公路施工企业项目管理存在问题及对策.pdf

2 0 0 6 年第 2 期 广 东 公 路 交 通 g u a n g d o n g g o n g l u j i a o t o n g 总第9 4 期 文章编号： 1 6 7 1 7 6 1 9 ( 2 0 0 6 ) 0 2 0 0 6 4 0 3 公路施工企业项 目管理存在 问题及对策 蔡锦培 ( 广东华路交通科技有限公司， 广州5 1 0 4 2 0 ) 摘要： 针对公路施工中普遍存在的各种问题， 从项 目 管理的角度对问题产生的原因进行分析 ， 并提出加强施工项 目管理、 提高施工企业管理效益的相应对策。 关键词： 公路 ；施工企业；项目管理 中图分类号： u 4 1 5 1 文献标识码： c 0 引言 工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分 支学科， 进人我国已有 1 o 余年时间。公路建设行业 实施项目 管理也随着我国公路建设市场的不断发展 而日 趋完善， 已经建立起以项目 法人、 承包单位和监 理单位为市场主体， 普遍实行项目 法人责任制、 招标 投标制、 工程监理制、 合同管理制。它改变了传统的 以政府集中管理为中心的计划管理方式， 极大地解 放和提高了我国公路建设的生产力， 为我国这十年 来的公路发展、 特别是高速公路的建设发展起到积 极的推进作用。与此同时， 项目管理在公路建设行 业的实施也存在着不尽人意之处。如预算失控、 质 量缺陷、 环境污染、 行业亏损与各种经济纠纷等， 因 工程施工而造成“ 三角债” 、 拖欠民工工资的现象在 公路施工行业中时有发生。 随着竞争的加剧， 公路施工已进人微利时代。 现之施工企业小而全、 大而全的粗放经营模式， 要 继续生存和发展下去， 要与加入 w t o后进人的国 外先进施工企业抗衡， 必须在观念转变、 制度革 新、 管理创新和打造企业核心竞争力上有所突破。 本文以公路施工企业在项目管理上所存在问题为 切人点， 剖析问题存在的原因， 并探讨相应的解决 问题思路与对策。 1 存在的主要问题 i i 非正常竞争现象 由于准人门槛较低， 加上各地政府从地方利 益出发进行的刻意扶持， 我国现有各种等级资质 的公路施工企业近2 0 0 0家， 其中大部分是国有企 业。虽然这些年我国公路建设发展较快， 但同样 出现一个标的有十几家、 甚至二十几家企业参与 64 竞争的现象， 各类中央企业、 省属企业及地市企业 各显神通， 近乎进人白热化程度。 同时， 虽然经过政府有关部门的大力整顿和 各种规范市场行为的政策和措施的出台， 建筑市 场的管理 已日益规范， 但 由于各种原因， 建筑市 场、 特别是在市场开放程度不高的内地省份， 仍存 在不少人为的非正当竞争行为。很多地方政府或 主管部门出于本位利益的考虑， 直接或间接参与 市场竞争过程， 人为地制造各种行业壁垒和地区 障碍， 市场的分割导致了大量的暗箱操作和权力 寻租行为， 严重破坏了公平竞争的市场基础和企 业的市场竞争行为。我 国建筑行业中长期存在 “ 有效竞争不足” 与“ 过度竞争” 同时并存的现象， 使得施工企业不能真正融人市场竞争之中， 缺乏 对核心竞争能力的培育动力。 现在很多业主单位或政府部门有意或无意地 把标底定得很低， 工程概算下浮百分之十几、 甚至 百分之二十几后作为中标价的现象普遍存在， 施 工企业利润空间很小， 有时甚至要承担亏损的风 险。有的施工企业明知按该工程的中标价做下去 肯定要亏损， 但是为了占领市场， 同时寄希望于在 施工过程中通过变更设计或其它非正常手段去减 少亏损， 甚至取得赢利， 所以很多施工项 目管理一 开始就是在目标扭曲的前提下开展的。在正常施 工成本无法保障的情况下， 很难保证达到预期的 质量、 进度、 安全 目标。 i 2 建设管理不规范 项目管理的基础是合同管理， 其根本依据就 是施工单位与业主方签订的承包合同以及相关的 合同条款。但是， 有些出于政治需要的“ 首长工 程” 、 “ 献礼工程” 、 “ 政绩工程” 等， 项 目立项还没 维普资讯 2 0 0 6 年第 2 期 蔡锦培公路施工企业项目管理存在问题及对策 总第9 4 期 批下来、 设计未能完善的情况下便要求开工。如 南方某省国家主干线， 1 9 9 8 年开工， 项 目已完工通 车多年， 至今有的施工企业还未与有关方签订承 包合同。有的业主利用 甲方的有利地位， 无视合 同的平等性原则， 在合同中加入许多不平等条款。 如在合同中附加由业主规定单价的返包材料或指 定分包项目。有的在合同的执行中任意违反条款 规定， 如不按要求及时提供施工场所和工程技术 资料， 使施工单位的人员、 设备和材料进场后迟迟 不能开展工作； 工程款支付滞后， 造成施工企业的 资金周转困难； 工程结束后则不按要求及时结算， 有的项目通车五、 六年后还未能完成工程结算。 一 些地方的业主为了某些目的， 强压工期， 迫 使施工企业加大投入或超常规 2 4 h连续施工， 增 加的赶工费用却不补偿给施工单位。正常的设计 变更和索赔项 目也不予及时办理 ， 造成施工企业 在施工过程中资 金周转困难， 完工后债务缠身。 据有关资料， 截至2 0 0 4 年 1 月， 全国累计拖欠工程 款3 3 6 6 亿元， 相当于建筑业总产值 的 1 9 6 ， 其 中政府投资工程的拖欠额达2 6 。 7 。 1 3 企业自身素质与能力不高 市场环境是影响项 目管理的客观因素。而作 为施工项 目管理的主体， 施工企业 自身的观念陈 旧、 机制僵化、 能力不足和缺乏核心竞争力是决定 施工项目管理水平低下的关键因素。其表现有： ( 1 ) 市场信誉观念不强， 履约能力差。由于施 工企业不注重 自己的市场信誉， 在合同履行上累 累负约， 如在设备和人员投入上不及时或与投标 承诺不符， 进度与质量保证措施和实施效果不佳 等原因造成业主方对施工企业的信心不足， 担心 项目不能按质按量完成， 所以不得不在施工过程 中不断地进行干预。这样不仅增加了业主的管理 费用， 也使施工企业不能 自主地根据企业经营情 况进行资源的合理调配， 从而影响经营效益。 ( 2 ) 项目分散管理， 人力资源不足。业主单位 出于平衡各方利益或降低工期风险的目的， 把施 工项目 划分过细， 而激烈竞争造成价标过低， 施工 企业为了生存， 只有多揽工程。工程项 目施工的 阶段性与季节性特点使企业在工 程量急剧上升或 施工旺季时技术力量、 管理力量严重不足， 有的工 程技术管理人员同时在不同的项 目上挂名， 这势 必影响到项 目的正常开展 。 ( 3 ) 项目管理水平不高， 优秀项目经理缺乏。 不少施工企业还停留在粗放式管理阶段， 对项 目 生产运作的各种要素管理没有系统的规划， 施工 过程中经常处于无序状态。对如何降低成本、 控 制质量、 保证工期和更好地服务顾客缺乏意识和 经验， 项目工作的开展经常是在业主或监理的推 动下进行的。 施工企业不注重管理水平提高、 缺乏对专业 管理人才的引进和培养是造成目前状况的主要因 素。现在的管理层基本上都是搞技术出身， 缺乏 管理知识和领导素养。有些工地的项目经理是从 学校毕业才三、 四年的工程技术人员， 要其负责一 个工程项目的全面管理工作 ， 确实勉为其难。 ( 4 ) 产品及顾客服务意识淡薄。由于建筑产品 属于典型的预订生产型， 只要签订了承包合同， 所建 工程业主一般都是要接收的。很多施工企业正是在 这种心理作用下放松了对产品的质量控制和时间保 证， 利用与业主在施工管理上的信息不对称关系， 大 玩“ 猫捉老鼠” 游戏。偷工减料、 掩盖缺陷、 虚报工 程数量， 然后用各种手段蒙骗过关。事实上， 由于建 筑产品缺陷的内在性、 隐蔽性与产生原因的复杂性， 使得很多施工企业逃脱了质量缺陷责任。 2 产生问题的外部环境分析 我国自1 9 7 8 年实行改革开放， 从计划经济向 社会主义市场经济转变。经济体制的改革促进了 经济发展， 也显现出政府治理机制与这些发展的 不协调。政企不分、 规范化与法制化程度不高、 职 能定位不明确 ， 过度干预市场经济活动， 介入垄断 行业过深， 使某些行业失去了市场竞争活力， 压抑 了企业的发展； 另一方面， 在建立统一开放的市场 体系、 提高国内企业的市场冲击能力方面相对滞 后， 使企业缺乏良好的外部环境。因此， 加入 w t o 后， 应加快向法制化、 透明化、 信息化、 科学化、 信 用化的服务型政府转变， 加快推进市场化改革。 3 应对措施探讨 3 1 认真落实项 目经理责任制 ( 1 ) 充分授权， 包括对内及对外的授权。对外 授权如处理和协调总包与分包方、 监理方、 设计方 以及当地政府等各方面的关系； 对内如人员聘用、 分包队伍选择、 资金使用等。 ( 2 ) 机制保障。完善的竞争机制、 分配机制、 服务机制和激励与监督机制是保证项 目经理责、 权、 利对等的必要条件。 ( 3 ) 素质保证。包括项 目经理的自身素质和 项目部的综合管理素质。 6 5 维普资讯 2 0 0 6 年第 2 期 广东公路交通 总第9 4 期 ( 4 ) 组织健全。有效灵活的组织体系是项 目 经理进行合同、 现场、 信息、 生产要素管理的基础， 也是实现工程项目进度、 质量、 安全、 成本控制自 标的前提条件。 3 2 狠抓落实项目成本核算制 工程项目 成本核算是施工企业经济效益的直接 源泉。首先必须依据企业的有关管理制度、 费用核 定的内容和范围， 通过施工组织设计和施工预算， 结 合企业内部定额确定施工项目的计划成本。然后以 计划成本作为对项目部成本的考核和控制目标。 落实项目 成本核算的重点是项目成本的过程控 制。它包括项目部的自 我控制和企业为监督项目 成 本目标的实施情况而进行的跟踪控制。首先指导思 想必须明确， 建章立制， 形成项目成本核算的制度体 系； 二是进一步落实项目成本目标责任制， 使 目 标成 本层层分解， 推进全员目标成本责任制； 三是加大事 中检查， 事后审计的力度， 保证项目 成本控制落到实 处。项目 完工交付后， 必须进行债权债务清理和项 目审计， 确保项目经营成果的真实可靠。 3 3 明确划分工程项 目的经营风险和施工风险 经营风险是指企业在经营活动中形成的风 险， 如投标风险、 市场风险、 意外风险、 坏账损失风 险等。施工风险是指工程项 目在施工、 组织、 管理 过程中形成的各种风险， 包括管理风险、 质量风 险、 工期风险、 技术风险等。 经营风险是企业行为， 应由企业来承担。施 工风险是工程项 目管理的过程风险， 理应由项 目 经理部承担。项 目部作为一次性的临时组织， 不 具备承担企业经营风险的能力。实行经营风险和 施工风险的分层次管理 ， 有利于科学合理地确定 项目承包基数， 充分体现项 目经理部成本 中心和 一 次性的原则， 使企业内部各项 目部之间处于平 等的竞争环境之中。项目部的管理水平和成绩的 体现不受外部风险的影响， 有利于调动项目部的 积极性与主观能动性。 3 4 加强对项 目经理和班子的激励和约束机制 ( 1 ) 分配激励。应强调内部承包合同的严肃 性， 做到政策明确、 考核到位、 账 目清楚、 兑现及 时。避免将内部承包合同当儿戏， 或久拖不决， 或 敷衍了事， 影响项目 班子的积极性。 ( 2 ) 思想激励。加强对项 目经理和项 目 班子 的思想政治教育， 培养他们的荣誉感、 责任感和危 机感 ， 使他们认识到自己所施工的每一项工程不 但是对自己、 对企业、 对业主负责， 更重要的是对 历史负责、 对国家负责。 6 6 ( 3 ) 评价激励。工程完工后， 企业应进行认真 的总结， 找出成绩和不足。在施工环境的复杂性、 技术难度、 相关方的合 同履行状况等范围内对项 目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这 不但是对该项 目管理人员的激励， 也是对其它项 目管理人员的激励， 以此来形成企业 内部互相学 习， 比学赶帮的竞赛氛围。 激励机制和约束机制是辩证的统一关系， 激励 是目的， 约束是保证。约束机制重在制度约束和过 程约束， 必须制定操作性强的考核指标和措施， 克服 “ 以包代管” 。一旦工程项 目在实施过程中发生问 题， 在什么情况下， 采取什么措施( 如警告、 限期整 改、 撤换项目经理等) ， 都应该制度化、 规范化， 才能 更好地发挥约束机制的教育和威慑作用。 3 5 实行管理层和劳务作业层的两层分离 实现劳动力资源配置的两层分离， 即工程公 司的项目管理层， 以及不固定归属为某一公司、 能 够在各个项目上 自由流动的专业化作业层。管理 和劳务层的分离， 使施工企业可以根据 自身承接 项目情况来临时雇用劳动力而无须长期“ 养” 着劳 务层 ， 劳务层也无须一辈子死守在一个公司， 可以 自由地寻找最适合 自己的项 目以获得最佳的经济 效益 ， 从而营造了一个公平竞争 的环境， 使社会、 企业和员工达到“ 多赢” 。 3 6 努力培养和造就优秀项目经理 培养和造就优秀项 目经理， 重点应放在以下 几方 面： ( 1 ) 思想素质。具备强烈的事业心和责任感， 遵纪守法、 坚持原则、 善于管理、 勇于负责、 不怕吃 苦、 勤奋努力是项 目经理必备的思想素质； ( 2 ) 领导素质。组织领导能力、 综合协调能力 和科学控制能力是项目经理履行