农村学校绩效考核的现状及对策探析

义务教育学校绩效管理考核的现状和对策探析 平昌县坦溪小学 李安全 自 2009 年以来，绩效工资制度在义务教育学校实施已经有两年多了，绝大部 分教师的工资有了较大幅度提高。以此为契机，在学校建立了多劳多得、优绩优酬 的绩效分配制度，有效促进了教职工的工作积极性，较好推动了学校工作向前发展。 但在整个绩效管理考核过程中暴露了许多问题，出现了结果与目标偏离轨道的情况， 绩效工资的发放未能达到应该收到的效能。 一、学校绩效管理考核现状 （一） 、绩效考核办法难以科学制定。 教育作为特殊行业，对其工作数量和质量的考核不能像对待工厂生产产品一样。 学校提供的是无形服务，其价值不能用货币表现，而企业产品的价值可以用利润、 销售收入等直观表现出来。这一工作特点导致对教师的绩效考核办法制定起来比较 困难。教育部在关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见中，对于 绩效考核只规定了基本原则、主要内容和考核方法，没有具体实施办法和操作层面 上的指导，只是提出要基层“积极探索绩效考核的有效方法” ，对各类人员的考核 没有明确的统一标准，各学校也找不到一把公认的尺子来衡量，即使绩效考核办法 能制定出来，也难以使不同的教职工满意。 （三） 、奖励性绩效工资在实施中存在诸多矛盾。 一是行政领导（包括中层干部）与一线教师之间的矛盾。普通教师认为从绩效 工资中单列校长和中层干部管理费占用了自己的绩效工资。教育部硬性规定了班主 任津贴，却没有规定正副校长、中层正副职、工会、团委等干部的津贴的数量。 二是教师与学校工勤人员之间的矛盾。很多学校的工勤人员较多，而工作量较 少，实行绩效工资后他们工资涨幅较大，与他们相比，一线工作量较大的教师很不 服气。 三是非班主任与班主任教师之间的矛盾。很多学校非班主任认为，从绩效工资 总量中提取 15%作为班主任管理费，数额过大。即使我校的班主任经费调至为 2 12%，也有很多非班主任意见很大，这种矛盾导致的直接后果就是，班级管理和学 生的问题都完全推给班主任。 四是学科之间的矛盾。学科之间系数如何确定，音体美学科系数如何确定？如 何考核？很多学校都莫衷一是。由于应试教育考试指挥棒的影响，那些非考试科目 教师的绩效工资相对较低，从而挫伤了其积极性，素质教育也只是一句口号。 五是绩效工资不能按时到位。 （三）部分学校绩效管理考核程序环节不完善 参与考核的学校中层领导对绩效考核管理的流程理解不深，导致绩效考核管理 偏离了航向，从而影响了学校人力资源管理的效益和效果，绩效管理的一个重要环 节就是绩效指标的层层分解。根据单位的目标，明确各部门的工作职责和考核目标， 再将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有 职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就实现了。教育局仅仅 考核了校长，很多学校紧紧考核了教师个人，汇总了教师个人得分，而忽视了对学 校中间阶层的考核管理。比如很多学校就忽视了对年级组、教研组、教务处，总务 处、团支部、班主任、备课组组长等中间阶层的考核，没有分解绩效考核指标体系， 没有实现绩效考核的全面化。 学校绩效考核管理中，教师在绩效计划、衡量标准考核办法等方面参与不足， 绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标。特别是对具体参与绩效 考评的中层管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导，很多教师对绩效方案没 有完全搞透彻。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评 价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会 在很大程度上影响评价的准确性，很多绩效考核都是由学校中层领导参加考评的， 部分领导执行考评时由于没有对考核制度与办法进行深入的了解导致的偏差，考核 的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。 以上这些问题，第一，严重影响评估工作效果，使得绩效考核工作流于形式， 不利于科学管理；第二，真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易 形成教师曲解绩效的作用，不利于调动员工的积极性和创造性。随着绩效工资的逐 步实施，随着学校人事制度的改革，岗位设置与管理的规范化，绩效管理中常见的 3 一些问题都逐步得到了解决。 二、完善绩效管理绩效考核体系的对策 针对学校的特殊性，结合我县实际情况，笔者认为可以采取以下措施完善绩效 管理绩效考核体系： （一）完善中央与地方经费分担制度，加大省级统筹力度。按照文件精神，绩 效工资所需经费，实行管理以县为主，经费省级统筹、中央适当支持的原则，但实 际上，却是经费保障以县为主，筹集资金的任务主要落在县级政府，对于财政实力 薄弱、长期依靠中央转移支付的巴中地区来说，是很难按时足额兑现绩效工资的。 因此，要充费考虑地区经济发展的差异性，建立中央与地方政府分地区、按比例共 同分担的财政体制。 （二）上级有关部门应拿出较具体、贴近实际、可操作性强的考核标准，便于 学校参考和实施。如果让学校各自制定考核标准，势必造成各校不一，标准各异， 难以做到公平、公正。特别是对学校出校长外的中层管理人员，其工作量系数应有 明确规定。建立科学的绩效考核制度及评价体系 （三）充分发挥教代会的作用，不断完善绩效考核方案 我校专门成立了绩效考核领导小组，主要负责绩效管理考核方案的制定、修改。 初稿制定好后，通过教代会向教职工代表征集意见，多次修改完善。绩效考核还可 与学校的年终考核有机的结合起来，还根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、 勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测 性，为此我结合我校实际情况和五“德、能、勤、绩、廉”项大指标制定了一系列 便于绩效考核的方案细则和考核管理制度，比如考核班主任工作绩效的有学校班 主任绩效考核办法 （满分 200 分左右）此办法包括环境卫生、学生出勤、职业道 德、班风建设、班主任工作、学科成绩、活动秩序、巩固率，民意测验等考核项目， 根据班主任考核颁布细则来测算班主任一年来或一学期的工作表现得分；去年我校 考核小组颁布的学校教师绩效考核细则 （满分 150 分左右） ， 学校教师教育教 研成果及新课改奖励办法等，具体包含三个原则性内容：第一、坚持绩效优先， 体现多劳多得，优劳优酬，奖勤罚懒的原则。重点向一线教师、骨干教师和做出贡 献的其他工作人员倾斜。第二、坚持科学定量与定性相结合的原则。奖励性绩效工 4 资考核分配方案要力求科学合理，教职工间奖励性绩效工资差距不宜过大，要切合 单位实际情况，逐步完善分配方案，第三、坚持“为人师表、爱岗敬业、关爱学生” 的原则，讲的事师德表现。此细则具体量化成绩效工资分配方案的项目有：考勤， 工作态度，工作量，师德表现，工作表现（备课、上课、作业、辅导等几项工作成 效和成果、继续教育等项目，每个项目赋予一定的比例和分值，其中考勤、工作表 现、教育成果成绩占较大的比重，通过上诉测算每个教师在全学期或在全学年度的 绩效得分；在具体兑现绩效工资时，我校绩效工资分配方案如下：我校奖励性绩效 工资的项目标准（权重）具体表现在四大块：（1）班主任津贴占奖励性绩效工资 的 12（单列） （2）考勤津贴占 20（3）工作量占 35%（其中实际工作量占 20、超课时占 5、兼职工作量占 10%） （4）教育教学成果奖占 40（其中师德 表现占 5%、工作表现占 10、工作成效占 20%：其中教学效果占 8%、育人成果占 8%、课堂建设 5%、教研成果占 4%） ；还制作了教师绩效考评分数统计表格，以便计 算每一位教师的绩效得分，结合教师每月考核情况，汇总教师学期考核结果，结合 教师学期考核结果汇总年度考核结果，操作起来也简便易行。我校去年绩效考核平 稳有序，收到了应有的考核效果。 （四）建立月考核与学期或学年考核相结合的考核制度 每月评估的评估工作在重在平时，并逐渐积累形成的整体材料，并为一学期、 一学年评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法，能更 准确地评估教师的工作业绩，这样教职工更为能接受，避免了因教职工因自己的错 觉感知与考核人员发生不必要的误解与冲突；让被考核的教职工口服心服；比如我 校就建立了对教师的月考核制度，考核的历程主要由教导处来完成，对每月教师的 出勤情况、工作表现、工作成效一一公布，不足之处再加以改进，这种更加重视工 作过程的月考核收到的效果远远超过学末考核的办法。 3建立绩效考核领导小组与员工联动的民主集中发展性考核制度，保证考核 的公平公正。 不少学校考核程序一贯是紧紧领导考核自己属下。这种由领导来决定绩效考核 的话，会造成领导按照个人的好恶以及与员工的私人关系来评判。而单纯由员工打 分或者投票来决定的话，同样也会产生不利影响，应当采用先民主后集中的方法加 5 以管理，既避免了领导的不公而且也要防止出现老好人的现象。在绩效管理考核的 过程中，考核的计划、实施、绩效管理、反馈和结果等五个环节上，更多体现全员 参与、以人为本的设计理念与思路。在考核中更加注重对职工的绩效提高和辅导， 充分调动职工参与绩效目标实现的积极性、主动性和创造性。在这种领导与职工的 联动考核大大降低了领导与员工之间的冲突，反而增加了信任，有利于促进绩效考 核的和谐性，坚持民主集中制，一方面发扬了民主，另一方面也提升了领导在管理 中的威信和考核教师的能力。我校在去年绩效考核中从一开始绩效考核计划、绩效 考核方案的制定、方案的实施，绩效结果的公布全部吸收教师代表参加，体现了民 主性，但对于少数教师提出的不合理的意见或建议，考核领导小组给予驳回并加以 纠正，这也体现了集中性； 总而言之，绩效管理对于促进学校的管理科学化，精细化，规范化有着极为重 要的意义，对于促进学校