作用。但目前一些企业还未完全把员工培训当作一项开发人才资源的大事来抓，缺乏系统性的培训设计。在培训体系中，要不就是根据上级的培训计划对员工进行填鸭式教育，要不就是因为紧急需要而进行临时性的培训教育，针对性很差，缺乏根据员工职业发展规划而进行培训的前瞻性。五、企业管理实务中激励理论运用策略（一）制定明确的目标，提高员工工作绩效。组织对员工进行激励的目的，就是要员工按照组织的目标要求发挥出工作热情，为组织的发展贡献力量，确保组织目标的实现。而在组织中，每个成员由于其个人的社会背景、成长经历、素质、人生的价值观等不同，其需要也千差万别，表现的需求动机和行为也就不同。既有合理的需要，也有不合理的需要，因此，管理者应该认真加以区分，必须保证个体行为和组织目标相一致的要求。因此，管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度及时反馈。对于目标的设定，必须具有一定的难度，但要切合实际，使员工认为经过努力能够达到，否则他们的努力程度就会降低；目标必须明确，如果目标不明确，员工就没有努力的方向，就起不到激励作用。因而，管理者必须保证员工充满自信心，让他们感到只要更加努力，就可以实现绩效目标。（二）对员工的激励要做到公平民主。管理者应该公正地评估员工的业绩，做到奖励的公平性：尽管公平与不公平来源于个、人的感受，但这种判断还是建立在客观基础上的，也就是报酬的合理性问题，如果等式能在客观上成立，尽管有主观上判断的误差，也不致造成严重的不公平感。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出项目应当在员工的收入、职责和其他所得方面体现出不同。因此，管理者应努力使员工感到自己的付出与所得是对等的。要打破分配中的平均主义，真正做到按“各尽所能，按劳分配”的原则进行分配。建立公开、公正的人事管理制度，量才使用，用人所长，人尽其才，努力创造条件，促进人才的合理流动和职位的公开竞争，逐步实现机会均等。管理者必须建立一套完善的评价制度和方法，对员工能及时、公正地进行评价，理想的奖励系统应当能够分别评估出员工每一项工作的投入，从而对他们做出恰当的奖励或惩处。（三）要坚持物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励指由组织掌握和分配的物质性资源，如工资、奖金、股票、股票期权、福利和津贴等。精神激励指由组织掌握和分配的非物质性资源及激励客体个人掌握的某些非物质性资源，如荣誉和地位等。我们考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素时，必须考虑到金钱是大多数人从事工作的主要原因。以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要作用。当然，如果过度重视物质激励而忽略精神激励，也同样会出现严重的后果。这就需要管理者灵活掌握，采取多种有效的方式，把物质激励和精神激励有机结合起来，才能充分发挥员工的积极性。（四）坚持内、外激励相结合的原则。外在激励是指外部的奖酬或在工作以外获得间接满足，如劳保、工资等包括物质和社会感情方面。这种满足有一定的局限性，如工资、住房等是按限量提供的，不可能达到每个人希望的标准，因此，这种激励作用是受限的。内在激励是指从员工工作本身得到的满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感和成就感等，这种满足能促使员工努力工作，积极进取，体会到工作的满意感，从而提高工作绩效。这种激励具有高效性和持久性，是真正的工作激励。他们要求具有挑战性的工作，能运用创造性，并激发他们的潜力一一足够复杂多样的工作、能发挥新的技能并提供进步和团结的机会。其次，对高层次的管理者来说，应简政放权，实施目标管理，减少过程控制，扩大员工的自主权和工作范围，并敢于给他们富有挑战性的工作，使他们的聪明才智得到发挥。第三，对职工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己受重视和信任。因此，管理者要想充分发挥员工的积极性，就应该做到内、外激励的有机结合，在满足员工物质、社交情感等需要的同时，以员工体验到工作的乐趣，以便激发其工作热情。（五）实行长期激励和短期激励相互结合的