惠普的改革-----ＩＴ界的革命

惠普的改革 -界的革命 一 惠普的改革动因 二惠普的改革进程 三惠普的成功经验 四给我们的启示 五个人的体会 一改革的动因 n惠普与康柏背景 n卡莉女士其人 n世界IT行业的发展 n惠普的组织文化 背景知识 n 1957年，惠普成功地推出数种新产品 ，公司迅速得到扩张，公司创始人斯坦福 大学毕业生比尔.休利特和戴维.帕卡德会同 公司重要部门的经理，正式制定了一套企 业目标。这些目标与制定如何实现目标的 企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一 异常重要的经营管理理论基础。这些就是 惠普的灵魂所在，它规范和指导着一代又 一代的企业领导人和员工为企业不懈努力 地奋斗。 惠普之道 n惠普文化像有一双尖利的铁爪，能抓住人心，让 文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。这使 得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张 、人性味十足。 n惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚 定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与 贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队 精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。 惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷 ，有大批的公司老板曾在惠普工作过，深受惠普 之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影 响并造就了硅谷。 n 惠普企业价值，企业目标，以及高 效的经营策略和管理方式这三大内容共同 组成了惠普之道，它将是惠普参与全球竞 争的制胜法宝。使惠普公司能长期屹立于 世界著名企业之林 背景知识 n惠普的发展 惠普公司创始人之一比尔休利特说：“这是 由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是 ：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工 作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功 。” 所以,惠普企业文化历史为惠普之道的发展历 史 康柏的发展 n 康柏是以其新锐文化著称的，这种文 化是以客户为服务中心的，并以其低廉的 成本来占领市场在年，康柏的 PC机市场占有量已超过IBM跃居世界第一 约有的占有量，成为世界IT行业的 又一巨头 康柏的发展 n 康柏电脑公司作为全球第二大计算机公司以及全球最大 的计算系统供应商,2000年名列全球财富100强企业第70位, 康柏的业务涵盖了计算机硬件、软件、解决方案等各个方 面。目前，康柏已经拥有了从掌上PC、台式机、笔记本、 服务器、喜玛拉雅大型容错服务器到企业存储产品在内的 Internet产品体系，丰富的电子商务与电信解决方案，以及 强大的系统集成和项目管理到完善的技术支持与售前售后 服务。 n 目前，康柏在全球电子商务基础设施之上，设立了关 键业务服务器、存储产品、工业标准服务器、商用个人计 算、消费产品5个全球事业部。在公司董事长兼首席执行 官Michael Capellas的领导下，康柏加快了创新和产品开发 的速度，提高了销售效率，降低了成本。 卡莉女士 n卡莉对惠普有着特殊的情感。在斯坦福大 学读书时，她曾在惠普打工一年。在进入 惠普前十年 ，她也常和惠普有生意上的往 来，惠普一向是她列为学习的目标.1995年 ，她出任惠普的首席执行官,对惠普公司进 行了一系列改革,将惠普之道之中融入了新 的力量. 卡莉女士 n 卡莉女士以她出色的才能使她在惠普 CEO的位置越做越热，将惠普公司的发 展进行的有条不紊，世界各地的分公司 在她的带领下努力奋斗，将惠普之道发 扬光大 卡莉女士 n 正是卡莉女士的创造力和她的魄力使 她有如此的成就，那么，在惠普之道发展 的同时，卡莉女士肯定会让公司的发展与 自身的性格相符，以便更好的把握发展动 向，所以，改革在一定意义上是必然的 世界IT行业的发展 nIT行业的发展如火如荼，整个行业的 水平有了很大进步，为了适应新环境，必 须做出调整 n市场竞争群雄逐鹿，各个公司都在不 断进步，想要在新一轮的竞争中胜出，就 必须从管理模式到企业文化，进行有很大 的变革 惠普的组织文化 n（1）企业文化并没有完全落实到员工的 心中去 员工从形式上看接受了企业文化， 而却对企业没有高度的认同感。因为企业 文化的最终载体是人，人如果从主观意识 上不接受，那文化就永远只能停留在虚的 层面上。 惠普的组织文化 n（2）企业文化体现在企业的经营业绩上的少 作为一项管理职能，它最终的绩效应该体现 在企业的经营业绩上，从结果的比例来看，只有 38%的企业文化工作体现在企业的经营业绩上， 而30%的企业体现在企业形象上，7%和25%体现 了顾客和员工的满意度。由此分析，企业对企业 文化的重视偏重在企业的形象战略CIS，对内部的 塑造及顾客的价值观上重视不够，因此文化工作 体现在经营业绩上的比例自然就少。 所以，惠普必须 改革！ 2001年9月4日，美国著名的计算机 制造商惠普公司发布消息称，该公司已经 同意与康柏公司达成一项总值高达250亿 美元的并购交易，交易将以股票收购方式 进行。两家公司合并的主要目的是进一步 削减成本，加强公司的市场竞争力。 天啊！惠普疯了么？ 年月 日女强人卡莉女士向世人宣布与 康柏的合并计划，全世界都惊呆了 改革的进程 改革的困难 改革的方法 改革的结果 改革的困难 （）外部 外部的阻力来自于群体方面，社会方 面，组织的变革会打破群体平衡的状态， 会遭到某些阶层和“利益集团”的阻挠 改革的困难 此外，外部的竞争对手会趁机抓住 这个有利的机会加大对市场的占有，从 而获得主动，加大了改革的难度 改革的困难 （）内部 首先，不是是文化的整合而是项 目整合。 改革的困难 其次，是人员的问题 包括暂留的工作人员的心态和被裁人 员的工作问题. 改革的困难 再次，是组织结构的问题，尤其是是合并 后的权利问题从而产生的决策问题 关键是管理层的沟通和分配 改革的困难 第四，是文化的整合 文化的整合不仅在于宏观上的文化的 整合，更在于细节 改革的方法 n针对外部问题，卡莉女士在全球做巡回演 说，保证自己的客户关系，是他们在次过 渡期间支持惠普 n针对对手的积极采取对策，审时度势，在 改革中不失时机的变化调整，以适应未来 的变化 n针对内部的问题 惠普建立了“隔离室”（clean room）， 负责设计公司的经营目标，组织结构，人 员配备，年度计划任务分配事宜的专门结 构，各个地区国家都有人参加，惠普康柏 各占一半，整合后“隔离室”解散 改革的方法 改革的方法 n“从零开始”全员下岗 就是将原有组织结构和人员岗位全部废 除，完全根据新惠普对市场的预测，进而 决定销售目标，进而进行组织设计，最后 决定适当人选。 改革的方法 n在整合时强调速度，由上一级选下一级。 而且没有裁员的指标。 n不住降级使用，斜着裁员，就是说层级越 高，裁减的比例越大。保证了大多数员工 的积极性合成本结构。 改革的方法 n 裁员绝非一走了之，对于那些因工作需 要而暂时留下的，将来肯定离开的人员， 公司设立提供特殊的奖励计划鼓励他们“站 好最后一班岗”。 整合的结果 整合后的惠普不仅顺利完成了与康柏的整 合，而且在恐怖袭击,经济低靡，战争阴云 的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩。 令人惊奇的成绩 l 2003年5月，卡莉女士自豪的宣布：“ 这场世纪合并取得了初步成功。”5月21日 ，惠普发表了第二季度的财务报告，与第 一季度的179亿美元相比增长了1亿美元； 利润11.4亿美元，较第一季度增长了4， 净收入6.59亿美元，这一结果超过了华尔街 分析师此前最乐观的预期。 整合的结果 l 这惊人的成绩表明惠普的改革是正确。 惠普的未来会更美好！ 惠普的成功对世界不论 是IT行业还是世界上其它 行业都有重大影响，他有 什么经验值得学习呢？ 三成功的经验 规模式的整合魅力 此次整合的文化融合并没有象想象中 的那么严峻，直接原因是：以往并购都是 互补的，而这一次是规模式的。只要双方 真诚，就不会有问题，一方存心抵触，另 一方会有察觉。 成功的经验 2.文化的变革早就开始了。 自卡莉女士一上来，“原有的惠普之道 就不复存在了，改变图标就是她改造文化 的意图。 成功的经验 3.合并与整合办公室（MIO）的建立. 这个团队的人来自于各个业务部门，职 能部门，一般由一定影响力的高层经理担 任。负责接受任务，监督实施，汇报进展 ，并对跨部门项目进行协调。 成功的经验 4.”三权分立，互相监督。“ 按照设计者(隔离室），监督者（MIO)， 执行者（业务，职能部门）三个部门划分 相互监督。 惠普的成功不是偶 然，他带给我们什 么启示呢？ 四.给我们的启示 1.我们要学会合作。惠普合并康柏是真正的强 强联合，我们要在生活和学习中以及以后的 工作中学会与人合作。 2.要有创新精神。惠普之所以常胜不衰的原因 就是能够创