《转生产物流》word版.doc

转 生产物流1、论述题生产物流与销售物流的异同相同：生产物流管理的目标与其他物流管理的目标基本相同。将正确的产品；在正确的时间；以正确的方式；按照正确的数量；以正确的成本；送到正确的地方；交给正确的人。由于生产的特殊环境以及需求的特点决定了生产物流与销售物流的管理手段和工具有很大差别。销售物流是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目标。生产物流对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。2、论述题(1)怎样理解生产方式和工艺不同，其管理方式和手段不同答：(1)备货型生产：在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地生产，产品有库存。备货型生产按已有的标准产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存。随时满足用户需求。(2)按订单装配：在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单的产品。交货期短，库存水平低，基本没有成本库存，用较少的零部件库存来满足产品生产的需要，并且可以提供给客户多样性和定制化的产品，在一定程度上满足了客户的个性化需求。3)按订单生产：(简称MTO)是指按用户订单进行的生产。4)按订单设计：(简称ETO)是指最终产品在收到客户订单后才能确定。(2)生产工艺路线的种类与特征：分为：流水生产、离散制造、项目生产。不同的生产工艺的管理具有不同的关注点以及管理方法和技术。1)流水生产：指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。2)离散制造：产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。3)项目生产：典型特征：1、一次性是项目与日常运作的最大区别2、项目有自己的特点3、项目都有自己明确的目标。4、项目开始时需要建立临时性项目组织5、项目具有较大的不确定性。、3.论述题(1)预测的特征及理解预测的特征：预测将是错的；预测附上对误差的估计是最有用的；对于较大的物品组合，预测更准确些；对于较短的时间，预测更准确些。预测具有不准确性的特征，所以为了克服不准确性，我们需要对他的误差进行估计，采取措施减少误差，例如增大物品的组合，缩短预测的时间等。(2)企业在不同情况下对于预测的需要一般情况下，企业是否需要需求预测，这与其加工提前期的要求紧密相关。P31图采购物料制造组件装配产品发运行业允许提前期(不需要进行预测)重型资本货物，轮船，火车，导弹允许提前期，需要对原料预测特殊订货，单件小批生产，精细化工允许提前期需要对原料与组件预测机床，电子定制的装配产品等等允许提前期，需要对原料，组件与产品预测汽车可更换零件，消费品等等。(3)采用德尔菲法的优点和缺点P34优点：简单易行，具有一定的科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或因顾虑不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也以接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。缺点：过程比较复杂，花费时间较长。4、情景分析题(1)宏大机电准备以竞争性谈判的方式进行供应商的选择，作为采购部主管，你需要拟定出该谈判的流程与计划。答：成立谈判小组(采购人员和专家代表组成，专家人数不少于三分之二)制定谈判文件确定邀请参加谈判的供应商名单谈判小组所有成员集中与单一供应商进行谈判确定成交供应商(将结果通报参加谈判的其他供应商)(2)宏大发动机制造公司现需要采购发动机变速箱，变速箱体积较大，重量较大，物流成本较高，青山公司作为中标厂家决定在宏大发动机制造公司所在地建立工厂，现请选择供应商的供应模式，并提出管理的注意事项，并说明理由参考答案：直接供应直接供应的适用条件，间接供应得适用条件P55-P57答：供应商的供应模式可分为：直接供应和间接供应。直接供应可以减少多次搬运所产生的成本。此外，直接供应方式的情况下的库存管理是采用用多少供多少的原则，同时产品质量会在现场进行检验。因此，最适合的情况是，供应商产品质量是免检的，即经过认证的供应商，避免了现场检验的的难度，同时供应提前期很短，采用拉式的按订单进行的供货方式。进一步而言，库存资金的占压也会影响生产物流的成本，所以应尽量减少贵重物品的库存积压，这就要求企业物流部门与供应商在供应链一体化的理念基础上进行管理。间接供应是企业从供应商购买的原材料或者零部件先接受到仓库，然后由企业的物流部门按照生产的进度将其配送到生产线的做法。在仓库里储存多少和怎么存放的问题，仓库成了物资缓冲的地方。简而言之，间接供应的本质是库存管理的问题。在短供货提前期的情况下，如果供应提前期很长，我们无法根据生产计划指令下订单，这种情况下，需要提前备货，供应商的供货所面临的就很像是独立需求的管理了。当然订购成本以及仓库持有成本也是我们决定对订购多少的很重要的因素，这也是库存管理当中的主要话题。我可能据此采用定期订购、定量订购以及用多少订购多少的库存管理方式，甚至也可以进行ABC分类来进行管理。4、论述题(1)不同生产方式情况下，主生产计划选取的计划对象是什么?备货生产：产品和备品备件；订单生产：标准定型产品或者按照订货要求设计的产品；订单装配：基本组件和通用件；订单设计：客户化设计8、论述题(1)采购对当今制造业的重要性P42在不同的行业，不用的产业以及不同企业中采购部门的重要性有所不同，区分其重要程度成一个最基本的原则。是该企业的直接采购总成本占其销售额比重的大小，如果这个比例达到了50%或以上，那么采购部门的地位就显得极其重要了。因为，如此大的比例会对企业利润产生巨大的杠杆作用，采购节约的成本就会转化成企业利润。另外，采购节约10%意味着有60%-80%的效益增长。同时采购工作越来越体现为战略性的工作。(2)按照采购流程采购工作内容有哪些?答：明确需求、市场分析、制定策略、供应商评价、询价与报价、谈判与合同管理以及后续的合同管理、物流管理、库存管理和绩效考核。(3)集中和分权采购的特征以及优缺点P43答：集中采购的优点集中的数量优势避免重复更低的运输成本减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突。形成供应基地。(4)如何理解不同的采购模型，其合同方式也将不同。复习精华内容p3里的四、五P46供应商定位模型+P47与供应商关系连续图谱答：根据采购产品的重要性和供应市场的机会与风险程度，可以简单的把采购分为以下几个类别，根据不同的采购类别分别制定恰当的采购策略，和确定供应商的关系。即供应定位模型。在供应定位模型中按照采购的影响、供应市场的机会与风险程度的高低以及相对支出的大小把采购分为四类：常规品、杠杆品、瓶颈品、关键品，其其中根据不同的采购类别，将制定不同的采购策略和管理策略。瓶颈类：一个或者两个供应商、高库存、当一个好客户进行反向营销时签署长期合同。关键类：一个供应商深层合作，长期合作，建立长期伙伴关系，低库存。杠杆类：多个供应商压低价格或成本，现货采购合同，低库存。常规类：一个供应商。节约管理成本，长期合同，高库存。在于供应商缔结商业合同的时候，我们会根据采购产品的重要程度以及其支出额度大的大小来选择与供应商的合同方式，合同方式有现货合同、重复现货合同、无定额合同、定额合同、伙伴合同、合资企业。(5)如何对供应商进行评价?从供应商能力和供应商积极性进行评价，对供应商能力评价的要素，对供应商积极性进行评价的要素。P48答；供应商能力和供应商积极性都高的定义为理想供应商，对那些还达不到理想供应商标准的在能力和积极性的某一方面有欠缺的供应商进行必要的培养。供应商能力评价的要素：质量、可获得性、服务于响应以及成本四个方面进行评价。(6)阐述供应管理流程P57这是我自己总结的答：制造部门根据库存信息向采购部门发出订货信息，采购部门与供应商谈判，采购部门和制造部门协商选择供应商，准备采购单和制造部门确定订单细节，验收接受货物通知制造部门，通知财务付款。计划库存=本期订单入库量+计划入库量+上期计划库存-本期毛需求量净需求量=毛需求-计划库存量+安全库存订单下达=净需求小于批量时，按规定批量进行订单下达净需求量大于等于批量时，按照净需求量进行订单下达批量不限时，按照净需求进行订单下达10、论述题利用倒排工序法进行排产的过程P72答：信息汇总计算对工作中心能力的需求计算工序的交货日期和开工期。采用倒排发，从项目的交货日期往前逐个推算出每道工序的交货期和开工期。推算的依据是提前期，提前期由作业时间、排队时间、移动时间等构成。将作业时间换算到以天为单位时需要用到工作中心的两个参数：利用率和效率。11、情境分析题(1)某机加工车间需要制定某零件的车削加工工序时间定额，作为定额员你将怎样去完成这样一个工作?参考：人员准备：定额员、工艺人员、工人计算方法：P80时间定额通常由定额员、工艺人员和工人相结合，通过总结过去的经验并参考有关的技术资料直接估计确定。或以同类产品的工件或工序的时间定额为依据进行对比分析后推算出来，也可通过对实际操作时间的测定和分析后确定。12、论述题阐述动线性SLP法的程序模式P86答：1)资料收集和分析阶段资料的搜集与分析是现代企业设施布置设计的重要前提。2)企业生产的产品品种的多少以及每种产品产量的高低，决定了企业的生产类型，直接影响着企业的总体布局以及生产设施的布置形式。3)作业单位及作业活动分析在对前述基础数据和背景资料分析的基础上。4)初步方案形成阶段在这一阶段所采用的方法和传统的SLP方法基本相一致。5)方案评估和选择阶段对上一步形成的数个方案。6)详细布置设计阶段对各作业区内部所使用的各种设施、设备器具、作业场所、车间通道等进行详细布置和安排。7)动态分析在此之前均是空间的合理布置设计。8)确定最佳布置方案根据以上动态分析。同时，在实施过程中再对布置方案进行调整和进一步完善。13、情景分析题(1)某一项目的网络流程图如下，请按要求寻找关键路线答案：A BC DG HJ K(2)某企业准备导入Kaizen的工作方法，作为企业中负责该项工作的人员，你需要明了Kaizen的工作程序，在明了程序的基础上做出计划P107答：(1)选择工作任务(2)弄清当前情况(3)应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因。(4)在分析的基础上研究对策。(5)导入、执行对策(6)观察并记录采用对策的影响(7)修改或重新制定标准，以避免类似问题在此发生(8)检查从步骤1到7的整个过程，据以引进下一步的行动。14、论述题(1)OPT生产排序的原则P93 1)重要的是平衡物流，不是平衡能力。2)制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈。3)资源利用和开动不是同义词，反对盲目的使所有的机器和人忙起来。4)瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法弥补的。5)想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应该满负荷工作。6)产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。7)转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。8)加工批量是可变的，而不是固定不变的。9)提前期应该是可变的，而不是固定不变的。(2)准时制生产的七种浪费a.等待的浪费；搬运的浪费；不良品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；库存的浪费；制造过多过早的浪费。等待的浪费：等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成.等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待?b.搬运的浪费：大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。c.不良品的浪费：产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产管理，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。d.加工的浪费：在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。讲述一企业如何通过重组和合并来消除浪费的事例：原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少?是熟视无睹?是不愿意去改进?还是心有余力而力不足?怎样在力所能及的范围内先