[管理学]第四章 计划.ppt

第四章 计划 v第一节 计划概述 v第二节 计划的类型 v第三节 计划工作的程序和原理 v第四节 目标管理 v第五节 经营战略管理 Date1 第一节 计划概述你足够聪明吗？.f4v Date2 Date3 1、什么是计划? Date4 Date5 v计划的任务:预测、决策、部署 v5W1H：What、Why、When、Who、 Where、How。 Date6 2、为什么要做计划？ v为人们指明努力的方向； v使人少走弯路，提高效率； v促使管理者展望未来，预见变化，提 高应变能力； v为检查和控制提供依据； 总之，计划能使人思考要干什么和怎 么干。 Date7 第二节 计划的类型（自学P114-P118 ） 按表现形式分 v目的或使命（区别标志） v 目标（使命的具体化） v 战略（行动总计划） v 政策(指导思想、酌情） v 程序（时间空间） v 规则（程序的分解） v 规划（方案） v 预算（数字） Date8 按计划的期限分类 长期计划。5年以上的计划。 中期计划。1年以上到5年的计划。 短期计划。1年或1年以下的计划。 Date9 按计划的层次分类 战略计划。是由高层管理者制定的，涉 及组织长远发展目标的计划。 战术计划。是由中层管理者制定的，涉 及组织运行、资源分配和使用的计划。 作业计划。是由基层管理者制定的，根 据管理计划确定计划期间的预算以及其他 更为具体的目标，确定工作流程，划分合 理的工作单位，确定权力和责任，分派任 务和资源。 Date10 按计划对象分类 综合计划。指具有多个目标和多方面内 容的计划。一般指预算年度的计划。 部门计划。为达到组织的分目标而确立 的专一内容的计划。包括各种职能部门制 定的职能计划，执行计划的部门划分的部 门计划。 项目计划。是指针对组织的特定课题作 出决策的计划。 Date11 按计划内容的程序化程度分类 程序性计划。是为那些经常重复出现的 工作或问题而按既定的程序来制定的计划 。 非程序性计划。是对那些不确定的问题 而采用个别方法制定的计划。 Date12 第三节 计划工作的程序和原理 v1、计划工作的程序 v估量机会 v确定目标 v确定前提 v确定可供选择的方案 v评价方案 v选择方案 v制定派生计划 v用预算的形式使计划数字化 Date13 娃哈哈进军童装市场娃哈哈进军童装市场 （1）估量机会：据娃哈哈所做的一项调查，中国014岁 的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5%。童装的年产量却只 有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。 （2）确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装 市场龙头老大。 （3）确定前提条件： 品牌：广受儿童喜爱，已有坚实基础，可以发挥品牌优势 ； 设计与面料：专程到欧洲考察了面料市场和设计风格； 资金：没有银行负债，闲置资金有10亿元之多； 市场网络：借用饮料市场“联销体”网络。 【管理创新管理创新】 Date14 （4）拟定可选方案： 自己设计、建厂、建店销售； 外包设计、贴牌生产、建店销售； 外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售。 （5）评价备选方案：分析各方案成本效益，要做到发挥优 势，扬长避短。 （6）确定方案：与香港达利集团及上海东华大学服装学院 强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设 备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“ 环保标准”组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的 方式来开拓市场。 （7）拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广 计划等。 （8）编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案。 Date15 2、计划工作的原理 v限制原理：对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能 准确、客观的选择可行性方案（“木桶原理”） v许诺原理：任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺， 许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。 v投入原理：指合理的计划工作应当包括未来一段时间 v灵活原理：弹性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小 。 v改变航道原理：指计划实施过程中，在保持行政计划总目标不 变的前提下，实现目标的进程可因情况的变化而变化，使计划 的执行过程具有应变力。因此，在计划实施过程中，必须进行 定期检查和调整. Date16 滚动计划法滚动计划法 这种方法是在每次编制修订计划时，要根据前 期计划执行情况和客观条件变化，将计划期向未来 延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称 滚动计划法。 3 3 编制计划的方法编制计划的方法 Date17 滚动计划法的特点 （1）计划期分为若干个执行期，近期计划内容一般制 定得详细、具体，是计划的具体实施部分，具有指令性； 远期的内容则较笼统，是计划的准备实施部分，具有指导 性。 （2）计划在执行一段后，要对以后各期计划内容作适 当修改、调整，并向未来延续一个新的执行期。 Date18 例如，某公司在2000年采用滚动计划法制定了2001至 2005年的五年计划，在滚动计划中采用远粗近细的方法即： 2001至2005年分别为：很细、较细、一般、较粗、很粗。到 2001年底，该公司的管理者就要根据2001年计划的实际完成 情况与计划的差异、新的环境变化、组织方针变化，对原定 的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2002年至2006 年新的五年计划。以此类推。如下图所示。 Date19 2010 年编 本期五年计划 执行后 修订 新的五年计划 2011 2012 2013 2014 2015 2012 2013 2014 2015 2016 图 滚动计划法 Date20 滚动计划法的优点 （1）使计划与实际紧密结合，提高计划的准确 性，更好地发挥计划的指导作用。 （2）使长期计划、中期计划、短期计划有机结 合，从而使计划与不断变化的环境因素相协调，使 各期计划在调整中一致。 （3）具有弹性，可以有效规避风险，提高组织 竞争能力。 Date21 部 分内 容说 明 1.计划导入 （1）封面计划书的脸面，应充满魅力 （2）目录计划书的目录 （3）前言 2.计划概要（4）计划概要概述计划书的整体思路与内容 3.计划背景（5）现状分析 明确计划的出发点，说明计划的必要性 及其前提 4.计划意图（6）目的、目标设定 确定计划的目的、目标，说明计划的意 义， 5.计划方针（7）概念的形成 明确计划的方向、原则，规定计划的内 容 6.计划构想 （8）确定实施策略的 结构 明确计划实施的结构及其组织保证，提 高计划的效果 （9）具体实施计划 计划的具体内容，将实现目标的方法具 体化 7.计划设计（10）确定实施计划 实施计划所需时间、费用、售货员及其 他资源；预测计划可能获得的效果 8.附录（11）参考资料 附加的与计划相关的资料，增加计划的 可信度 表明计划者的动机及计划者的态度 【小资料计划书的构成】 Date22 某毛纺厂的计划某毛纺厂的计划 2008年10月，某毛纺厂受金融危机的影 响，产品销售不好，资金十分紧张，销售旺季 的1112月份将会“旺季不旺”。面对这一形 势，张厂长压力很大。该怎样做才好？张厂长 认为应该把工作的重点放在营销上。他考虑出 以下几个方案： 第一方案，正当国内毛纺织品价格居高 不下，并且继续酝酿上调之时，降低产品价格 ，分品种下降5%8%，个别品种下降10%以上 ，使产品价格处于较低水平。用这种方法可以 减少产品积压带来的贷款利息和罚息损失。这 样做，预计第一季度可收回贷款2088万元，其 中3月份可回收1200万元，但这种方式降价， 经计算将会减少销售收入800万元。 【案例分析】【案例分析】 Date23 第二方案，企业过去基本上是做大宗买卖 的，现在要改变经营战略，重点改为向中小城 市、农村、国家重点工矿组织推销产品，这样 大宗和小笔生意都不放过，双管齐下。预计年 底销售、回收贷款可达1086万元，约占同期贷 款回收额的42%，2009年上半年预计销售实现回 收贷款1250万元，占同期贷款回收额的39%。但 是，这样做又存在销售人员（商品推销员和售 货员）严重缺乏问题。 第三方案，为提高市场占有率，还可以组 成由产品设计人员、经销人员参加的调研队伍 ，深入市场，走访用户和销售网点，研究消费 者习惯及心理变化，筛选和处理产品需求信息 ，及时开发和生产适销对路的产品，提高市场 占有率。另外，还可以在生产中从原料到产品 及售后服务道道工序把住质量关， 【案例分析】【案例分析】 Date24 做到不合格的半成品不流入下道工序，不合 格产品不出厂。这样做可以提高产品在市场 上的信誉，从而扩大市场占有率，多售产品 ，回收货款。但是，由于重点技术力量薄弱 ，迅速开发新产品还存在一定难度。另外， 新产品开发到投放市场还需要一个过程。恐 怕采取这种方法明年底才能产生效果，远水 解不了近渴。因此，这种做法的资金回收效 果并不明显，仍不能很好解决资金紧张这一 问题。 上述三种方案各有利弊，究竟怎样做才 好呢？当务之急，要张厂长审时度势、权衡 利弊做出决策。 问题分析问题分析 1.结合案例分析如何制定计划？ 2.这是什么类型的计划？ 3.假如你是张厂长，你将如何选择计划的备 选方案？为什么？ 【案例分析】【案例分析】 Date25 目标目标 1.培养创新能力与策划能力； 2.掌握实际编制计划的方法。 内容内容方法方法要求要求 1.在调研的基础上，运用创造性思维，策划一项活动，制定 计划书。要求： 所策划的活动的内容与主题，既可以由教师统一指定， 又可以由学生自选。选题尽可能是与所学专业相关，也可以 是学生所熟悉的其他内容。 应通过调研，占有较为丰富的材料。 【实践训练】编制活动策划（计划）书【实践训练】编制活动策划（计划）书 Date26 要运用创造性思维，所策划的活动一定要有创意。 要科学地规划有关要素，计划书的结构要合理、完整。 2.在每个人进行个别策划的基础上，以模拟公司为单位，运 用“头脑风暴法”等方法，组织深入研讨，形成公司的创意。 3.利用课余时间进行系统的活动策划，编制公司的活动策划 书或计划书。 4.在课上进行交流与论证。 评估 1.每个人都要起草一份策划书或公司的策划书或计划书（执 笔人则不再另写个人策划书），按照二份准则评分。 2.根据在全班交流中的表现，对各公司及其成员按照二份准 则评估。 【实践训练】【实践训练】 Date27 案例1及探讨：南京冠生园的复活之 路 v南京冠生园是中国的一块老字号品牌，但“陈 馅事件”和“细菌超标事件”严重阻碍了它的发 展。案例指出，重振品牌形象是最重要的战 略目标。为此，南冠做了哪些调整，这些调 整会有效果吗？用SWOT分析法全面分析内 外部因素，能帮助南冠重振雄风吗？管理学案例：南京冠生园的复 活之路_MzkwMDEyMTA.flv Date28 案例2：武汉工贸有限公司董事长兼 总经理李丰谈战略调整_MjY1NzE5MTg.flv v如果说，90年代末的渠道转型，让工贸 家电拥有了称雄武汉的资本；新世纪的 战略调整，则让工贸家电在群雄逐鹿的 时代，获得了“圈地为王”的优势。那么 ，工贸家电又是如何实践这一重大战略 的呢？ （接下次课） Date29 第四节 目标管理（MBO） v视频第三讲 目标管理_MzYxMTc0NjA.flv v目标管理的定义 由企业制定一段时期的总目标,然后各部门 和所有员工根据总目标的要求,制定各自分目标 ,并积极主动实现其目标的一种管理模式。 v目标管理的特点 一个中心三个自我：以目标为中心，自我 参与，自我控制，自我测定的评价。 v目标管理的类型 组织中心型，个人中心型，成果中心型。 Date30 一. 目标制定与实施 二. 目标管理 第四节第四节 目标与目标管理目标与目标管理 Date31 小故事父考三子 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。 他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？” 老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无 际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样 的问题问老二，老二回答说：“我看见了爸爸、大哥 、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不 对。”父亲又以同样的问题问老三，老三回答：“我 只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。” 一一 目标制定与实施目标制定与实施 Date32 目标与目标构成 目标 是组织在一定时期内期望达到的状态或目的。组织 的目标能够影响组织各层次的规划，可以为组织成员指明 具体方向，对组织的成员具有导向和激励作用，可以作为 成员工作业绩评价的标准。 （1）目标的多样性 是总目标在不同方面的具体反映，可以用不同的具体 目标来表述，并分解到组织的各个层次。这些不同的具体 目标之间无论是纵向还是横向都要相互协调，不能出现一 个目标影响另一个目标。 Date33 （2）目标的分类 按层次划分可分为：组织使命、战略目标、 战术目标和作业目标； 按部门划分可分为：营销目标、财务目标、 运营目标等； 按时间划分可分为：长期目标、中期目标、 短期目标。 Date34 目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而 是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源 与能源以便塑造未来的那种手段。 彼得杜拉克 【名家经典名家经典】 Date35 目标构成 （1）目标方针 （2）目标项目 （3）目标值。是各目标项目应达到的预期水平和 程度，目标值的表现形式分为定性目标值和定量目标 值。定量目标。是可计量的、可考核的的目标，如 今年实现利润1000万元，这1000万元的利润是可以计 量、可以考核的；定性目标。是无法用数字计量的 ，用文字表述的目标，如保银牌、争金牌。它主要是 针对行政部门、人力资源等部门，像管理水平的提高 、培训体系建设等目标无法用数字表述。例子如下: Date36 不可考核的目标标可考核的目标标 1.获获取合理利润润 2.加强信息沟通 3.提高生产产部门门的生产产率 4.培养更好的主管人员员 5.安装一个计计算机系统统 1.在本会计计年度终终了实现实现 投资资收益率12% 2.自1988年7月1日开始发发行两页页新闻闻月刊，包 括不多于40个工作小时时的准确时间时间 （指第一期 以后）。 3.到1988年12月31日止，增加产产品的产产出量5% ，不增加成本，并保持现现有的质质量水平。 4.设计设计 并开办办一个“管理学基础础班”，室内课课程 40小时时，在1988年10月1日前完成，包括不多于 200个工作小时时管理开发发人员员配备备，并至少有 90%的主管人员员通过过考试试（制定的）。 5.在1988年12月31日前，生产产部门门安装一个计计 算机控制系统统，要求不多于500个工作小时时的系 统统分析，在投入运行的最初三个月间间，停机时时 间间不超过过10%。 不可考核的与可考核的目标举例【小资料小资料】 Date37 （4）目标值权重。是不同目标项目在总体目标 中的重要程度。管理者可以按其比重合理配置资源 ，并对目标成果作出综合评价。目标值的权重是由 组织成员评价和专家定性分析决定的。 Date38 目标制定 目标制定的SMART原则 目标必须是具体明确的。就是要用具体的语言清楚地说 明要达成的行为标准(Specific)。 目标必须是可以衡量的(Measurable)。目标应该是明确 的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否 达成目标的依据。 目标必须是可以达到的,有可操作性(Attainable)。目 标是要能够被执行人所接受的。 目标必须和其他目标具有相关性，目标必须是现实的（ Relevant)即在现实条件下是否可行、可操作。 目标必须具有时效性(Time-based)。 Date39 “一个博士在田间漫步，看见一位老农在插秧，秧苗插得 非常整齐。博士觉得老农很不简单，上前问到：“老大爷，您 怎么插得这样齐？”老农递过一把秧苗说：“你插插试试。” 博士接过秧苗，脱鞋挽腿下田插秧。他插了一会儿，发现自己 插得乱七八糟，于是他问老农：“为什么我插不直呢？”老农 说: “你应该盯住前面的一个目标去插。”对呀，我怎么没想 到呢？博士就在前方寻找目标，看到了一头水牛，心里想，水 牛目标大，就盯着它吧。他又插了一会儿，发现自己插得有进 步但是还是不直，歪歪扭扭，他再问老农：“为什么我还插不 直呢？”老农笑着说：“水牛总在动，你盯着它当然要插得曲 里拐弯了，你应该盯住一个确定的目标。”博士猛醒，盯着前 方的一棵树去插，果然秧苗插得很直了。 【小故事小故事】 Date40 制定目标的依据 从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境， 这是制定组织目标的最基本依据。 可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点 ，以及出现的新问题确定目标。 根据市场竞争的需要制定目标。 根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形 势要求制定目标。 根据与国内外先进水平比较的差距制定目标。 Date41 目标制定的程序 审视组织的使命，也就是组织的目的。在确定目标之前 ，要审视组织的使命，使确定的目标反映组织的使命。 评估可获得的资源。目标应具有挑战性，但是，也要考 虑资源能否实现目标。 考虑相关的因素。目标要反映希望的结果，同时应与组 织的使命和其它目标相协调；目标还应是可度量的、具体 的、包含完成期限的。 以书面形式陈述目标，并与相关人员沟通。 评估结果以判断目标是否达到。如果环境变化，要对目 标作出适当调整。一旦设立了目标，形成书面文件，并且 充分沟通了，管理者就要开发计划以实现目标。 Date42 哈罗德孔茨的观点 “目标管理的缺陷之 一就是缺乏灵活性”，“在公司目标已修改，计 划工作的前提条件已发生了变化或政策已改变的 情况下，如果期望一位管理人员为已经过时的目 标去努力奋斗，那也是愚蠢的。” 【名家经典】 Date43 目标展开 目标分解 制定目标管理卡 组织总目标 中层目标中层目标中层目标 基层目标基层目标基层目标 分 解 保 证 图 5-2 目标手段链 Date44 对目标进行分解并进行阶段性的控制 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选 手山田本出人意外地夺得了世界冠军。10年后，这个谜终于 被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要 乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下 来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标 志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我 就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后 ，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被 我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的 道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结 果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给 吓倒了。 【小资料】 Date45 目标实施与评价 目标实施 目标展开后进行目标的实施。 实施中的检查。主要是通过自检、互检、逐级检查实施 进度、协作情况、对策的落实情况等，发现问题，找出偏 差。 实施中的控制。通过自我、逐级控制进度和关键点，反 馈调节，纠正偏差。 实施中的修正。协调部门、个人等之间的协作关系，当 发生变化时，及时修正目标，保证目标的平衡。 Date46 火鸡的故事 有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外 面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一根绳子，他抓着绳子的 另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关 上。 一天，有12只火鸡进入箱子里，不巧1只溜了出来，他想等箱 子里有12只火鸡后，就关上门，然而就在他等第12只火鸡的时候， 又有2只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有11只火鸡，就拉绳子， 可是在他等待的时候，又有3只火鸡溜出来了，最后，箱子里1只火 鸡也没剩。 【小资料】 Date47 目标评价 采用科学的方法对目标项目的难度、数量、进 度、协作、质量等进行评价，对于评价的结果，进 行总结、归档，并决定奖惩。把总结的经验用于下 一目标周期。 Date48 目标管理的定义目标管理的定义 目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方 法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准 组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们 。目标管理包括四个要素：确定目标、全员参与、 明确期限、成果反馈。 二二 目标管理目标管理 Date49 德鲁克曾用三个石匠的例子说明目标管理的思想, 有三个石匠，有人问他们在干什么？第一个石匠说： “挣钱过日子。”第二个石匠说：“我干的是全国最 好的石工活。”第三个石匠说：“我在建一所大教堂 。”德鲁克认为，第三个石匠是真正的经理人。第二 个石匠看重自己的手艺是必要的，但在职能和专业工 作上追求高手艺也是危险的，会使人离开组织的目标 ，把职能工作本身当成一种目的。 【名家经典】 Date50 目标管理的特点目标管理的特点 参与管理 自我控制 成果第一 Date51 唐太宗贞观年间，长安城西的一家磨坊里，有一匹马和一头 驴，它们是好朋友。这匹马在外面拉车，驴在屋里拉磨。贞观三 年，这匹马被玄奘大师选中，出发经西域前往印度取经。17年后 ，这匹马驮着佛经回到长安。它重到磨坊会见它那位驴老弟，马 谈起这次旅途的经历，让驴目瞪口呆，惊叹道：“你有那么多的 见闻啊，那么遥远的道路，我想都不敢想。” 马说：“其实，我 们走的路程都差不多，不同的是，我同玄奘大师有一个远大的目 标，并始终如一地朝着目标前进，所以取得了不菲的成绩；而你 却被蒙住了眼睛，年复一年围着磨盘转，所以始终走不出这个狭 隘的天地。” 【小故事】 Date52 目标管理过程目标管理过程 典型的目标管理程序步骤： 1.制定组织的全局目标和战略； 2.在事业部与功能部门之间分解目标； 3.部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具 体目标； 4.单位的管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具 体目标； 5.在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划 达成协议； 6.实施行动计划； 7.定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈； 8.目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。 Date53 教师提问: 目标管理就是管理结果，不包括 过程管理，这一观点对吗？ 【师生互动师生互动】 Date54 第五节 经营战略管理 v战略体系（层次） 公司层战略：一是“我们应该做什么业务”，即确 定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“ 我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战 略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长 方向等。波士顿矩阵(BCG Matrix) 事业层（竞争）战略：研究的是产品和服务在市场 上的竞争问题（五力竞争模型） 职能层战略：提高企业资源的利用效率，使企业资 源的利用效率最大化 Date55 v战略管理定义 运用战略对整个企业进行管理的过程 v战略管理特点 全程性、未来性、风险性、高层性 Date56 案例2：蒙牛集团的经营战略_MzcyNzk5Nzg.flv 蒙牛年仅十岁，却跑出了“蒙牛速度”，一跃 成为国内一流企业。那么，蒙牛是如何“步步 为营”从而“青云直上”的呢？从“内蒙牛”到“ 中国牛”，蒙牛是如何完成突破的呢？为了晋 级“世界牛”，蒙牛又采取了哪些策略？在“蒙 牛速度”的