上海远程教育集团人才强团战略探析.doc

/sundae_meng上海远程教育集团人才强团战略探析2001年集团成立后，集团在人才战略创新方面进行了有益的探索，如集团领导断然采取了一种非常规的“强制性”人才代际转移措施并专门出台政策规定，凡离退休二年之内的处级干部一律退居二线，选拔优秀年轻干部充实到中层领导岗位上。此举结果，使得集团人才队伍结构有了明显改观；同时，通过06年“师资建设年”及07年“干部建设年”的实施，以及按需设岗、公开招聘，竞争上岗、开放流动等一系列改革举措的实施，集团HR整体实力大大增强，但相对于事业的快速发展，人才供给仍然满足不了事业对人才的需求。集团进行HR盘点，实施新型人才强团战略势在必行。一、集团面临的人才困境分析1.结构困境人才结构不合理主要体现在年龄结构、职称结构与学历结构。一个好的人才集团应该具有年龄、知识、能力、性格等结构的互补效应1。第一，年龄结构。年龄因素是HR管理的不可抗力2，由于组织历史原因，集团员工存在老化现象。以集团在编员工495人计算， 45岁以上的占了44%，平均43.2岁。第二，职称结构。组织整体的职称水平是衡量一个组织人才能级高低的首要标志，尤其是科研与教育机构。集团在编员工中拥有副高及以上职称人数仅为18.9%，远低于高校等教育机构副高及以上人才平均比例25%。第三，学历结构。尽管集团在本科及以上人员比例为59.2%(以在编员工为计算基数)较为合理，但初级人才比例过高，高中学历及以下人员数量仍然有139人，占了20.3%。知识经济时代，教育机构员工学历层次将直接决定人才核心竞争力强弱，也决定组织战略目标的实现。2.操作困境（1）人才引进。根据“次优选择理论”，在人才引进时需要进行一个次优的选择，即合适的时间、合适的岗位招聘到最合适的人3。我集团在引进人才方面，尽管集团人才从总体上量与质的供给都满足不了需求，但在局部部门与岗位出现人才流失与人才高消费并存现象4。如果过度引进硕士博士人才，只会高成本、高消费、低收益。（2）人才分配。人才分配的好坏本质在于合理的薪酬福利。集团的薪酬福利客观上比较具有竞争力的，但受集团用工模式和编制的影响和制约较大5。由于集团电大、教育台、电教馆、教软公司等在薪酬分配方面存在“各自为政”的现象，在员工获得逐年收入增长纵向公平的薪酬满意同时却缺失了收入内部比较的“横向公平”，并进而滋深了集团各机构之间本位主义的产生。（3）人才培训。尽管近两年集团的人才培训有了长足的进展，但仍然存在两种典型的现象。一是基于员工。员工培训能力定位不明确。员工不仅要自我提升自己的能力，更应该提升集团所需要你的能力，而后者可能更为重要6。二是基于组织。这具体表现为：缺乏系统的人才培训计划，如对财务人员的业务培训未制定切实可行的规章制度，也没有整体规划和具体计划，更未根据个性特点进行调研并具体研究与安排7。（4）人才考核。考核方面困境主要体现在以下几个方面：一是集团的淘汰机制不强烈8。在集团内部存在着终身制的感觉，员工缺乏“今天工作不努力，明天努力找工作”的压力机制；二是考核主观化，没有综合考量员工的德、能、勤、绩四个方面，从面出现了“做的好做的差”、“多做少做不做会说”、“好做苦做”的现象。二、集团人才强团战略框架1.基础战略(Material Strategy)基础战略，即根据集团人才强团目标，配置各种基础资源以保证强团目标的实现。集团事业发展过程中，常可能遇到各种资源欠缺，包括人才的欠缺、物的欠缺、财的欠缺，为此需要进行针对性的弥补9。（1）物质资源。本文人才强团中的物质资源并非常说的物品，主要指员工承担的实体性岗位或职位。集团需要建立人才职业规划和明确个人的发展目标10。员工职业生涯规划实际上是一种激励员工，充分利用员工效率的一种有效手段11。缺乏员工职业规划，不仅使员工缺乏未来期望，同时会一定程度降低员工工作激情，严重的甚至会造成员工流失现象。集团HR部不可能给每个人制定一个详细的职业规划，但可建议放权于各处级部门，使员工了解自己、审视自己位置，从而获得自己事业发展的可能性并制定相应计划。岗位规划，不在于计划本身，更多地在于激励；要建立集团了解员工的发展愿望，员工明白集团发展要求，员工和集团相互促进、相互发展的互动机制和伙伴关系12。（2）金融资源。金融资源主要指保证HR使用与激励的各种薪酬福利。薪酬福利内容较为复杂，但具体到集团，需要注重：一是按劳取酬管理。根据员工供给的潜在劳动（学历与职称）、流动劳动（工作量或工时等投入）和物化劳动（贡献与绩效等产出）综合考虑进行分配，杜绝分配的平均主义或非均衡主义。如集团局部存在着只看重职称（潜在劳动）而忽视工作投入（流动劳动），或偏重苦干或投入（流动劳动）而忽视了产出（物化劳动）的现象；二是平衡薪酬管理。基本工资与辅助工资、奖金与津贴、集团薪酬水平与教育行业薪酬水平、当前薪酬绝对额与未来薪酬增长的相对额、工资、四金与税收等这些关系需要进行科学化的管理与平衡。2.运作战略(Operational Strategy)（1）人员配置。即根据集团发展需要，配置合理的人才。首先，人员配置的核心在于准确识别人才并使用人才。集团每年都要引进员工，对人才非常重视，但需要在措施上更有计划进行分类别管理；要努力做到知人善任，人尽其才。知人善任是方法，人尽其才是过程13。这次招聘的15名事业编制，就是这种探索的成功实践14。其次，人员配置需要考虑到未来长远人才需要与供给缺口的多少。再次，人员配置要均衡化，做到管理人员与专业人员配置的均衡。针对集团目前员工配置现状，要尽快消除目前存在重教师队伍建设轻管理队伍建设现象。这几年引进教师几十名，引进的管理人员却很少，特别是对那些关键管理岗位的人员配置未能到位15；最后，人员配置，也体现着流动配置，即在组织内部进行合理人才流动或岗位轮换。交流是队伍建设的选择16，人员配置不仅是外部引进，重点更是倾向于内部，加强轮岗，要换位， HR流动过程中只有干部动了才能更好地整合17。（2）人员开发。人员开发是实现人才“强”的主要途径。在实施人员开发战略过程中，要注意以下几点：一是防止重使用轻开发的现象。有的部门一个萝卜几个坑，岗位设置中可以有AB角的安排，但员工若经常满负荷甚至超负荷工作，修养生息以及接受培训提高的机会就会较少18；二是防止重实施轻需求分析。开发应该根据员工与集团的需求进行，因此需要了解目前已有人才资源能满足哪些工作需求，还有哪些工作需求得不到满足，从而在战术上了解目前无法满足的HR需求通过哪些培训来满足19；三是防止重技能培训轻政治培训，尤其要加强干部思想素质的提升。此外，还要注意培训的个性化、时间、手段等多方面因素。（3）人员激励。人才隐性流失的一个主要原因就是因激励不够而失去工作积极性，其才能没有发挥出来而在岗位中出现的工作低效20。在一般组织中，人员激励优化主要指建立多元化的激励手段，包括物质、精神、职位激励相结合与长期与短期激励相结合等。具体到我集团，除上述激励手段，尚需要强调以下激励方式。一是文化激励。集团目前缺失核心价值，一些价值观是口号式的，很难贯彻到实际工作中去21；二是反向激励。即建立压力机制进行员工激励。如可尝试淘汰机制，人才需求与战略储备保持1：1.1比例，实现人员激励的饿狼效应22；三是人事激励，即将员工绩效与其职业规划包括晋升相结合。集团领导在对青年干部言传身教的同时，建立相应接班人计划，并配合健全的考核机制，从而使青年干部在工作中充满使命感、责任感23。（4）人员考评。员工考评是一种改进，更是一种激励。集团尽管建立相应的绩效考核体系，但往往流于形式，如缺乏信息反馈，不少同志并不知道自己的考评结果，只有拿到奖金时知道自己被评的等级，被评人员也不知领导及其部门对自己的优点以及存在的问题的评价结果24。考评作为HR运作管理的终点过程，实际上也是HR运作活动的起点，因为通过考评，可能更好地识别人才，并对人员激励进行改进与提高。具体人才考评，需要注意到以下几点：考评主体的多元化；考评客观与主观相结合；考评内容的全面化；考评内部与外部相结合等。 上述四个方面只是HR运作战略中的核心部分，此外还有其它如人员规划、员工保障等，集团在具体实施运作战略时，需要系统地计划与实施。3.价值战略(Value)（1）价值定位。主要指改变传统人事管理，树立现代HR管理观的过程。具体包括以下内容：一是集团层次的价值定位。人才强团战略，需要从宏观层面或战略层面重视，这是任何一个组织中都应验的真理25。从可持续发展的角度，要把集团队伍建设长期持续下去，要有提前规划，因为人才配备有滞后性26。集团领导需要提高对HR开发长期性、重要性和艰巨性的认识，把人本管理置于集团最首要的位置；二是HR部的价值定位。HR部是一个主动的、具有核心地位并进行战略规划的效益性部门。为此，人才强团作为集团整体战略之一，需要集团领导班子重视和支持并在集团HR部的组织结构及人员配备上得到体现和保证27。如配置善HR实践、精通HR专业和通现代计算机技术的多种人才组合。三是各部门的价值定位。如果说集团层次价值定位在于规划，HR部价值定位在于配置，而各部门的价值定位就在于使用，即树立人力使用的新观点。（2）价值认同。价值认同是指让员工认同集团价值的过程。很多企业出现人才流失现象，原因就在于员工缺乏归属感。如何选择培养高素质人才，如何合理使用人才，如何充分发挥员工的潜能，如何赢取员工的献身精神。我们最重要的是要建立起非常清晰的价值取向，要建立起一支拥有明确价值观的队伍28。首期青年干部培训班中张德明校长长达四个多小时集团整体介绍就是一个提高青年干部归属感与价值认同的有效方法。让员工了解集团，也就是让员工融入集团的一个过程。价值认同也是让领导与员工价值同化的过程，即使领导与员工树立共同愿景并实现的过程。实现价值同化，需要做到“了解员工”与“理解领导”相互结合29。不仅需要集团领导了解员工的职业发展需要，也需要员工理解领导的意图，从而实现换位思考与奋斗共同体。为了做到“了解员工”与“理解领导”相互结合，沟通是一种有效手段。沟通的作用不是刚性的，有利于实现柔性化管理，良好的沟通和交流对于整个组织内部有润滑的作用，如领导通过集体谈心的形式，就是一个非常高效的沟通方式30。（3）价值环境。价值环境是能够创造、保持、促进组织良好价值观的环境。从狭义的角度来说，价值环境就指企业文化；从广义来说，价值环境还包括企业文化之外的制度、组织标识、行为规范等。企业文化是一种心灵的契约，是非制度性的因素，人才的心灵要靠真诚的投入和情感的打动，在心灵上找到共同的契约31。优良的组织文化不是一蹴而就的，应该作为组织长期发展战略并需要全体员工参与，需要利用各种宣传舆论工具和活动，借助各种规章制度，培训员工的组织精神，将组织文化融入员工的思维和行动中。人才不仅需要良好的工作、学习和生活环境以及优厚的待遇，更需要精神上的享受与追求。因此，在我集团中，要通过营造良好的价值环境，不断创造出有利于人才成长的环境，产生人才奋进的原动力，要形成“创造人才，尊重人才，爱护人才”的组织文化。价值战略、运作战略与基础战略共同构筑了集团人才强团战略的框架，并且战略系统的每一个子系统都会对其他子系统产生影响，从而影响整个战略目标的实现。集团人才强团战略系统必须是一个相互联系、开放、全面的系统，三者都处于超出各自子系统并相互联系（如图-1）。三个战略模块中，基础战略是“基础设施”，是一种“能为”，是组织为实现人才强团战略可使用的基础性资源；运作战略是手段，是一种“作为”，是支持价值战略的“管理平台”，是一种表现出来的HR管理动作、措施，是充分发挥基础战略的途径与手段；价值战略，是一种“因为”，决定着组织的宗旨、使命为主的员工价值观，是集团人才价值实现和增值的心理环境，并决定组织生命力的强盛。基础战略“能为”运作战略“作为”价值战略“因为”图-1 集团人才强团战略三环三、集团人才强团战略实施中注意的思想误区1.防止“视外为强，视内为弱”的思想外部引进人才有利于扩大人才选择余地，有利于思想创新等，但也会出现人才适应力低、引进失误、挫伤内部员工积极性等现象。要引进人才，更要在集团内培养人才32。集团内部人才有熟悉工作环境、熟悉工作文化的优点，集团对这些人才也非常了解33，此外，内部员工有忠诚度，对集团事业有感情，适应新工作速度快。当然，至于内外人才的使用，还要视岗位与部门辩证全面地去诠释。2.防止“能人等于能干”的思想首先，一个有才能的人未必是一个给组织创造财富的人。在组织里，只有那些具有热情的工作态度、全面的工作能力，能够与团队成员较好地协作和沟通才能取得个人的发展并为组织贡献才智。其次，一个有才能的人未必是在每一个岗位都是一个有绩效的人。根据帕森斯的人与职业相匹配理论，需要将员工的能力倾向与职业对人的要求进行平衡34。要防止因为其能力，而发生HR垂直与水平流动过快的现象，引起内部岗位错乱。3.防止“强团就是强人”的思想能力过强的人才往往会造成以下现象：“强人”往往难留。一些员工往往把一些单位视为培训基地，待自己实力增强，将“择巢而栖”；“强人”能力有其强，但未必是其岗位所需要的能力；“强人”往往有其个性，在组织中会产生个人行为倾向，不利于组织和谐发展；“