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豆 丁 推 荐 豆 丁 推 荐 精 品 文 档 精 品 文 档 174 如何做好施工项目的劳务分包管理 刘 伟 （中铁四局集团第二工程有限公司， 江苏 苏州 215000 ） 在建筑业利润普遍降低的今天， 企业要追求 较大的发展， 必须要建立在一定的规模基础上， 外 协队伍作为企业的助力军占有相当的比例。如何 做好施工项目的劳务分包管理就是摆在施工管理 者面前的一个棘手而又现实的问题。基于多年的 施工管理经验，结合刚刚竣工的大丽铁路工程的 实际情况，笔者将着重对施工项目的劳务分包管 理进行简单的论述。 大理至丽江铁路w10标段， 全长 26.625km。 主要有隧道 8005 延长米 /3 座， 车站 3 座,特大桥 1606.33 延长米 /3 座， 大桥 2206.45 延长米 /7 座， 中桥138.89延长米/2座， 小桥17延长米/1座， 涵 洞1525.65横延米/66座，路基土石方233万方， 附属圬工18.54万方。 合同总价43455.8348万元， 工期23个月。 管理者对外协队伍的引进、 使用进行了全方 位控制。 既保证了外协队伍的稳步发展， 又确保了 工程的如期顺利完工，取得了较好的社会和经济 效益。具体做法如下： 1 明确指导思想， 成立招标领导小组 坚持人性化管理理念， 以 “做事， 做好事， 好做 事” 为管理好外协队伍的主题思路。 项目部一开始就要对外协队伍相当重视， 在 制度、 情感、 着装上要与项目部保持统一管理。 为使项目招标工作正常有序进行， 项目部进 点之初， 即成立以经理为组长的招标领导小组。 明 确其指导思想： 在公司领导下， 项目部以劳务分承 包为主， 项目采用招标制， 民主封闭评标， 并报请 公司领导审批。 本着先签订后施工原则， 在施工过 程中全过程监控合同的履行。 2 具体做法及工作程序 工程项目采用项目法施工， 工程劳务分包在 施工生产中占的比重明显增大，并发挥着重要的 作用。 工程劳务分包管理的好坏， 直接影响到项目 的经济效益和工程的质量.要把劳务分包管理工作 开展好, 首先要建立一套行之有效的管理措施,用 机制来约束人,用程序来规范管理,依靠管理出效 益。参照相关文件， 结合实际情况， 召集相关部门 研究， 制定出 劳务分承包方管理办法 、外协队 伍合同签定程序 。以实施表格为主， 可实施性强。 主要量化细化相关部门具体工作。各职能部门按 本办法执行， 就等于做好了分包管理的基础工作。 2.1优选参投单位。 根据公司推荐施工单位名 录， 结合本项目的特点， 每个项目优选4- 5家参与 投标。按照隧道、 大中桥、 软基、 土石方分别拟写了 文件招标。 文件详细的介绍了工程相关情况、 材料 价格及项目部的具体要求。其内容细致到外协队 伍不到现场，只要根据项目部发的招标文件就可 以直接报价。 这样节约了大量时间， 避免了人为因 素， 更显公正。 2.2合理测定分包单价。 在前期施工 图未到的情况下， 统计复核设计图纸数量， 吃透技 术要求、 工期等， 以及对该项目的各项要求， 拟好 责任单价编制清单。 针对具体项目， 做好现场调查 本地市场物价、 施工现场环境， 确定施组主要方案 及临时工程。 参考相邻标段的质量标准及分包价、 兄弟单位的内部定额。在上述基础工作做细做完 后， 编制成本单价清单。上报公司审核， 作为评标 依据。 2.3封闭评标， 初选中标单位。 收到各协作队 伍的报价， 投标领导小组集中封闭统一拆封， 统一 评标， 参照我们已测定的分包单价， 确定较合理报 价的外协单位，为中标初选单位，并及报公司批 复。充分发扬民主， 集思广益， 暂拟出协作队伍报 公司审批， 减少人为因素干扰。2.4 根据项目自身 特点， 确定分包模式。根据项目的不同特点， 确定 几种不同分包模式。桥、 隧、 涵、 路基土石方等采用 劳务分包，临时工程量化考虑当地情况包给当地 村组或施工队， 而水泥搅拌桩则采用工费、 机械费 承包的模式，既有效地控制质量又能使企业实现 效益最大化。2.5抓住外协队伍心理， 注重合同谈 判艺术和效率。本线处于山区， 不但桥涵、 隧、 软基 处理齐全， 路基附属处理方式近20余种。由于工 期紧迫， 按照急缓程度， 列好日程表。避开关系户、 要价高的协作队伍。在相同工程项目找一至两家 施工能力强， 信誉好， 不扯皮相对好谈的协作队伍 谈， 然后其它队伍执行同一价格。 对于几家施工队 伍联手哄抬价格， 如涵洞工程， 经理部也要不急不 躁， 另找一家涵洞施工数量很少的队伍， 先谈出一 个经理部满意的单价， 其他协作队伍无条件服从。 2.6确保合同履约保证金的征收。合同履约保证金 是对外协施工队伍管理的一项重要手段。在给各 家签定合同时， 着重提出交履约保证金条款， 不交 视为自动放弃合同，还明确说明各项罚款可从中 直接扣除。既可以防止协作队伍中途退场又能防 止转包,或转包处理也可做罚金等等。 坚持征收， 不 走形式。 由于施工队进场资金投入大， 有些施工队 一时筹资困难， 为保证施工尽快开始， 特殊情况缓 收。根据劳务分包单价的金额确定不同的履约保 证金，并及时跟踪，这样缓解了经理部的资金压 力， 同时对外协队伍也是一个制约。 3 加强合同管理， 确保合同履行 合同一旦签定， 如何履行好合同执行的相关 条款尤为重要， 具体做法是： 3.1乙方下属员工和农民工工资及材料费、 机 械费由甲方建卡代付。 民工工资由乙方造表， 甲方 公示三天后无异议支付。3.2主材由甲方按合同工 程量根据施工进度分批按计划供给乙方。超出材 料消耗定额部分的材料用量， 甲方在材料扣款时， 将在预算价格的基础上增收50%的综合费；乙方 不得擅自处理甲方材料，否则甲方将按处理材料 的10倍价格罚款。3.3加强资金控制， 掌握生产经 济指标。 乙方必须在甲方指定的银行开户， 接受甲 方的监督资金转往异地，并保证从甲方支取的资 金必须用在本合同施工生产上。把协作队伍的材 料及小型机具费扣除、民工工资扣除、管理费扣 除，对协作队伍的利润有要了解, 掌握经济指标， 防止少数协作队伍无理取闹。3.4各部门定时下到 施工工区考核， 加强过程控制。 对于现场反映的与 劳务分包清单不相符， 如新增清单， 经营部会同相 关部门分析。 凡属于提高或降低标准的， 经营部要 考虑成本的增减，对于个别协作队伍想通过此来 增加收入， 经营部也要以事实分析坚决制止。 对于现场部分数量抽检， 如运输小票要与现 场实际收方对照。 可以从中找出管理因素， 对工程 数量或材料也起到复核作用，还可掌握设计与施 工中的量差。 物质部每月材料盘点， 对协作队伍的偷工减 料、 材料浪费起监督作用。 对于未完工程进行盘点。每个季度对工地全 部盘一次， 通过对业主的计价、 劳务分包的计价、 未计价的工程量盘点，可以掌握季度经济活动情 况。 现场数据会同财务分析成本。通过资金分 析， 可以为下个月、 季度的资金来源、 支出作准备。 4 几点心得体会和建议 在谈劳务分包之前，一定要把招标文件、 设 计图纸、 临时工程及相关技术标准吃透， 充分考虑 现场施工的难易程度和实际情况，对谈判中可能 涉及到的各种问题都要充分的准备。 对于报名的施工队伍要详细调查清楚。有些 施工队伍不清楚价格的高低， 盲目低价以求中标。 对于这种情况， 经理部对成本价要有清楚的认识， 不能盲目压价， 既要考虑经理部利润， 也要考虑协 作队伍的可行性， 避免在施工中扯皮， 到时不但影 响了进度， 反而增加了成本。 建议从各工地搜集资料，对分包的工程项目成本 作企业内部定额，对所属项目分包及成本控制有 一定的指导作用。 结束语 建筑企业在市场竞争中要不断创造利润、 提 高经济效益、 求得生存与发展， 其中就必须加强外 协队伍管理。 劳务分包管理既是基础管理， 又是实 效管理。降低成本，以最少的消耗获得最大的收 益。 这一方面需要外协队伍自身的发展， 更需要项 目管理者发现他们的不足， 点拨和引导他们， 让他 们在工作中及时纠正、 克服缺点。 项目管理者要进 一步完善项目的各种监督制约机制， 用科学化、 人 文化、 规范化的手段管理他们， 引导他们， 促其健 康成长， 同时也要注重发掘他们的各种 “长处” ， 为 我所用。 对管理者来说， 如何在工程实践中不断积累 经验，做好项目的劳务分包管理是一个永恒的课 题。 摘要：结