李彦宏的人生大敌：沉静领导者的失控

李彦宏：不惑之惑 阅读(5306) 评论(3) 发表时间：2009 年 01 月 05 日 09 时 13 分 本文地址： /blog/622001905-1231117997 本文标签: 李彦宏 百度 互联网 股价 聚光灯 文/中国企业家记者 林涛 雷晓宇 编辑/金错刀 李彦宏 2008 年的天人交战，是所有创业家到企业家的“凶险一跃” 这还用 问？当李彦宏和贾樟柯坐在一起的时候，他身上的“明星特质” 越发明显了 年轻、富有、才智过人，以及让女人在心底暗暗尖叫的清俊。 三年前，这两位山西名人一块在老家太原参加活动。当时，李彦宏又一次 说起了那桩广为流传的往事高中时参加全国计算机大赛，竟然连个三等奖 也没拿到。“ 对我某种程度上是一个打击。一开始我想不通，但是我走进太原的 书店，发现有关计算机的书有这么多，我在阳泉都看不到，信息的获取能力使 得人家天然的比我有优势，我才知道为什么没有办法和他们竞争。” 在所有人当中，最了解李彦宏的肯定不是贾樟柯，不过他的电影任逍遥 却演绎了李彦宏某个时期的人生状态小镇少年的信息焦虑。现在看起来， 这部电影简直是李彦宏的人生前传，他活脱脱就是从贾樟柯电影里走出来的山 西少年，对大世界充满向往。 后来，他的命运说得上是对这种“信息焦虑” 的胶着和背叛。他选择了 “避其 锋芒”、“起跑线都是一样 ”的北大图书情报专业，待至他在美国的信息搜索领域 小有成就，受到 Google 等的刺激，毅然回国实现“ 工程师的梦想”，用搜索影响 大多数人的生活。 其实，多年来，李彦宏都是一帆风顺。2008 年刚好是李彦宏的不惑之年， 离开山西老家已经 21 年。他创立的百度是全球最大的中文搜索引擎。但突然之 间，李彦宏却发现自己越来越活在一个交锋、冲突的世界。“2008 年是我最难 过的一年。” 他说。 事情似乎就是从上市那天开始变得复杂的。2005 年 8 月 5 日，百度股价上 市第一天，353.85%的上涨一度让李彦宏兴奋不已。但是当天晚上，他就已经意 识到成为一家公众公司的压力所在，“这个事情不是原来想象的那么简单，不是 我们去庆祝一下就好了，而是说其实压力蛮大的，因为投资者、公众对百度的 期望值远远超出我们的想象。” 李彦宏并不适应这种聚光灯下的生活。上市后的三年，李彦宏极少出现在 公众场合，即使是发表的演讲，也不过是聊聊数篇。他刻意回避媒体对自己的 追逐，2006 年之后，他所接受的媒体采访是屈指可数的个位数。亚信董事长丁 健 10 年前第一次见到李彦宏时对他的印象是，“和普通的硅谷工程师没什么区 别。”事实上，直到现在，工程师气质也一直伴随着李彦宏，而他也以在百度推 行工程师文化为傲。 对百度有深入研究的清华大学经管学院副院长杨斌说，“这些日子当中，公 司在摸索着边界，寻找着主轴。” “李彦宏太早地就被放在聚光灯下。” 杨说。 过去几年，李彦宏自如地按照自己的思路打造着百度帝国，“基本上我走到 这一步我就可以想象下一步是什么样子。”他曾经乐在其中，但是现在，百度不 再按照他设定的方向前进，百度太大了。 一个沉静领导者的失控 李彦宏是个骄傲、自律、低调、奋进的人，但他如此沉静，以至于让百度 的文化塑造与传承变得有一点困难。“我给大家唱首歌！” 李彦宏罕有的献唱把 他 40 岁生日晚会的气氛推向了高潮。熟悉李彦宏的人都知道，唱歌并不是他的 长项，因为他唱所有的歌“都带着三百六十五里路的旋律” 。 李彦宏唱得很投入。2008，这本是一个扬鞭奋发的年份。年初，他和前日 本索尼公司 CEO 出井伸之在东京共同出席了百度日本公司的发布，2012 年与 谷歌“划洋而治 ”，这是他三年前上市时许下的夙愿。紧接着，他推出了百度 HI，这一次是要跟老对手马化腾掰掰手腕，年底，李彦宏酝酿已久的百度电子 商务平台有啊上线，从而揭开了与阿里巴巴一场公关大战的序幕。 这天晚上李彦宏显得兴致颇高。傍晚 6 点，李彦宏就早早出现在北京东城 区的乙十六号商务会所。他少有的穿上了西装，还精心挑选了一条颜色喜庆的 领带，要知道上次接受传媒大亨默多克的宴会邀请，他穿着 T 恤、短裤和休闲 凉鞋就出席了。他先是为宾客们播放了一段幻灯片，还即兴发表了一篇长达 30 分钟的演讲，演讲中他再次表达了对偶像的崇敬之情，是的，他想成为苹果 CEO 乔布斯那样的人。10 点多钟聚会散场时，李彦宏还意犹未尽地拉上几位从 百度离职的老员工拍了一张合影。 2008 年 11 月 17 日，如果没有百度股价在这一天 25.04%的暴跌，这场隆重 的 40 岁生日宴会几近完美。 麻烦偏偏在四十岁生日的时候找上门来。两天前， 中央电视台报道了百度竞价排名的违规操作，很快，这场风波就扩散到各种平 面媒体、互联网。这场由媒体报道引发的公关危机立即在资本市场上引起连锁 反应，百度股价一天后开盘时狂泻 25.04%。到 12 月 11 日，百度股价一度跌至 98.75 美元。 某种不适感其实比这场风波来得要早得多。2008 年 1 月，百度召开每年一 度的员工大会。当天，他第一次感觉到，“这个公司好像有点不像我创办的公司 了，最后我感觉大家做出来的东西、说出来的话、问出来的问题，让我感觉陌 生了，很多我觉得理所当然的事情和大家不明白，很多我觉得是这样的大家以 为是那样的。” 事情原本简单得多。1999 年，带着深深的硅谷烙印，李彦宏和徐勇回国创 立了百度。那时候，他的角色更像是个布道者免费早餐和咖啡、拖鞋文化、 弹性上班时间，李彦宏把这些在硅谷流行的元素原样搬到了百度，包括被李彦 宏最为强调的“ 简单可依赖 ”文化。 李彦宏的选择与互联网公司的特点息息相关，传统大公司则强调规模、要 求协同效应。而互联网公司所面对的市场环境千变万化，看到了硅谷精英们的 起起落落，李彦宏时刻警惕着被其他新模式所取代，因此，他和其他互联网公 司一样崇尚“ 小的是好的”和船小好掉头的理念。 简单的文化也在百度得到了很好的贯彻，比如李彦宏在食堂吃饭时，不会 有人给他让座，开会时也绝不会有人给李彦宏留位置，“Robin 如果最后一个来 他就坐那角上了，听，就这样。”百度公司副总裁任旭阳说，在百度进入日本市 场之后，日方员工总是不会当面向同事和上级提出反对意见，在反复沟通后， 当一位日本员工终于当众提出了反对意见后，全体中方员工起立为他鼓掌。在 相当长一段时间内，百度的这种文化也确实起到了鼓励创新的作用。 “作为 CEO 最主要的工作是 Kill Ideas，你们可能提十个想法，九个我都会 说 No，当然了要知道对哪一个说 Yes 这个还是非常困难的，还需要做很多工作 的。”这正是李彦宏最为享受的状态。 但是，其实早在 2003 年公司不到 200 人时，李彦宏就不断听到各种提醒， “一个人的公司 200 以下、 200 以上的管理方式是非常不一样的，200 人以下的 话，基本上每个人你都能够认识，还是有直接的接触。200 以上之后就不具备 这种条件了，管理方式就变了。” 上市以后的百度在长达 14 个季度里，保持了营收增长连续翻番，而员工的 规模也在同样翻倍。2004 年 4 月，公司搬进理想国际大厦时，公司员工只有不 到 200 人，李彦宏还想着“这么大一层可以承 400 人，估计有 3 年就没问题了。 ”但一年之后，百度的员工数就已经突破 1000，此后每年，百度的员工都以 100%以上的速度增长，到 2008 年，公司员工已经超过 7000 人。 2006 年年底，百度邀请管理专家对公司的文化进行了一次大规模梳理，得 出的结论包括上市之后员工对公司的预期值已经偏高，有很多原来就是公司提 倡的文化，包括拖鞋文化、早餐文化等都需要弱化，因为公司已经成长成那么 大的公司，更多的需要一些新兴的文化来代替，当时调查的结果是，百度印在 员工胸卡上的 6 条核心价值观只有两条的员工认可度较高，而文化中的不足则 包括，“分享不够、以人为本不够以及用户导向不够。” 然而不久以后，随着主导这次文化梳理的副总裁梁冬离职，对于文化价值 观的贯彻执行也在此后被搁置。有人说，百度的公司性格，首先源自李彦宏的 性格。李彦宏小时候是这么个孩子他曾经给梁冬描述过自己某次考试只得 了第二名，与第一名只相差 0.1 分的故事。李描述差距的那认真神情让梁冬很 是感慨，一般人可能根本不记得这细微的差距。李中学时候非常喜欢历史、地 理、文学等，物理、化学成绩也不错，在文理分班时，曾很摇摆。当看到那些 成绩好的劲敌们都读理，李就立刻决定报理科了。“没人跟我争的话，我这个人 慢慢就会沉沦下去。” 看起来，李彦宏是个骄傲、自律、奋进的人。他会对自己几近残忍地进行 自我检视，他永远不会对自己的弱点无动于衷，更别提习以为常了。他也小心 翼翼地保持沉默 。对了，他就是一名被冠以沉静领导的企业领袖。有时候，他 的员工觉得“ 他的沉默管理叫我害怕 ”。可他仍旧不为所动 他甚至从不解释 自己。 阳光、俊朗的外形使得李彦宏成为不少青年人的偶像，但是在公司内部， 李彦宏却是一个缺乏魅力的领导者。他从来不发表具有煽动性的讲演，也少有 动人的故事在员工中流传。一个有趣的现象是，虽然阿里巴巴和百度之间竞争 的硝烟日盛，本刊记者在对数位在职或者离职百度员工的采访中却被告知，他 们最欣赏的企业家却是阿里巴巴集团董事长马云。 “百度就是李彦宏，或者李彦宏是百度的明灯。但这个人非常真实，甚至真 实到有些时候让一些文化塑造变得有一点困难。他有魅力，但是这种魅力他自 己使用很谨慎，他并不以魅力作为本钱，同样从文化塑造角度来讲，这也许并 不是愿意看到的。” 杨斌说。 李彦宏乐于控制自己，包括控制自己的魅力，他也乐于控制生命中的每一 件事，一旦事情超出他所能控制的范围，随之而来的痛苦和困惑也就可想而知 了。 “到现在为止，我对员工贯彻百度文化的程度并不是特别乐观，毕竟人员膨 胀的非常非常快，永远是新人比旧人多，永远是超过一半的人在这儿呆了不到 一年的时间，你要让他们完整的去理解这个东西还是蛮大的挑战。”李彦宏坦然 承认。 随着企业规模的扩张，公司政治几乎无法避免。百度却缺乏相应的管理架 构来消化公司政治所带来的负面影响 12 月 6 日，北京中国大饭店，中国企业领袖年会。 李彦宏主动向中国企业家记者伸出了手，他的手掌宽厚，握手的动作 有力，许多年前，他也是用这样的握手、将刘建国、朱洪波、梁冬等人引入了 百度。 记者面前的李彦宏沉静、谦和，此时，距离百度在舆论的风口浪尖已经过 去 20 天。“这件事情外界炒的非常大，我认为对我来说最痛苦的时期已经过去 了。外界觉得我现在压力是最大的，其实我今年年初去年年底那会儿压力最大。 ”李彦宏语调平静地表示。 每年春节期间，中国互联网协会都会组织一次业界 CEO 聚会，在 2008 年 年初的这次聚会上，当其他人发表了各类表达新年祝福的话语之后，李彦宏出 人意料地站起来发言，“2007 年是我最困难的一年，因为高管全都离开了对我 是一个很大的挑战” 。 之前很少有人意识到，在 2007 年的一年时间里，李彦宏失去了首席技术官、 首席运营官、首席财务官以及一位副总裁。当时台下的企业家们都笑呵呵地看 着李彦宏，“ 他们肯定觉得这个人就是 少年不知愁滋味，为赋新词强说愁 的感 觉。”李彦宏想。但是对于他而言，“ 自己当时的危机感已经是很强烈了，这么 大一个公司，成长的这么迅速，几大高管一下没了，我觉得是非常大的挑战。” “团队离职的打击，其物理上的打击小于其心理上的打击。最重要的一点， 让李彦宏有一种孤独感。”杨斌说。 2006 年 12 月 19 日，百度首席技术官刘建国正式离开百度，刘建国是百度 的第一名员工，也是公认的搜索技术专家，此时距离他担任百度首席技术官不 过 10 个月。 紧接着，公司副总裁梁冬在 2007 年 3 月辞职。对于梁冬的离职，知情人评 价，“梁冬是个火花很多，有一定的激情和煽动性的人，但是这种人当他出现在 管理团队，如果他不是 NO.1，有时候他很尴尬。” 2007 年 4 月底，公司首席运营官朱洪波辞职。更大的意外发生在年底。12 月 29 日，百度首席财务官王湛生度假时意外逝世。王湛生为华尔街理解百度的 “中国 Google” 概念立下大功，曾经被外界评为中国最优秀的首席财务官，到后来，王湛 生除了尽到首席财务官的职责，还负责了百度的大量法律事务，以及组建百度 的人力资源部门。“ 正在从他本职工作的主范围往外扩张，并且有点如鱼得水的 时候出了这样的事情。” 对李彦宏来说， “是挺大的一个打击。 ”而王湛生意外身 亡的消息发布后，百度在 NASDAQ 股票在两个交易日下跌了 4.7%。 面对高管的纷纷离职，李彦宏也有过反思，“管理层是不是有什么问题？” 他研究其他互联网公司，却发现新浪、搜狐这些公司“高管也是一轮一轮的换。 ”这使得他释然， “从这个角度来讲，好像又不是说我做错了什么事情导致这个 事情发生的。” 在亚信董事长、百度董事丁健看来，百度高管的流失有很多种原因，其中 包括上市后的影响，2000 年亚信上市时，丁健也经历过这样的情况，”公司出 现一批百万美元富翁级的人员，你说你让他安安心心的在那儿工作，还按照原 来一样的在那儿工作也是很难的事情，所以这时候管理上出现变动也是正常的。 ” 多数高管的离职都给李彦宏留下了寻找继任者的缓冲期，尤其是朱洪波离 职的缓冲期长达半年左右，但是 2007 年中国 A 股大牛市背景，使得李彦宏寻 找高管接替者成为难题。李彦宏的用人标准又一向以苛刻闻名，百度高管位置 的填补因此，“ 一下子拖了一年的时间 ”。 直到 2008 年 3 月 31 日，美国通用汽车公司李昕晢填补了首席财务官的空 缺，4 月，曾担任苹果公司中国区总经理的叶朋出任百度公司首席运营官，负 责公司的销售及运营。10 月，前华为副总裁李一男加盟百度任首席技术官。 “整个 2007 年，公司在一个非常危险的船上在航行。现在是已经有人在做 这些事情了，三大高管都已经就位了，我相信未来会越来越好。”李彦宏舒了一 口气。 有某门户高层评价，李彦宏引入李一男是因为公司在失去王湛生之后的权 力陷入了失衡状态，李彦宏需要一个人来平衡公司高层。在李彦宏看来，这实 在是个太蹩脚的笑话了可他并没有笑。他说：“我不需要平衡，我是创始人， 我绝对有说话的权利，我平衡什么？”这是李彦宏在采访中唯一一次提高语调， 面露不快。 李彦宏推崇乔布斯，理由是“特立独行，不太关注外界怎么评价他，但是他 研究消费者” ，很少穿正装的李彦宏甚至找到一个着装的参照系，“ 你看他从来 也不穿正装” 。 经历过人生危机和挑战的李彦宏会向乔布斯讨教吗？ 不！李彦宏更愿意按照自己的想法来做事情，他有自己坚持甚至坚定的逻 辑，“我觉得更多的还是在按照自己的逻辑、方式生活，并不是要刻意模仿谁。 ” “简单，可依赖 ”是李彦宏驱动百度帝国的关键力量，这源于他对另一股黑 暗力量的警惕公司政治。“Robin 曾经讲过一句话，说这个企业不管做多大， 一定不要搞政治，他当时的原话就是谁搞政治谁走人！”百度副总裁任旭阳回忆。 “公司政治是任何一个大公司的毒瘤，有政治就是得癌症一样，就没救。” 但是随着企业规模的扩张，公司政治几乎无法避免。百度却缺乏相应的管 理架构来消化公司政治所带来的负面影响。 2007 年，百度成立财经频道，结果一番争夺之后，百度的首席科学家威廉 张成为这个项目的主导，2008 年 10 月，百度财经频道被和讯接管。“科学家带 着一帮人去做财经频道？这是一个内容的频道为什么要让技术人员去做呢？可 见这些不同的部门，他们之间是多么的同质。他们不停地争，涉及到每一件小 事。”前述百度离职中层员工介绍。 “百度没有那么如他传说中的那么激发人的创造力，组织架构没有先进到说 可以激发每一个人。后来招的人也就是各管自己的一亩三分地，慢慢地就陷入 一种各自的利益纷争。而且产品跟技术部门中间还存在着很大的矛盾。”这位前 百度员工说。 另一个例子则是百度的用户体验负责人郭宇，毕业于美国著名的伊利诺理 工大学设计学院，曾在 Netscape、AOL 、eBay 等公司任资深设计师的郭宇在 2004 年 11 月被百度邀请加盟，在相当一段时间内，百度的用户体验曾经是行 业标杆，但是据知情人透露，“这个部门现在就废了，或者做一些很边角料的事 情。” 李彦宏并非“ 没穿新衣 ”的国王，李彦宏深知互联网公司所面临的不确定性， 2006 年，他用一篇文章百度永远离破产不到 30 天来警醒员工。他也不断 告诫自己的员工，“ 我们是一家小公司。 ”但是现实却是，有着 7000 多名员工的 百度在员工人数上已经是一家互联网大公司了，世界上规模最大的互联网公司 谷歌，其员工数也不过是 20123 人（2008 年 11 月），不过谷歌的收入却是百 度的数十倍。 公司变大后的组织之痛，柳传志遇到过，任正非遇到过，马云、马化腾也 遇到过，大企业病、创新能力下降、效率降低。马化腾通过引入职业经理人， 学习华为的大平台模式度过难关。马云学习的对象是通用电气，根据各项业务 组成独立的分公司。而百度即使是公司员工规模已经超过 7000 人，仍然采取了 按照职能设置部门，整个百度的组织结构相对扁平，由大量类似项目小组的组 织构成。 杨斌认为，互联网公司的文化和大公司的文化有很多冲突性，互联网公司 强调“小的是好的 ”（small is beautiful），而大公司强调“规范是好的”（formal is correct）。 对此，李彦宏有自己的理解，“百度的业务是非常单一的，就是一个搜索引 擎的业务。我们内部讲，我们 90%的资源要花在跟网页检索相关的业务上，这 样的话，可以说整个公司就是一个大事业部，我不存在一个平台的需要，也不 存在多事业部的需要，因为实际上我就一个业务。” 优秀的管理流程也曾经是百度引以为傲的事情，上市不久，百度就在王湛 生的主导下通过了美国 SEC 严苛的萨班斯 404 条款的审核，是中国在美上市企 业中首家通过该条款审核的公司。 而在我们的采访过程中，数位已经离开或者还在百度的员工和管理层都认为目 前百度的组织架构已经成为阻碍百度发展的首要因素。而粗放的扁平结构所带 来的内耗，也成为李彦宏意料之外的产物。 “ 扁平化这种体系是符合现代企业的制度体系的，关键就是你整个扁平化是不是 真正基于用户导向。中国很多企业扁平化以后，他不是真正意义上的扁平化， 整个企业内部还是形成各自的利益群体，他是权利运行。”中国人民大学教授彭 剑锋分析，“ 扁平化他一定要大家的价值导向非常接近，非常一致才可能产生效 率。” 危机的原点 “这两年百度下得比较快，不是业绩，是士气和创新能力。真的是膨胀的太快， 身体长得太快脑子没长大的那种感觉。” 一位前百度中层员工 现在，最受质疑的是百度的商业模式。这是李彦宏亲手在中国摸索出来， 并引以为豪的模式。 “竞价排名的商业模式本身没任何问题，百度不会放弃该业务模式。” 面对 遭受指责最多的百度竞价排名模式，李彦宏仍然频频对外界发表这样的言论， 即使从公关层面看来，这并不是一个明智的选择。 然而李彦宏坚决捍卫的竞价排名商业模式，在当下环境中已经显出一系列 的冲突。同为搜索引擎，谷歌的关键词广告模式是将左侧搜索位的前三位和右 侧广告栏进行竞价出售，而百度的竞价排名则大量出售左侧搜索结果位的广告 位置，在百度的发展早期，竞价排名模式的弊端并不凸显，但是随着百度的广 告客户数量达到惊人的 20 万左右时，充斥在搜索结果中的广告开始损害用户的 体验。 在百度上市之后，非议从未间断。如今这场危机，在很多业内人士看来， 其发生只是早晚的事情。“上市后的增长压力显而易见，压力增长之后，会把收 入放到前面（考虑）更多一些。”一位百度公司总监说。 “有些管理层、员工他处于压力下，他就觉得我就应该去封个网，或者弄 点小动作，想办法逼着人家去做些什么东西？这个可能性完全有。”百度独立 董事丁健说，“ 坦率的说你只能在机制上想办法去改进，你没有办法所有东西都 预防的百分之百，每一个企业、每一个体系都是这样。” “屏蔽网站勒索营销的这种做法已经好多年了。” 互联网专家、北京正望咨 询总裁吕伯望指出。 不过，在丁健看来，百度所经历的膨胀和不成熟只是一个阶段的正常现象， “要给他年头去做。优秀的公司时间越长它就会越成熟。它的员工经过了几年、 十年慢慢也没这种傲气了，他知道天外有天、山外有山，而且吃了几次亏以后， 客户会教训他，社会会教训他，客户会教训他，媒体会教训他，他早晚会被教 训的老老实实的，这是成长过程里面必然的。优秀、傲慢、被打下去然后纠正、 认识、再优秀，都有这样的一个过程。每个人都要经历这样一个过程，何况一 个企业？” 此次危机发生后，李彦宏迅速采取了应对措施。在被曝光 6 个小时后，报 道中涉及的 4 个医疗关键词的所有竞价排名推广下线。随后，公司开始全面审 核相关行业客户资质，在两天之内百度撤下了 1000 家没有执照的关键词客户公 司。同时宣布将尽快完成开发新的广告系统“凤巢”Pheonix Nest，更好地解决普通搜索和竞价排名搜索结果的关系。协助提供作假文件以 通过百度内部审核的员工也被辞退处理，李彦宏开始在全公司加强内部管理， 完善销售环节监控。随后，总裁助理张东晨被任命为检查小组组长，负责全面 调查公司内部存在的漏洞和舞弊行为。 与灰色操作相伴的还有日益变化的员工心态。“这两年百度下得比较快，不 是业绩，是士气和创新能力。真的是膨胀的太快，身体长得太快脑子没长大的 那种感觉。” 一位前百度中层员工告诉 中国企业家。 “一些 80 后的小屁孩进到百度公司，当然会觉得自己很牛嘛。” 一位 2005 年加盟百度的员工描述一些员工的心态。一位与李彦宏有过合作的企业家回忆， “底下那些人心态太高了，每一次开会都要我过去开，你说能做成大事吗？底下 人，不管是总监还是经理，开会都要我亲自带队过去开，从来不到我这里来， 合作谈了三个月，从来没来过我这里。很牛，个个都很牛，” 很多人认为这是一种自信，但是更多时候会变为自负，“在这样一种自信情 绪中间的时候，公司会有正像循环，士气高涨，较低的价格可以聘到更好的员 工，较低的价格可以购买更多的资源，以及创新可以获得更大的释放。但是变 成自负之后，非常大的一个障碍是看不清自身的缺陷以及可能忽略掉竞争对手 的崛起。还有最重要的第三条，忽视公众对他的期望。” 这个时候李彦宏怎么想？这位企业家与李彦宏打过多次交道，他评价，“他 （李彦宏）还头脑比较清醒，但你没法控制底下（的人），这就是问题，他管 不到那么多。老的那些高层才会把公司当作自己家来对待，底下那些人就是完 成任务、达到目标、拿到