新员工入职培训-绩效管理.ppt

绩效管理 二二0000七年三月七年三月 2004-031绩效管理培训资料 让新进员工对公司实施的绩 效管理有一个整体的了解 掌握绩效管理过程中的一些 技巧 本次课程的目的 2004-032绩效管理培训资料 培训内容及进程 什么是绩效管理 绩效管理的实质 了解关键绩效指标 绩效管理的系统要素 2004-033绩效管理培训资料 绩效管理对我本人有什么实际意义？ q组织的运转正常吗？哪些正常，那 些不正常？与计划相符吗？ q员工的表现正常吗？能力是否得到 了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮 助他？ q每人都很忙，他们的工作是否对提 升部门业绩有实质的帮助？ q如果大家都能像小x一样，我们的效 率将大大提高？ q我对每个人都满怀希望，如何才能 让员工们知道呢？他们应把精力集 中在一些更重要的工作上。 q我经常在考虑如何更好地发挥个人 能力，为公司做更大的贡献，但我 想不明白如何做，做到什么程度？ q我工作得很辛苦、很认真，但我需 要了解哪些方面已经做得很好了？ 哪些需要改进？如何改进？ q人们都很忙，我亦很忙，但大家在 忙什么哪？ q我需要知道我有什么权力？ 经理们的烦恼员工的困惑 2004-034绩效管理培训资料 什么是绩效管理 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议 来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员 工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协 同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和 规定。 第一部分 2004-035绩效管理培训资料 激励功能 激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能 的绩效管理系统是失败的。一个优秀的系统能够建立 员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 提供优秀员工成长机会； 评价功能 年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。 促进沟通 考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通 ，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核 人本年度的工作重点；通过年末考核成绩沟通使考核 双方了解被考核人工作的不足； 绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能 2004-036绩效管理培训资料 绩效管理的实质 绩效管理的实质是目标管理，在实 施目标管理的过程当中，体现公司 绩效精神：把工作的重点放在员工 的能力之上，发挥其能力优势，对 不足之处持续改善，使员工真正能 提高自身的同时为公司带来绩效。 信心 第二部分 2004-037绩效管理培训资料 绩效管理的实质：目标管理 绩效合同的签定 绩效合同的实施 实施结果反馈 持续改进 设定总目标 订立目标管理的工作目的、工作期限、 数值标准及达成目标的计划 执行目标管理计划的各项工作 执行考核结果 追踪及检核未达成原因，发掘及改善异常现象 实现最终目标 2004-038绩效管理培训资料 衡量目标是否达到主要在于 看关键绩效指标是否实现！ 没有达到目标，就不算成功 2004-039绩效管理培训资料 什么是关键绩效指标 kpi的英文是key process indication ，中文含义是关键业绩指 标； kpi通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩 效的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可 操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础； kpi可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部 门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的kpi体系，是做好 绩效管理的关键； kpi指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭 示了80%的结果。 第三部分 2004-0310绩效管理培训资料 如何设立kpi（关键绩效指标）体系 企业级kpi 部门级kpi部门级kpi 属员kpi 主管kpi主管kpi主管kpi主管kpi 属员kpi属员kpi属员kpi 高层管理者kpi 2004-0311绩效管理培训资料 设立kpi的原则：smart原则 s代表specific，意思指具体的； m代表measurable，意思是可度量的； a代表attainable，意思是可实现的； r代表realistic，意思是现实的； t代表time-bound，意思是有时限的。 kpi设定的技巧 1、使用精确的描述性语言； 2、使用积极的动词：如增加、获得等； 3、说明要准确：如“每周更新1次员工人数的统计报表 ” 4、使用简单有意义的衡量标准来描述。 2004-0312绩效管理培训资料 课堂讨论：小张的一天 xx公司是一家全球知名的食品生产企业，小张身为其旗下x品牌巧克力的华南 区营销主任，他的一天工作紧张而富有挑战。 早上来到公司，小张首先温习了一下在月初时制订的x品牌本月的营销策略， 按照计划，今天是进行a超市场外秀的日子。场外秀是一种非常好的进行品牌推广 及提升销量的手段，但是费用不低。一切准备工作早已就绪，小张信心满满的赶赴 a超市。在场外秀开始之前，小张抓紧时间查看了一下x品牌巧克力在a超市的陈列 情况：宣传物料到位，陈列整齐划一，堆头显眼，小张很是满意。 a超市的场外秀进行得很顺利，小张满心欢喜。简单收拾了一下，吃过午饭， 小张匆匆赶去b公司。b公司是xx公司x品牌在当地的经销商，小张此行的目的一是 与经销商就本月x品牌的销量目标及营销策略的实施做一个简单的沟通确认，二是 对经销商的销售代表进行一场销售技巧的培训，以帮助经销商团队尽快提升其营销 管理能力。 离开b公司时已日暮西山，小张拖着疲惫的身躯回到办公室，把今天场外秀的 活动情况及时做了总结，并将了解到的巧克力市场的新动态向公司做了简单的汇报 。根据自己一天工作的收获，小张还查阅了相关营销书籍，对比自己的实践，受益 匪浅。一天紧张的工作由此结束。2004-0313绩效管理培训资料 绩效管理系统的要素第四部分 绩效管理 系统 绩效计划 绩效实 施与管 理 绩效评估 绩效反 馈面谈 再计划 2004-0314绩效管理培训资料 绩效管理 系统 绩效计划 绩效实 施与管 理 绩效评估 绩效反 馈面谈 再计划 绩效管理系统的要素第四部分 2004-0315绩效管理培训资料 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生 在绩效期间的开始。 绩效计划的主要依据是工作职责和工作目标。 绩效计划阶段最重要的工作成果是生成个人绩效 合约ppc（绩效合同）。 什么是绩效计划 2004-0316绩效管理培训资料 什么是个人绩效合同ppc 个人绩效合同（personal performance contract， ppc），是关于工作目标和标准的契约，绩效合约的形 成过程是直接主管与员工合作，就员工下一阶段（绩 效期）应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级 和授权水平、绩效的衡量、主管提供的帮助、可能遇 到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成 共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。 2004-0317绩效管理培训资料 如何制定个人绩效合同 (ppc) 准备阶段 沟通阶段 绩效计划的审定和确认 2004-0318绩效管理培训资料 绩效管理 系统 绩效计划 绩效实 施与管 理 绩效评估 绩效反 馈面谈 再计划 绩效管理系统的要素第四部分 2004-0319绩效管理培训资料 绩效实施与管理重要环节：绩效沟通 主管与员工双方在计划实施的绩效期间随时保持 联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的 障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵 魂与核心。 2004-0320绩效管理培训资料 绩效沟通的内容 工作进展情况如何？ 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道 上运行? 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转 这种局面？ 哪些方面的工作进展的好？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做 出哪些调整？ 主管可以采取哪些行动来支持员工？ 2004-0321绩效管理培训资料 绩效沟通的方式 沟通的方式主要有正式和非正式两种。 n正式的沟通方式指在正式的情境下进行事先计划 和安排，按照一定规则进行的沟通。常用的沟通 方式有：书面报告、会议、正式会谈。 n除了正式沟通以外的方式都称为非正式沟通，常 见的非正式沟通有：走动式管理、开放式办公、 工作间歇时的沟通、非正式的会议。 2004-0322绩效管理培训资料 绩效管理 系统 绩效计划 绩效实 施与管 理 绩效评估 绩效反 馈面谈 再计划 绩效管理系统的要素第四部分 2004-0323绩效管理培训资料 绩效评估实施 主管人员评估：被评估者的工作目标是在与主管人员 进行沟通之后设立的，因此主管人员最有责任和权利 对被评估者的目标达成情况进行评估。 自我评估：这种方式可以改进和提高被评估者的绩效 表现和能力水平，同时也提高被评估者的自我管理、 自我提高能力。 来自客户或下属人员的评估：被评估者的客户或其他 与之打交道的人可能更了解其绩效情况。 部门间满意度评估：部门之间的评估不仅可以提高部 门内部的合作意识，也可以提高组织内各部门的整体 合作意识。 2004-0324绩效管理培训资料 绩效管理 系统 绩效计划 绩效实 施与管 理 绩效评估 绩效反 馈面谈 再计划 绩效管理系统的要素第四部分 2004-0325绩效管理培训资料 绩效反馈面谈的目的 绩效反馈面谈的目的： 对被评估者的表现达成双方一致的看法； 使员工认识到自己的成就和优点； 指出员工有待改进的方面； 制定绩效改进计划； 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 。 2004-0326绩效管理培训资料 绩效管理 系统 绩效计划 绩效实 施与管 理 绩效评估 绩效反 馈面谈 再计划 绩效管理系统的要素第四部分 2004-0327绩效管理培训资料 新一轮绩效管理循环的开始：再计划 完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就 算结束了。 开始新的绩效计划 2004-0328绩效管理培训资料 绩效管理工具：平衡记分卡 2004-0329绩效管理培训资料 平衡记分卡介绍 平衡记分卡（balanced scorecard，bsc）是由罗伯特s卡普兰教 授和戴维p诺顿提出的一种绩效考核指标设定的思想和方法。 平衡记分卡的核心思想：通过财务、客户、内部经营过程、学习与成 长四个指标之间的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 绩效改进以及战略实施战略修正的目标。 平衡记分卡强调了绩效管理与企业战略之间的密切关系，它提出了一 套具体的指标框架： 结果性指标决定结果性指标的驱动指标 1、财务的2、客户价值的 3、内部管理的 4、学习与成长性的 2004-0330绩效管理培训资料 平衡记分卡四个维度的关系 学习成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理 的素质和能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更大 的价值；客户满意导致企业良好的财务效益。 员工/技能 产品和渠道 产品/服务 质量 顾客满意度 和忠诚度 财务状况和 市场份额 学习 内部 顾客 财务