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文档简介

热烈欢迎各位领导 参加erp知识培训! 总经理 :上个月的报表我已经看过了,有些问题想和你谈谈。 财务经理 :好的。 总经理 :我注意到上个月的毛利减少了。 财务经理 :是的,上个月是淡季,销售收入比前月下降了10% 。 总经理 :没错,不过我发现销售成本只下降了4% 。而且很多产品 的单位成本都比上个月提高不少。 财务经理 :是这样的,很多成本都是固定的,象折旧啊,工资中 的很大一块都不会随销售下降,而且有几种主要的原材料这几个月 价格一直在上涨。 总经理 :是,这个我知道,不过我想知道开工不足和原材料涨价 对成本到底造成了多大影响。有没有具体一点的数字?起码可以和 销售部一起想想对策,价格是要调低还是调高。 财务经理 :哦,这个需要把数据再分析一下,回头我去安排,不 过需要一点时间。但是原材料涨价的影响大致可以从各种产品单位 成本中原材料那部分的变动中看出来。 总经理 :可以看出一点,不过我需要一个总数,最好还能看看每 种产品受到的影响。还有,这些单位成本是怎么算出来的,会计我 不是很懂。 财务经理 :哦,简单点说是这样的,根据财务帐上的原材料采购 ,结合仓储部门的台帐,计算出原材料成本,再将公用的原材料, 人工,折旧,还有其他制造费用先按一定的比例分摊到各种产品上 去,随后各种产品的生产成本再按当月的产量和月末在制品的约当 产量分摊到成品和在制品上,从而核算出当期产品的单位成本,最 后还要根据先进先出法核算产品销售成本和月末产成品余额 总经理 :呵,还真复杂,行了,你懂就行了。不过我听起来,好 象都是靠分摊来计算的,那么如果哪个产品,哪批生产多用了料 ,多耗了时其实从帐上反映不出来喽? 对了,刚才讲到原材料成 本增加是不是也有车间管理的问题在里面?还有,最近我看车间 里工人效率好象不高,这是不是也会增加成本,我看这方面应该 加强管理。 财务经理 :这个 我不是很清楚,最好找生产部经理谈谈。分摊 的方法虽然不解决您提的那些问题,但一般企业里都是这么做的 。再说公司产品那么多,生产批次更是不得了,如果仓储和生产 那边不能记录到那么细,光财务部肯定核算不到那么细。财务部 这点人,一到月末关帐,每天都加班。 总经理 :这个我也知道,不过你看上个月的报表,到今天20 号才 出来。 财务经理 :可是储运部10 号才把所有库存的进销存表整理出来给 我们 总经理 :这个问题你们去协调一下吧。对了,本季度的预算决算 报告准备得怎么样了,星期五可要开会了,这个季度利润指标没 有完成,到底什么原因要分析一下,抓紧把报告写出来。 财务经理 :#*&!? 企业为什么实行erp 据美国生产与库存控制学会(apics)统计, 使用一个mrpii/erp系统,平均可以为企业带来如 下经济效益: 1库存下降3050。这是人们说得最多的效 益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.41.5倍 ,库存周转率提高50%。 2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯 ,用户服务的水平提高了,使使用erp/mrp ii企业 的准时交货率平均提高55%,误期率平均降低35% ,这就使销售部门的信誉大大提高。 3采购提前期缩短50。采购人员有 了及时准确的生产计划信息,就能集 中精力进行价值分析,货源选择,研 究谈判策略,了解生产问题,缩短了 采购时间和节省了采购费用。 4停工待料减少60。由于零件需求 的透明度提高,计划也作了改进,能 够做到及时与准确,零件也能以更合 理的速度准时到达,因此,生产线上 的停工待料现象将会大大减少。 5制造成本降低12。由于库存费用 下降,劳力的节约,采购费用节省等一 系列人、财、物的效应,必然会引起生 产成本的降低。 6管理水平提高,管理人员减少10, 生产能力提高1015。 2erp的形成与发展 2erp原理 2erp实施 1.erp的形成与发展 220世纪60年代制造业为了打破“发 出订单,然后催办”的计划管理方 式,设置了安全库存量,为需求与 提前期提供缓冲。20世纪70年代, 企业的管理者们已经清楚地认识到 ,真正的需要是有效的订单交货日 期,产生了对物料清单的管理与利 用,形成了物料需求计划 mrp。 1. erp的形成与发展 v20世纪80年代,企业的管理者们又认 识到制造业要有一个集成的计划,以 解决阻碍生产的各种问题,而不是以 库存来弥补,或缓冲时间去补偿的方 法来解决问题,要以生产与库存控制 的集成方法来解决问题,于是mrp-ii 即制造资源计划产生了。 1. erp的形成与发展 v20世纪90年代以来,企业信息处理量 不断加大,企业资源管理的复杂化也 不断加大,这要求信息的处理有更高 的效率,传统的人工管理方式难以适 应以上系统,而只能依靠计算机系统 来实现,信息的集成度要求扩大到企 业的整个资源的利用、管理,从而产 生了新一代的管理理论与计算机系统 企业资源计划erp。 1. erp的形成与发展 21.1 基本mrp 21.2 闭环mrp 21.3 mrp-ii 21.4 erp 21.5 erp的未来 1.1 基本mrp 2库存订货点理论 物料消耗速度 时间 库存量 订货提前期 安全库存量 1.1 基本mrp 2物料需求计划理论 (material requirement planning) 20世纪60年代,ibm公司的约瑟夫 奥利佛博士提出了把对物料的需求分 为独立需求与相关需求的概念:产品 结构中物料的需求量是相关的。 1.1 基本mrp 2什么时间应该制造多少数量的这种产品。 2该产品需要那些物料。 2这些物料的现有库存量有多少 2已经在采购、制造、委外的物料有多少, 他们将在何时到达或完工。 2这些物料还缺什么?何时需要? 2这些物料应该何时制造或订货。 1.1 基本mrp 2产品结构 园珠笔 笔芯笔筒 笔油墨笔芯头 笔芯杆 笔帽 2库存信息 现有库存量 计划收到量 已分配量 安全库存量 提前期 订购批量 1.1 基本mrp 2mrp逻辑流程 主生产计划 物料需求计划产品结构信息物品库存信息 物料采购计划安排加工计划 1.2 闭环mrp 闭环mrp理论认为主生产计划与 物料需求计划(mrp)应该是可行的 ,即考虑能力的约束,或者对能力提 出需求计划,在满足能力需求的前提 下,才能保证物料需求计划的执行和 实现。在这种思想要求下,企业必须 对投入与产出进行控制,也就是对企 业的能力进行校检、执行和控制。 物料需求计划 (mrp) 主生产计划 (mps) 生产规划 需求信息 产能负荷分析 (rccp) 能力需求计划 (crp) 作业计划与控制 (采购、车间加工 ) 投入与产出控制 (i/o) 可行 可行 必要时修改 修改 修改 y n y n 调整能力数据 闭环mrp计算流程图 1. 3 mrp-ii 1977年9月,由美国著名生产管理专家奥 列弗怀特(oliver wwight)提出了一 个新概念制造资源计划( manufacturing resources planning),称 为mrp-ii。mrp-ii是对制造业企业资源进行 有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业 的基本经营目标,以生产计划为主线,对企 业制造的各种资源进行统一的计划和控制, 使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的 动态反馈系统。 会计科目 成本中心 决策层 计划层 执行层 y n 可行 物料需求计划 能力需求计划 采购作业车间作业 成本会计 业绩评价 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 供应商信息 应付账款 总 账 y n 主生产计划 粗能力计划 可行 y n 经营规划 销售规划 可行 资源清单 需求信息客户信息 应收账款 mrp-ii逻辑流程图 1. 4 erp的形成 mrp-ii的局限性 2企业之间的竞争范围的扩大,这就要求在企 业管理的各个方面加强管理,要求企业的信 息化建设应有更高的集成度,同时企业信息 管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集 成管理而不单单是对企业的制造资源的集成 管理; 2企业规模扩大化,多集团、多工厂要求协同 作战,统一部署,这已经超出了mrp-ii的管 理范围; 1. 4 erp的形成 2信息全球化趋势的发展要求企业之间 加强信息交流与信息共享,企业之间 即是竞争对手,又是合作伙伴,信息管 理要求扩大到整个供应链的管理,这 些更是mrp-ii所不能解决的。 1. 4 erp的形成 20世纪90年代mrp-ii发展到了一 个新的阶段:erp(enterprise resource planning企业资源计划) 企业的所有资源简要地说包括三大 流:物流、资金流、信息流,erp也 就是对这三种资源进行全面集成管理 的管理信息系统。 1. 4 erp的形成 概括地说,erp是建立在信息技术 基础上,利用现代企业的先进管理思 想,全面地集成了企业所有资源信息 ,为企业提供决策、计划、控制与经 营业绩评估的全方位和系统化的管理 平台。 1. 4 erp的形成 供 应 市 场 采 购加 工销 售需 求 市 场 物 流 过 程 资 金 流 过 程 资金流入 信 息 流 资金流出 物料流入 信 息 流 物料流出 企业供应链 经 营 预 测 生 产 管 理 采 购 管 理 质 量 管 理 库 存 管 理 销 售 管 理 分 销 管 理 运 输 管 理 成 本 管 理 总 账 管 理 应 收 管 理 应 付 管 理 设 备 管 理 固定 资产 管理 工 资 管 理 预 算 会 计 人力 资源 管理 erp的未来 1990年,gartner group率先提出 erp的概念,10年之后,gartner又提 出一个新的概念erp ii。 2管理范围更加扩大 2继续支持与扩展企业的流程重组 2运用最先进的计算机技术 v erp不能成功的原因 基础数据不准确,不能根据这些数据来指导企 业的生产经营活动; 员工对erp缺乏主人翁的精神,企业一般只是 计算机技术人员在做这项工作,整个项目推进十分困 难; 实施过程缺乏切实可行的计划,拖延太久,以 至于员工对项目实施失去热情; 关键岗位的员工调换工作,新来的员工不了解 情况,结果项目受阻; 公司的员工不愿意放弃业已习惯的工作方式去 使用erp系统,他们经常希望修改erp系统来适应他们 原有的工作方式; 教育和培训不足; 最严重的问题是高层领导不重视。 3. erp的有关基本概念 3.1物料编码 2物料编码 2物料编码有时也叫物料代码,是计算机 系统对物料的惟一识别代码。 2物料编码文件: 物料技术资料信息、物料的库存信息、 物料计划管理信息、物料的采购管理信 息、物料的销售管理信息、物料的财务 有关信息、物料的质量管理信息。 编码规则: v唯一性原则 v可扩展性原则 v简洁性原则 v操作方便性原则 v含义性原则 3.2 物料清单 2物料清单 2物料清单(bombill of materials)是 描述产品结构的文件。 零级 一级 二级 a b1 e3f2 d2 h2f1i1 c3 g1e1 一个bom文件至少要包括3个数据项: u物料编码 u需求量 u层次码(该物料在结构表中相对于最 终产品的位置) v一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。 v表1 自行车产品的物料清单 注:类型中“m”为自制件,“b”为外购件。 3.2物料清单虚拟件 2虚拟件 2作为一般性业务管理使用。“虚拟件”表示 一种并不存在的物品,图纸上与加工过程都 不出现,属于“虚构”的物品。其作用只是为 了达到一定的管理目的,如组合采购、组合 存储、组合发料,这样在处理业务时,计算 机查询时只需要对虚拟件操作,就可以自动 生成实际的业务单据。他甚至也可以查询到 它的库存量与金额,但存货核算只针对实际 的物料。 3.2物料清单虚拟件 2虚拟件 g efd k a c h efd k a b efgd c efhd b 3.2物料清单 2物料清单的作用 mps 库存信息 bommrp 工艺路线 生产配料成本信息 销售价格 外协加工 3.3 工作中心 2工作中心(working center,简称wc) 是生产加工单元的统称,在完成一项 加工任务时同时也发生了加工成本。它是 由一台或几台功能相同的设备,一个或多 个工作人员,一个小组或一个工段,一个 成组加工单元或一个装配场地等组成,甚 至一个实际的车间也可作为一个工作中心 ,在这种情况下大大简化了管理流程。 3.3 工作中心 2关键工作中心 2工作中心的相关数据 工作中心的基础数据 工作中心能力数据 工作中心成本数据 3.4 提前期与计划展望期 2提前期与计划展望期 2提前期是指某一工作的工作的时间周期 ,即从工作开始到工作结束的时间。 2生产准备提前期是从生产计划开始到 生产准备完成(可以投入生产)。 2采购提前期是采购定单下达到物料完 工入库的全部时间。 2生产加工提前期生产加工投入开始( 生产准备完成)至生产完工入库的全 部时间。 3.4 提前期与计划展望期 2装配提前期装配投入开始至装配完工 的全部时间。 2累计提前期是采购、加工、装配提前 期的总和。 3.4 提前期与计划展望期 2总提前期是指产品的整个生产周期,包 括产品设计提前期、生产准备提前期、 采购提前期、加工、装配、试车、检测 、发运的提前期总和。 2计划展望期是主生产计划(mps)所覆 盖的时间范围,也既为计划的时间跨度 ,此长度之外(计划的最末时间后), 又是最下一个计划的时间范围。 3.5 工艺路线 2工艺路线(routing) 主要说明物料实际加工和装配的工序 顺序、每道工序使用的工作中心,各项 时间定额(如:准备时间、加工时间和 传送时间,传送时间包括排队时间与等 待时间),及外协工序的时间和费用。 2独立需求与相关需求 3.6 工作日历 2工作日历 也称为工厂生产日历,它包含各个生 产车间、相关部门的工作日历,在日历 中标明了生产日期、休息日期、设备检 修日,这样在进行mps与mrp的运算时 会避开休息日。不同的分厂、车间、工 作中心因为生产任务不同、加工工艺不 同而受不同的条件约束,因而可能会设 置不同的工作日历。 4. 销售管理 2生产类型的划分 2按产品使用性能:通用生产、专用生产 2按生产工艺特点:流程型、加工组装型 2按生产稳定性与重复性:大量生产、成 批生产、单件小批生产 2按产品需求特性:订货生产、备货生产 4. 销售管理 2现货生产(make to stock-mts) 2订货生产(make to order-mto) 2订货组装(assemble to order-ato ) 2工程生产(engineer to order-eto ) 4. 销售管理 2销售管理的主要业务 支持发货 单 提货 单 发货 订单 入库 生产 部门 仓库 部门 销售 部门 客户 财务 部门 订 单 管 理 提 货 管 理 结 算 管 理 服 务 管 理 质量 部门 技术 部门 销 售 分 析 决策 部门 付款 计划 信息 支持 发票 4. 销售管理 销售规划是erp的第一个计划层次 ,属于决策层。 决 策 层 长远规划 经营规划研究开发计 划 销售计划 主生产计划 合同、订单 销售预测 生产大纲 4. 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 应付账 发货、退货 成本资料 分销资源计划 销售管理 财务管理 库存管理 成本管理 主生产计划 数据输入 数据输入 5. 主生产计划(mps) 主生产计划(master production schedule,简称为mps)是确定每一 个具体的产品在每一个具体的时间段 的生产计划。计划的对象一般是最终 产品,即企业的销售产品,但有时也 可能是组件的mps计划,然后再下达 最终装配计划。主生产计划是一个重 要的计划层次。(生产什么,生产多 少,什么时间交货) 5. 主生产计划(mps) 粗能力计划(rough-cut capacity planning,简称rccp) 粗能力计划是对关键工作中心的能 力进行运算而产生的一种能力需求计 划,它的计划对象只是针对设置为“关 键工作中心”的工作中心能力,计算量 要比能力需求计划小许多。主生产计 划的可行性主要通过粗能力计划进行 校验。 5.1 粗能力计划的计算 2粗能力计划的计算 2建立关键工作中心的资源清单。 2进一步确定某工作中心的各具体时段的 负荷与能力,找出超负荷时段 时间顺序 铁 锤 锤 把 锤 头 刨床 车床磨床热处理 加工锤头的工作中心,车床为关键工作中心 完工时间 偏置时间 5.1 粗能力计划的计算 2再确定各时段的负荷有哪些物品引起的 ,各占用的资源情况如何,然后平衡工 作中心的能力,同时要总体平衡mps的 最终产品的各子件的进度(可初步平衡 ,详细的平衡在物料需求计划与能力需 求计划时制订进行)。 5.2 主生产计划理论 2相关基本概念 2时段(time period)。时段就是时间段 落、间隔或时间跨度,划分时段只是为 了说明在各个时间跨度内的计划量、产 出量、需求量,以固定时间段的间隔汇 总计划量、产出量、需求量,便于对比 计划,从而可以区分出计划需求的优先 级别。 5.2 主生产计划理论 2时区(time zone)与时界(time fence ) 2某产品单次生产计划在时间上的时区分 布关系 时段:1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 时间顺序 时区1 总装提前期 总提前期 或 计划跨度 时区2时区3 累计提前期(采购+加工) 需求时界计划时界 计划完工 计划确认时界 某时刻 5.2 主生产计划理论 2某产品多个订单计划在时间上的时区分 布关系 时段:1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序 总提前期 或 计划跨度 时区1 总装提前期 时区2时区3 累计提前期(采购+加工) 需求时界 计划时界 某时刻 时段:1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 50台 60台 30台 40台 15台 35台 时间顺序 总提前期 或 计划跨度 时区1 总装提前期 时区2时区3 累计提前期(采购+加工) 需求时界 计划时界 某时刻 预测时区 5.2 主生产计划理论 2 时区、时界对计划的影响 2时区1,需求依据实际合同,计划已下达 及执行,计划变动代价极大,很难变动 。产品已经投入生产,装配已在进行, 变动需由厂领导决定,应该尽量避免更 改。 2时区2,需求依据合同与预测,可以取合 同、预测、合同与预测之和、最大值。 计划已确认及下达,变动代价大,系统 不能自动变动更改,只能由人工干预。 5.2 主生产计划理论 2时区3,计划以预测为主,或取预 测与合同的最大值。计划允许变动,无 代价。系统可自动更改,计划员即有权 可进行更改。 5.2 主生产计划理论 2主计划制订流程 rccp清单 销售计划 mps方案 关键能力平衡 mps确认 no yes 2mps计算流程 毛需求计算 计划接收量计算 预计可用库存计算 净需求量计算 净需求大于 0? 计划产出量计算 计划投入量计算 开始 订单、预测、时区 、系统设置 已投入的计划 现可用库存量、 安全库存量 提前期、成品率 结束 完成? yes no no yes 6. 物料需求计划(mrp) 物料需求计划(material requirement planning,简称 mrp) 是对主生产计划的各个项目所需的全 部制造件和全部采购件的网络支持计 划和时间进度计划。 6. 物料需求计划(mrp) 2物料需求计划主要解决以下五个问题 : 2要生产什么?生产多少?(来源于mps) 2要用到什么?(根据bom展开) 2已经有了什么?(根据物品库存信息、 即将到货或产出信息) 2还缺什么?(计算出结果) 2何时安排?(计算出结果) 6. 物料需求计划(mrp) mrp的输入输出 主生产计划 物料需求计划产品结构信息物品库存信息 物料采购计划安排加工计划 6. 物料需求计划(mrp) 2低层码(low-level code,简称llc) 2概念:物料的低层码是系统分配给物料 清单上的每个物品一个从0至n的数字码 。在产品结构中,最上层的层级码为0, 下一层的部件的层级码则为1,依此类推 。一个物品只能有一个mrp低层码,当 一个物品在多个产品中所处的产品结构 层次不同或即使处于同一产品结构中的 但却处于不同产品结构层次时,则取处 在最低层的层级码作为该物品的低层码 ,也既取数字最小的层级码。 2作用:在展开mps进行物料需求计算时,计算的顺序 是从上而下进行的,既从产品的0层次开始计算,按低 层码的顺序从低层码数字小的物料往低层码数字高的 顺序进行计算,当计算到该产品的某一层次(如1层) ,但低层码不同时(物料的低层码为2),只计算层级 高(低层码数字小)的物料(按顺序),层级比计算 层次底(低层码数字大于计算的产品层次)的物料的 计算结果(毛需求量、净需求量)暂时存储起来,总 的需求量可以汇总存储,但不进行mrp需求计算与原 材料(或构成的组件)的库存分配,这样可用的库存 量优先分配给了处于最低层的物料,保证了时间上最 先需求的物料先得到库存分配,避免了晚需求的物品 提前下达计划,并占用库存。因此,低层码是mrp的 计算顺序。 6. 物料需求计划(mrp) 物料a的mrp计算顺序示意图 x abc da 0层 1层 2层 6. 物料需求计划(mrp) 2mrp子系统与其他子系统的关系图 生成 生成 独立需求 mrp 采购管理 mps crp 制造标准 车间管理 jit管理 平衡 库存管理 销售管理 bom库存信息 计划信息 6. 物料需求计划思考题 s思考题 s什么是mrp?它主要是解决什么问题? s生成mrp一般有哪些方式?各有什么不同 ? s请画出mrp的计算流程图? smrp子系统与哪些子系统有关系?并绘图 表示。 s您认为mrp的输出报表应有哪些吗? s试着列举一个运算mrp的计算例子。 7. 能力需求计划 2能力需求计划(capacity requirement planning,简称为crp) 是对各生产阶段、各工作中心(工序 )所需的各种资源进行精确计算,得 出人力负荷、设备负荷等资源负荷情 况,并做好生产能力与生产负荷的平 衡工作,制订出能力需求计划。 7. 能力需求计划 2能力需求计划解决如下问题: 2各个物料经过哪些工作中心加工? 2各工作中心的可用能力是多少,负荷是 多少? 2工作中心的各个时段的可用能力与负荷 是多少? 7. 能力需求计划 能力需求计划运行的流程图 工艺路线 mrp 工作中心 crp 7. 能力需求计划 2无限能力计划 无限能力计划是在作物料需求计划 时不考虑生产能力的限制,而后对各 个工作中心的能力、负荷进行计算得 出工作中心的负荷情况,产生能力报 告。当负荷能力时,对超负荷的的 工作中心进行负荷调整。 7. 能力需求计划 2有限能力计划 是认为工作中心的能力是不变的 ,计划的安排按照优先级安排,先把 能力分配给优先级高的物料,当工作 中心负荷已满时,优先级别底的物料 被推迟加工,即订单被推迟。该方法 计算出的计划可以不进行负荷与能力 平衡。 7. 能力需求计划 2步骤: 2收集数据 已下达车间订单 m rp计划订单 工作中心能力数据 工艺路线数据 工厂生产日历 其他数据 2计算负荷 3分析负荷情况 4能力/负荷调整 5确定能力需求计划 7. 能力需求计划 2工作中心加工物品的负荷计算如下: 负荷=该物品产量占用该工作中心的标准工 时(或台时) 2能力负荷0,则满足加工要求,能力 富余(或刚好)。 2能力负荷0,则不能满足加工要求, 能力不足。 7. 能力需求计划 2调整能力的方法有: 2加班; 2增加人员、设备; 2提高工作效率; 2更改工艺路线; 2增加外协处理等。 7. 能力需求计划 2调整负荷的方法有: 2修改计划; 2调整生产批量; 2推迟交货期; 2撤消订单; 2交叉作业等。 7. 能力需求计划思考题 s思考题 s什么是crp?它的作用是什么? s请绘制crp的运算流程图。 s您如何看待有限能力计划与无限能力计 划? s举例说明crp的计算过程。 s你们企业有没有作过能力需求计划? s当能力与负荷出现不平衡时,您认为该 如何处理? 8. 车间管理(pac) 车间管理处于erp的计划执行与 控制层,其管理目标是按物料需求计 划的要求,按时、按质、按量与低成 本地完成加工制造任务。 (p111) 车间管理子系统业务流程图 mrp/fas 生成车间任务 加工单 派工单 在制品管理 投入产出控制 分析/报表 完工入库 8. 车间管理 设备管理 工艺路线等 检验 发料与入库 考勤与报酬 设备情况 成本资料 物料需求计划 车间管理 制造标准 库存管理 成本管理 人力资源管理 质量管理 输入计划 车间管理子系统与其它子系统的关系 8. 车间管理 2车间任务下达流程 建立车间任务 mrp文件 任务分配物料 下达车间任务 加工单 8. 车间管理 2加工单生成(p113) 加工单 生成物料的工 序作业计划 车间任务 工艺路线 工作中心文 件 8. 车间管理 2投入产出控制 (或称为输入/输出控制,input / output control-i/o)是衡量能力执行情 况的一种方法。投入产出报告即i/o报告 是一个计划与实际投入以及计划与实际 产出的控制报告。i/o计算主要生成某一 时间段内各工作中心的计划投入工时( 台时、能力标准),计划产出工时(台 时、能力标准)等其它信息。 8. 车间管理 2 投入产出报表分析 2计划投入 实际投入,加工件推迟到达 2计划投入 实际投入,加工件推迟按计划 到达 2实际投入 实际产出,在制品增加 2计划投入 实际投入,加工件提前到达 2实际投入 = 实际产出,在制品维持不变 2实际投入 实际产出,在制品减少 2计划产出 实际产出,工作中心落后计划 2计划产出 实际产出,工作中心按计划 2计划产出 实际产出,工作中心超前计划 8. 车间管理 2pac主要问题及解决方案(p116) 工具短缺、材料短缺、能力短缺、 提前期不足。 10. 采购管理(p125) 采购工作主要是适时、适量、适 质、适价为生产部门提供生产所需要 的原材料(或外加工件)。采购管理 就是对采购业务过程进行组织、实施 与控制的管理过程。 10. 采购管理 采购子系统业务处理流程图(p126) 与客户结算 由mrp生成 仓库 部门 采购 部门 供应 商 财务 部门 订单 管理 结算 管理 收货 管理 采购 计划 用款计划 供应商 管理 送货 下单 10. 采购管理 采购子系统业务处理 基础资料 mrp 采购计划 生成订单 用款计划 下达订单 采购收料 订单跟踪 订单结清 采购费用 应收账款 请购单 10. 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 补充库存需 求 收料检验 计划来源 mrp 库存管理 质量管理 其他摸块 应收账款 采购管理 采购请求 成本管理 财务管理 11. 库存管理(p133) 库存管理是指企业为了生产、销 售等经营管理的需要而对计划存储、 流通的有关物品进行相应的管理,如 对存储的物品进行接收、发放、存储 保管等一系列的管理活动。 11. 库存管理 2库存作用 2维持销售产品的稳定。 2维持生产的稳定。 2平衡企业物流。 2平衡流通资金的占用。 11. 库存管理 2库存的弊端 2占用企业大量资金。 2增加了企业的产品成本与管理成本。 2掩盖了企业众多管理问题,如计划不周 、采购不力、生产不均衡、产品质量不 稳定、市场销售不力等。 11. 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 正常库存 掩盖问题的非正常库存 生产计划 采 购 计 划 发票 请 购 单 客户 库存 盘点 产品 入库 在制 盘点 财务 部门供应商 采购 部门 销售 部门 仓库 部门 生产 发料 请购 处理 检验 接收 生产入库 工票 发料出库 提货单 付 款 采购订单 发 货 发 票 订 单 入 库 销 售 货 款 发货 领料单 调整单据 生产 部门 调 库 单 计划 部门 mps mrp 信 息 生成 出 、 入 “ 调 库 凭 单 11. 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的 关系 检验 发料与入库、在制品管理 财务资料 物料需求计划 库存管理 采购管理 财务管理 车间管理 采购需求与采购入库 质量管理 jit管理 库存信息 12. 财务管理 会计工作是经济工作的重要组成 部分,财务管理是对会计工作、活动 的统称,现代会计学把企业的会计分 为财务会计(financial accounting)与 管理会计(management accounting)。 主要为企业外部提供财务信息的会计 事务称为财务会计,而主要为企业内 部各级管理人员提供财务信息的会计 事务称为管理会计。 12. 财务管理(p152) 2财务管理分为三大部分: 2财务管理。它是传统的财务管理,包括账务管 理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料 、销售核算等业务,本章即讨该部分内容。 2成本管理。描述成本核算、成本控制等业务的 有关理论与实现,这部分将在下一章讨论。 2固定资产管理。描述erp系统对企业固定资产 的管理, 12. 财务管理 2会计的日常工作主要是会计核算、会 计监督、财务计划与预算 2制作凭证; 2根据凭证记账; 2财务报表及财务分析。 12. 财务管理 2账务处理流程 记账 编制 算 账 原始凭证记账凭证账 簿会计报表 12. 财务管理 2账务处理的主要内容有: 2设置账户; 2填制和审核记账凭证; 2登记账簿对账和结账; 2编制会计报表; 账务处理的业务流程 原始凭证 记账凭证 总 账 会计报表 原始凭证汇 总表 编制记账凭证 凭证审核 科目汇总表 科目汇总表 记总账 记明细账 明细账 轧账 编制会计报表 更正表计算 表 调整、结转 结 账补充资料 12. 财务管理 财务各子系统关系图 自动转账自动转账 对账 传递数据 传递数据 自动转账自动转账应收账管理账务 管理 应付账管理 现金 管理 银行账管理 固定资产管 理 工资 核算 成本 核算 12. 财务管理 财务子系统与erp其它各相关子系统的关系 定额资料 维修、保养 工时 质量成本加工费 计划信息 应付账应收账采购 系统 财务 系统 销售 系统 库存 系统 设备 系统 生产 系统 计划 系统 核算 质量 系统 核算 工程 数据 收、发、存信息 12. 财务管理思考题 s思考题 s财务工作有哪些工作内容? s你们公司用过财务软件吗? s什么是管理会计与财务会计? s请画出财务子系统业务处理流程。 s请绘制财务子系统与其他子系统的关系 图。 13. 固定资产管理(p160) 固定资产是指使用年限超过1年的房屋 、建筑物、机器、机械、运输工具、以及 其它与生产、经营有关的设备、器具与工 具等。不属于生产经营设备的物品,但单 位价值在2000元以上,并且使用年限超过 两年的,也属于固定资产,其余的工具、 器具等作为低值易耗品处理。企业应根据 自身情况制订企业的固定资产目录与分类 方法,各类或各项固定资产的折旧年限、 折旧方法,作为企业固定资产核算的依据 。 13. 固定资产管理 固定资产管理子系统的基础数据 有:固定资产分类、固定资产科目设 置(如固定资产、累计折旧、租金费 用等)、固定资产卡片等。企业固定 资产的业务处理有固定资产增减、出 租与租入、修理与折旧等。 13. 固定资产管理 固定资产子系统业务处理流程图 基础数据 初始建账 资产折旧资产租赁资产修理资产增减 13. 固定资产管理 固定管理子系统与其他子系统的关系图 总账 设备管理 工资资料 设备台账 成本分摊 财务管理 固定资产管理 成本管理 人力资源管理 13. 固定资产管理思考题 s思考题 s什么是固定资产? s请设计固定资产卡片形式。 s请绘制固定资产管理系统的业务处理流 程。 s你们公司采用什么样的固定资产折旧方 式? s请绘制固定资产与其他子系统的关系图 ,并加以解释。 14. 成本管理 成本管理子系统与财务、生产、库存 与销售等系统密切联系。它可以更准确、 快速地进行成本费用的归集和分配,提高 成本计算的及时性和正确性。同时通过定 额成本的管理、成本模拟、成本计划,能 够更为有效地进行成本预测、计划、分析 与考核,提高企业成本的管理水平。工业 企业成本管理工作的内容大致包括:成本 计算、成本日常控制、管理与成本分析等 几个环节。 14. 成本管理 责任会计制要求建立责任中心。 制造业的主要责任中心有成本中心与 利润中心。成本中心只负责对成本的 管理与控制,是一个成本积累点,它 可以是分厂、业务部门、车间、班组 与工作中心等。利润中心是独立核算 、有收入来源的部门(或单位),如 分厂等。在erp系统中可以灵活设置 成本中心与利润中心。 14. 成本管理 各种成本的构成 直接材料费 直接人工费 (主要成本) 直接成本 变动制造间接费 固定制造间接费 (制造费用) 间接成本 (生产成本) 产品成本 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 (期间费用) 经营费用 (总成本) 生产经营费用 14. 成本管理 产品成本计算工作大致可以划分 为以下几项工作:成本计算对象确定 ,成本计算期的确定,材料实际成本 核算,各项生产费用的归集和分配, 产品成本在产成品和在制品之间分配 。 14. 成本管理 产品材料费的计算(p164) a产品 b子件c材料 d材料e材料 材料费=采购价格+采购间接费 累计材料费=d材料费+e材料费 累计材料费=d材料费+e材料费+c材料费 14. 成本管理 直接人工费(p165) 卷积计算的过程是利用产品的工艺路 线文件及产品结构文件(bom)从底层 向高累加,一直到产品的顶层直接人工 费。 14. 成本管理 间接费用不同于直接材料费与直 接人工费,它并不随着工票或凭证按 物料分别实时记录,因而不象计算直 接材料费与直接人工费可以由物料清 单及工艺文件、工作中心直接而且准 确地计算。 14. 成本管理 2作业成本法(activity-based costing ) 2非产量相关制造费用比重加大时; 2产品多样性程度提高时。 2作业成本法的采用应遵循两个基本原 则(abc法): 2作业消耗资源,产品消耗作业; 2生产导致作业的产生,作业导致成本的 发生。 14. 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 成本 管理 jit管理 质量管理 财务管理 采购管理 销售管理 分销资源计划 设备管理 车间管理 人力资源管理 14. 成本管理思考题 s思考题 s生产成本有哪些构成? serp是如何计算材料成本的? s人工成本是如何计算的? s间接费用如何分配? s什么是abc成本法? s您认为企业实施abc成本法的难点在哪里? s你们企业有条件实施abc成本法吗?为什么? s请列举一个按abc成本法计算的实例。 s请绘制成本管理与其他业务管理的关系图。 15. 设备管理p149 2企业设备管理的工作内容有: 2建立与执行设备管理制度; 2合理使用设备,做好设备使用培训教育工作; 2按规定及时做好维护工作; 2认真执行设备计划的修理制度,及时检测修理 ; 2做好设备日常台账管理工作; 2根据需要及时地、有计划地改造与更新设备 15. 设备管理 设备管理子系统与其他子系统的关系图 对应 固定资产管理 采购管理 记账 设备管理 采购请求 成本管理 财务管理 成本 15. 设备管理思考题 s思考题 s设备管理有哪些主要内容? s设备管理与固定资产管理有什么不同? s请描述设备管理的系统运作流程。 s什么是设备三率?如何计算? s设备的配件如何管理? s请绘制设备管理子系统与其他业务子系 统的关系图。 16. 质量管理(p143) erp对质量管理有了进一步的深 入与扩展,它集合了全面质量管理理 论、iso9000质量管理体系的思想, 同时结合了信息管理的特点,充分发 挥了信息集成、数据处理量大且快与 多角度的数据分析的优点,推动企业 质量管理的发展,为质量持续改进提 供有力的工具。 16. 质量管理 2质量标准 2质量标准是建立质量管理系统运行所需 的基本参数、技术标准,这些标准有质 量等级、质量缺陷分类、检测方法、检 测项目类别、抽样标准与检测标准文件 等。 16. 质量管理 2质量检验 2质量检验与生产管理模块集成,是对各个工序、工作中心的 在制品与完成品进行检验的过程。 工序送检 抽样标准 检验标准 工序检验 工序完工 检验成本 16. 质量管理 质量控制 样本组号 质 量 特 性 值 ucl lcl cl 16. 质量管理 2质量分析 2排列图 项目 频 数 累 计 百 分 比 abcde 其它 16. 质量管理 2直方图 20 15 10 5 频数 :件 a产品的长度9 11 12 21 23 16. 质量管理 2质量子系统还可以实现多种分析报表 ,分层法、统计分析表法可通过系统 的自由定义查询功能实现。 2分层法的数据分层方法参考如下: 2按时间间隔分,如可以按生产班次; 2按操作工位(人员)分; 2按使用设备分; 2按不同加工工艺(操作方法)分,如温度 、压力等; 2按原材料分,如进料批次、供应商等 17. 分销资源计划 2分销中的问题: 2每天卖了什么? 2在那儿卖? 2卖了多少? 2什么价格? 2还缺什么? 17. 分销资源计划 分销资源计划(distribution resource planning,简称为drp)解 决问题: 2采取怎样的销售方式:直销、代销、代理 、特许专卖?销售架构怎样? 2如何制订价格政策才能适应不同的地区、 不同的销量业绩等情况? 2如何分配销售网络资源:人员、库存与管 理网络的营运? 2如何及时收集市场信息:产品销售情况、 对手销售情况与市场销售环境? 2怎样制定销售计划? 2如何进行销售网络核算,控制销售回款? 17. 分销资源计划 2分销架构 代理商 总公司 分公司分公司 代理商 代理商 代理商 分销店专卖店商店 代理商 一级 零级 二级 三级 四级 17. 分销资源计划 2数据收集 2数据分析与销售计划 2分销网络财务政策与核算 17. 分销资源计划 s思考题 s分销资源计划主要是解决什么问题? s请绘制您知道的分销架构图。 s请绘制出分销网络的信息流。 s您认为分销资源计划系统实现的难点在 那里? 18. 人力资源管理 人力资源越来越成为企业最重要的资源, 世界著名心理学家、加拿大多伦多大学终身教 授江绍伦博士曾经说过:“21世纪的竞争是人 才的竞争,而中国拥有大量的人才,这是中国 赢得未来竞争的优势所在”。 人力资源管理系统(human resource management,简称hrm)与erp良好地集成 ,推动了企业信息化的发展。 18. 人力资源管理 2人事管理 2工种管理; 2人员调动; 2离职管理; 2考勤管理; 2住房管理。 2职位管理 2职位调整 2假期管理; 2人事档案管理; 18. 人力资源管理 2人力资源计划管理 经营目标 工作分析 业绩评估 人力资源 计划 员工招聘 测试与选拔培训与开发 职业计划 报酬系统 18. 人力资源管理 2工作分析 2工作描述; 2工作说明书。 2员工招聘 2需求申请、审批; 2发布招聘信息; 2建立测试提库; 2测试成绩管理; 2录取与招聘评估。 18. 人力资源管理 2培训计划 2培训计划; 2效果评估。 2绩效评估 2报酬管理 2人力资源的测评 19. 供应链管理 概括来说,供应链管理(supply chain management,简称scm)是围 绕核心企业,主要通过信息手段,对 供应各个环节中的各种物料、资金、 信息等资源进行计划、调度、调配、 控制与利用,形成用户、零售商、分 销商、制造商、采购供应商的全部供 应过程的功能整体。 19. 供应链管理 2供应链管理的形成 2市场的发展成为推动供应链管理的发展 的动力 2供应链管理是企业内在管理模式变更的 必然 v总体设计供应链设计流程 业务外包 供应链计划 控制与协调 分析市场产品 需求 产品目标 供应链目标 分析供应链 组成 设计建立供应链 选择合作伙伴 市场产品需求 企业资源 能力评估 设计建立供应链 选择合作伙伴 企业战略发展 计划 19. 供应链管理 供应链结构模型 分供商(采购供应)制造分销零售用户 物料/服务流动 需求推动 核心企业 供应商 供应商 供应商 供应商 供应商 用户 用户 用户 用户 用户 网络模型 20. 客户关系管理 客户关系管理(customer relationship management,简称为 crm)一方面要在经营管理上进行变革 ,对客户关系管理的相关流程进行重 组;另一方面,利用信息技术提供这 种管理所必须的管理平台,保证其流 程畅通。 20. 客户关系管理 2crm软件的基本功能: 2客户管理; 2时间管理; 2销售管理; 2营销管理 2客户服务 2合作伙伴关系管理 2知识管理 2联系人管理; 2潜在客户管理; 2电话销售和电话营销 2呼叫中心 2商业智能 2网上营销 34. 项目实施前期工作 企业实施erp系统,要有目的、 有计划、有组织及在正确的方法指导 下分步实施。“良好的开始是成功的一 半”,erp实施的前期工作是关系到是 否能够取得预期的效益的非常重要的 一步。 企业实施erp系统总体上分为两 个阶段:前期工作、项目实施。 34. 项目实施前期工作 2企业实施erp系统,一般有以下几个原因: 2企业的领导的认识,认为erp能对企业有一定的促 进作用。 2企业的管理人员的认识,认为erp能对企业有一定 的促进作用,进而向领导提出建议书。 2市场的导向。如政府机构的指令、建议等; 2同行业的实施应用等;还有媒体的宣传等。 2这些因素导致企业对erp去感兴趣,进而去了解与 立项。 2企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问 题、要提升企业的管理及发挥管理效益,经过认证 认为erp可以提供这些问题的解决方案。 34. 项目实施前期工作 2实施erp的企业应该满足一些条件,这里给出 以下一些应用的条件,提供企业参考: 2企业有适销对路的产品,良好的经济效益。否则企业应 该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理,因为这 才是企业的问题根疥。 2企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神,并 具有能从大局出发的全局观念。 2企业的管理基础扎实,管理规范,且管理思想比较先进 ,能贯彻erp的管理理论,满足erp的应用培训要求。 2各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素 质,能操作计算机

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