某咨询公司建立高效的营销组织

为实现战略目标而建立高效的营销组织 某通用软件有限公司 最终报告 1 低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料, 有兴趣的朋友请联系. mail: qq: 282148179 2 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间 的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于 您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知 识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详 尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方 便您进行 资料品质的校验。 3 总目录 项目执行情况回顾 主报告 为实现战略目标而建立高效的营销组织 分报告之 领导手段 分报告之二 主要岗位的职责与关键业绩指标 分报告之三 投资预算 调整方案实施阶段的工作建议 4 项目执行情况回顾 时间安排 主要活动 主要的最 终成果 关键事宜 9月4日-23日 对管理软件市场进行研究 与分析（后台） 行业专家访谈（后台） 通软内部访谈 进行组织初步判断 外部访谈客户、经销商 市场规模、发展趋势、竞 争态势、获利能力 现有营销渠道的SWOT评估 报告 现实组织的SWOT评估报告 项目启动研讨会 9月26日-10月10日 就项目组提出的基本 策略和建议进行内部 沟通、研讨 转型期模式研究 针对沟通结果提交初 步组织调整方案 10月11日-11月24日 对初步组织和渠道调 整方案进行细化 研讨实施方案 细化实施方案 讨论、修改 完成最终报告（方案 、实施计划、投资预 算、控制体系） 项目进展汇报阶段中期报告讨论项目最终报告 第一阶段 第二阶段第三阶段 5 主报告 为实现战略目标而建立高效的营销组织 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 远卓顾问建议的通软组织模式 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议 6 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 7 远卓顾问认为浪潮通软公司面临的最严峻的问题是：通软公司的人均效率 低于行业平均水平。远卓顾问将就这一问题向浪潮通软公司提出建议 营销模式问题 组织问题 员工激情不够 人均 效率低 产品战略不清晰 区域市场 渠道/直销 企业文化 人力资源 考核激励 影响市场战略 分权不够 市场/研发沟通不力 8 由于财务软件市场竞争的进一步加剧，财务软件公司在内外因素的影响下 ，在经营规模、技术水准和经营能力上的差距正在逐渐拉大，市场竞争最 终将导致优胜劣汰 q 财务软件企业比以往任何时候都要注重内部管理的技术进步，因为谁都知道 市场拼杀中最终依靠自身实力取胜； q 价格已成为战胜对手的有效手段； q 靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施； q 资本竞争将成为财务软件厂商未来两年中竞争的热点； q 为争得市场先机，财务软件开发商们将为客户提供更多的售前咨询和更好的 售后服务； q 外国软件厂商不可轻视。许多国外软件厂商在人员本地化与产品本地化方面 下了功夫，他们借着国外财务软件的产品和品牌双重优势。给国内财务软件 厂商带来了压力； q 财务软件市场竞争将进一步拉开财务软件企业之间的距离，那些市场影响大 、企业综合实力强、产品发展紧跟计算机技术潮流并适应企业管理需要的财 务软件公司将拥有占有率。 9 浪潮通软公司三年发展战略 成为中国最大的行业ERP供应与服务商 成为中国石油石化行业最大的IT技术整合服务商 2002年股票正式上市 企业技术能力 CMM 3级 ISO9001 企业职工总数 2000年 2001年 2002年 400人 500人 700人 战略指标 产品战略市场战略 10 为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成 2500万 2500万 2500万 1000万 为达到2001年8000万的销售额，公司在 直销力量、渠道能力、石化行业的纵深 化等方面均要付出不懈的努力 目标： 2001年销售额8000万 11 实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求 通软的战略目标（3-5年） ISP（整合服务提供商） 中低端产品通过分销渠道大量销售 产品 成熟的区域营销中心 集团管理 行业ERP 高端财务 近期目标（2年） 产值扩大 人均产值提升 价格策略 营销专业化 素质文化率 集中精力做大项目 大的行业部 砍掉低收益项目 开发新产品业务 扩大合作范围 加强主营业务/产品1 培育进入纵深行业的核心能力2 区域职能全面化3 创立高端产品品牌4 加强合作力度5 加强渠道建设1 提高工作效率2 管理调整3 加强品牌投入4 扩大合作范围5 12 近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等第一层面产 品的销售状况 1.销售效率能否有效地提高？ 2.销售面能否达到要求？ 3.大客户销售能力能否迅速提高？ 4.渠道的能力瓶颈如何解决？ 5.产品是否能满足渠道需求？ 财务产品 1.销售效率能否有效地提高？ 2.大客户销售能力能否迅速提高？ 3.产品是否能满足渠道需求？ 4.如何促进区域销售？ 金融产品 1.销售效率能否有效地提高？ 2.对客户的纵深挖掘是否足够？ 3.研发力量是否能稳定？ 4.区域与代理商的辅助服务能否跟上？ 石化产品 13 但从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长 期的产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时 代而打下的基础 财务、金融、 石化 C2、流通 通软公司的 三层面产品组合 采用可复用构件的行业ERP 采用大规模定制服务手段获取竞争优势 C2、流通能否成为第二层面产 品，有待于对产品需求的正确 定位 在未来三年内，石化、金融还 大有潜力可挖。财务如进入管 理会计与集团财务领域，有可 能进入一个新的发展期 14 远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位 的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高* 组合战略 深度战略 层面战略 新产品战略 利用通软进入行业多的特点 ，将不同行业产品融会贯通 ，以期进入新的市场。如财 务和金融结合进入证券业管 理，金融又可与财务结合进 入集团的财务公司。 通过功能分层与 价格分层满足客 户的不同需求 通过行业深挖掘， 以现有产品为基础 ，在满足现有客户 的同时发现更多的 市场切入点 用前瞻性的眼光 开发全新的产品 *注：受时间所限，在本报告中仅能对通软产品战略问题表述远卓的一些基本观点，有待深入研究探讨 现有产品/业务 15 主流产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能 力瓶颈的良好途径 财务产品 往高端深入,个 性化、解决方案 低档商品化软件 ，适应客户最基 本信息化需求 功能 1 2 3 降价 适当提价 有基本的信息处理 模块和特色功能, 符合中等需求客户 客户低 成本实 施有风 险，需 要慎重 16 非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系统分析阶 段就形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要 17 未来企业管理软件的应用必然朝着个性化方向发展，二次开发从幕后走到 台前，大客户整合服务将成为收入的重要来源 引入软件实施概念，软件实施服务收费。规模较大的企业管理软件要运用起来，都需要 经过实施的环节，这个概念目前在国内已经被人们所接受，国外规模较大的财务软件也 需要进行实施。实施是保证财务及企业管理软件应用质量的重要措施，软件厂商需要具 备自己的软件实施顾问人员，咨询公司参与软件实施可以更好地提高应用质量，实现软 件销售和服务的分离，使软件服务成为独立的产业分支。财务软件市场的服务经营将推 动中国软件应用服务业务的发展，也将是财务软件厂商保障用户服务，提高服务质量的 一种有效手段。 18 虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还 未达到财务电算化水平的企业数量极多 资金短缺、业务 量太小、管理基 础工作薄弱、企 业人员素质不够 是单位尚未使用 财务及企业管理 软件的主要原因 ，也有的企业领 导对软件缺乏信 心，认为财务软 件不能为企业带 来效益。 目前，企业经营管理所需的数据约有70%来自于财务会计信息资 料，因此会计电算化的实现将为整个企业管理现代化发展发挥巨 大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理现代化发展发挥巨 大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理信息系统的核心。 资料来源：计算机世界市场研究中心19 未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争 支持电子商务，基于/ 结构的网络财务软件 将会受到对集中式管理 要求较高的集团企业和 行政单位的青睐。 “决策支持型”财务软件将 独领风骚。财务、供应链 管理一体化应用的企业级 财务软件成为财务软件市 场的主体。各项调查均表 明，企业用户最希望的财 务产品应具有财务管理与 财务控制功能 国际化，符合跨国公司 的需求。我国的财务会 计正在与国际接轨，这 本身就要求我们的财务 软件走向国际化。 如何从财务软件向管理软件 延伸是财务软件各大厂商研 究、发展的重点，管理型软 件发展势头强劲。 接口灵活，支持98-001财务 软件数据接口标准。财务软 件具有灵活接口是用户对财务 软件的进一步要求，财务软件 要与不同牌子的企业管理软件 配合，这就需要有灵活的接口 。 20 选择什么优势作为进入二十一世纪的国强财务产品的战略切入点关系到公 司的未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战 略的核心 帐务电算化 ？ 网络财务 ？ “决策支持型”财务软件？ 国际化财务？ 以财务为基础的管理软件？ 实践证明，财务+进销存是国强 软件的大卖点 从财务进入管理控制领域是未来国 强软件的战略切入点 用友、金蝶、还有很多财务 软件小公司，他们把帐务电 算化软件做得毫无利润可言 用友、金蝶、新中大早已实 现财务产品B/S结构。通软现 在在补这堂课 新中大已把国际化财务炒得 铺天盖地 21 中国证券软件的发展历程曲折而复杂 发展历程1992-19931994-19951996-19971998-2000 证券市场 业务的内容与形式 技术环境 市场竞争 深圳与上海交易 市场相继成立 买卖证券、保险 金管理 手工接单、划卡 自助 FOXBASE CLIPPER 深圳新欣、黎明 等第一批电脑商出 现 中国证券市场上 出现了商业化的证 券软件 中国股市出现大熊市 国家政策调整，国债 期货业务被停止 证券交易所改变 交易形式 证券市场迎来大 牛市 市场由弱市逐渐 趋于平稳并由攀高 趋势 买卖证券、保险 金管理 人工报盘部分手 工处理 买卖证券、保险 金管理、外围买卖 全自动交易 服务全面化 交易全自动化 网上交易形式出 现 BRIEVE SQL数据库 C/S结构 ORACLE、 SYBASE数据库 B/S结构出现 INTERNET技术 快速发展 新欣等公司退出 证券软件市场 新利、恒生、复 旦金仕达等一批证 券软件商相继介入 华南证券开发商 得到迅速发展 华东证券软件开 发商也得到一定发 展 复旦金仕达横空 出世，成为国内最 大的证券软件开发 商 证券软件市场出 现了金仕达新利恒 生金证争雄的局面 资料来源：CHINAINFOBANK 22 随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25 亿的市场潜力 1000 2000 3000 4000 5000 营业网点数（家） 2000 2001 2002 20032004 20% 2420 5000 时间（年）时间（年） 5 10 15 20 市场潜力（亿元） 2000 2001 2002 20032004 20% 10 20 25 中国证券市场扩容步伐加快 中国证券商不断增资扩股 平均每个营业网点每年投入系统更新改造费用为100万元 资料来源：CHINAINFOBANK 23 证券软件前期的发展十分迅速，但这种迅速发展也带来了很多问题，为后 期的发展造成了瓶颈 资料来源：CHINAINFOBANK 业务内容 和形式的 多样化 运行环境 的复杂化 交易软件 本身的多 样化 随着业务内容的增加与交易规 则的不断改进，对证券交易软 件架构的开放性与模块化方面 提出了更高的要求, 原有系统改 进的成本和难度不断增大；业 务形式的多样化也要求证券软 件的开发人员具备更高更专的 知识 随着软硬件产品不断地推 陈出新、证券交易软件运 行的系统软硬件平台和网 络环境日益复杂。如何屏 蔽证券交易软件运行环境 的复杂性，简化证券业工 作流程，减少工作量，缩 短培训时间，提高开发效 率，缩短开发周期，将会 是一个越来越突出的问题 。 由于证券交易软件的开发没有建立起统一的行业规 范和标准，各证券软件所采用的数据接口和数据交 换方式各不相同，实现不同柜台交易系统的互连或 者不同的周边软件系统和柜台交易系统的组合是非 常困难的。 24 为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型 、实力型发展 上海中天 复旦金仕达 上海天翔 上海银华 证券软件开发商 医院系统开发商 复旦金仕达 1999.1 合组 合组后的复旦金 仕达资产规模达 到4500万元，员 工340余人专业 从事证券、期货 、医院三大核心 行业的系统开发 、分销及信息服 务等综合性服务 深圳捷意 深圳泰能 证券软件开发商 金证高科技 1998.6 合并 合并成立的金证 高科技公司注册 资本3000万元， 成为中国最大的 证券软件开发商 25 由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行 业以及如何纵深发展将至关重要 证券软件 texttext 柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统 公司总部管理系统 软件开发投入大， 技术水平要求高，售 后服务量大 参与竞争的电脑上 比较少，市场以基本 形成金证、新利、恒 生三足鼎立的局面 软件开发投入比较大， 技术水平要求较低， 市场以基本也是三足鼎 立的局面，金证、新利、 恒生三家公司总市场占有 率60%以上。 在这个领域中，还有几 十家技术开发有特色的小 公司参与竞争 证券分析系统基本呈现 三足鼎立的局面，钱龙、 汇金、宏汇三家瓜分主要 市场 与分析系统同步的资讯 系统，参与公司更杂，市 场竞争也更加激烈 公司总部管理系统开发 难度大，技术要求高，投 入风险较大 目前只有少数几家较大 的管理软件商有能力进行 开发 资料来源：内部分析 券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市 场刚刚起步，且需求强烈， 26 远卓建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析 系统市场 柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统公司总部管理系统 期货交易系统 复旦金仕达 深圳金证等大证券软件开发 商近几年适时开发出“券商 中央监控系统”、“券商法 人清算系统”，以及证券商 自营业务管理系统、决策支 持系统、数据仓库等。 深圳金证 金仕达证券软件形成了以证券 总部管理系统、券商综合管理 系统、网上交易和分析系统、 周边系统等产品体系等为核心 的证券业全面解决方案,其中 “金仕达证券总部管理系统” 获得了IBM Solution 2000大会 颁发的九项大奖 杭州新利 杭州恒生 浪潮通软 用友等其 他财务软 件厂商 厂商进入路线 券商对服务于公司级的管理系统、投 资风险分析等系统有强烈的需求，其 市场需求是无法估量的 资料来源：内部分析 27 金融产品在证券公司市场上将面临越来越激烈的竞争 28 为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来， 把精力集中到高收益的大型项目中去 分销渠道 项目规模、复杂程度大小 核心合作伙伴 区域营销中心业务代表 事业部大客户代表 项目指导、支持路线 管理协调路线 市场部大客户组 事业部与市场部大 客户组集中精力攻 打高端大客户 29 山东公司的成功经验给区域营销中心带来许多启示 分销商 直接客户 用户 业务员 山东公司 有好项目的时候，山东公司 当地的员工与代理一起做， 与代理商共同提高、共同成 长，深层合作 给予代理商较优惠的价格折 扣 山东公司到代理商处对代理 进行市场方法、业务技术等 方面的指导 主动市场、主动服务 “走出去”培训，总 部人到下面分支机构 对员工进行培训 一对一培训，有很好 的交流 综合考评，鼓励冒尖 济南有 78个人 做直销 山东公司尽量少做二次开发，但 准备培养二次开发能力为用户提 供更好的服务 开发小组应根据市场高层人员的 需要开发 例 30 市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加 强总部对全国市场的调控中心作用 q市场研究 q策略研究 q营销计划 q广告宣传策划 q销售推广策划 q综合大客户支持 q渠道拓展与维护 市场推广业务拓展 CMO 客户服务 q培训 q呼叫中心 q信息收集 q技术服务中心 31 II. 远卓顾问建议的通软组织模式 32 公司的战略给组织提出的要求和目标组织模式（框架）设计的原则 更适应大型管理软件的研发销售的需要 能针对不同生命周期的产品提供良好的成长环境 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发 展、项目投资管理、核心产品的完善升级等)进行协调和监控 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 利益分配公正，公平，公开 33 总体组织概念 二维三层结构(成长模式) A大区B大区C大区 事业部 市场本部 新产品部 研发一部 产品经理部 研发本部 研发管理部 研发二部 项目部 第一层面管理更关注市场营销与服务 第二层面管理更关注市场的培育与产品的成熟 第三层面管理更关注需求分析与开发流程 第三层面 第二层面 第一层面 34 为了实现未来成为行业大客户ISP *的需要，第一层面产品可以采取矩阵管 理与完全事业部制管理两种管理方式 A大区B大区C大区 市场本部 第一层面 矩阵管理模式 事业部管理模式 有完全自主的研发、销售与售后 队伍。不与区域营销中心发生过 多结算关系。区域营销中心在必 要的时候对其进行支持。 适应： ISP队伍 适应： 多行业适用产品 *ISP：Integrated Service Provider 整合服务提供商 有比较自主的研发与维护队伍， 在销售上与区域营销中心共同配 合，绩效共担或发生结算关系。 35 三层面产品组织的成长过程 1 由研发本部组织成立产品项目部，任命 项目经理，开始产品开发 2 由市场指定专人担任该产品的产品经理 ，进入第二层面组织管理模式 3 由公司总经理会议决定是否进入第一层 面，并决定采取何种组织管理模式 产品开发、测试过程 产品评审 有采用第一层面组织管理模式的必要 市场已有一定基础 产品逐渐成熟 进过市场检验 36 产品经理负责把已经基本成熟的新产品竟可能推向市场，他没有专属的技术人员和销售人员 ，但他可以获得其产品线上的市场投入预算和人员编制，根据区域发展的重点向各大区分配自己 的预算和人员指标，并与大区达成销售指标的共识；分配给大区经理的预算和人员的管理由大区 经理负责。 产品经理是该产品的市场开发战略的资深决策人，他唯一的任务是销售更多的产品，让这些 二层面产品在市场上接受检验，赢得声誉。产品经理可以由项目经理发展而来，也可以从其他地 方来。 产品经理由市场部领导。 事业部经理、产品经理与项目经理承担不同的职能，有着不同的权 利 事业部经理 产品经理 项目经理 事业部经理主要以经营业绩来考核，他有自己的维护、二次开发队伍，也有直属于自己的 大客户直销人员，他负责本产品的宣传策划，也负责对本产品进行改造升级。他的前提条件是 本产品已经过一段时间的市场检验，能够独立发展。 事业部经理是既熟悉该产品的专家，更是该产品的市场开发战略的资深决策人。 事业部经理直接由总经理领导。 项目经理是完全意义上的研发项目负责人，他有一支不专属於他的研发团队，他直接接受研 发本部领导，他负责的产品并不要求急于推向市场，而是做充分的需求分析，做好产品，做好在 市场上适销对路的产品是它的核心职能。如果他具有一定的市场开拓能力，有可能在产品升到第 二层面时由他担任产品经理。 项目经理由研发部领导。 37 三层面经理与市场部（区域营销中心）、研发本部的关系 研发本部 市场本部（区域营销中心） 事业部经理 产品经理 项目经理 研发部有一部分人员归事业部直接领导 ，主要工作是维护与升级。若其他部门 （包括研发部）对他们有工作要求，需 与事业部协调。 见后相关页 产品经理在研发部组织短期团队进行工 作，团队接受产品经理与研发部双重领 导，在发生指令冲突时，服从研发部领 导。 区域营销中心的其他人员归区域 经理直接领导。但与产品经理从 预算上协调。若双方发生指令冲 突，服从区域经理领导。产品经 理是市场部成员。 项目经理直属研发部领导。项目经理不与区域发生直接关系 ，当产品需要在某些区域试销时 ，由项目经理与区域经理进行协 调。 38 产品经理 研发管理部在研发本部总经理领导下，对新产品项目、软件质量、资源配 置等职能负责，各职能经理依权限对资源进行申请与调配 事业部经理 产品经理应该通过研发 管理部去调动资源 事业部经理可以直接从 研发本部调动直属于他 的人马 研发管理 软件中心 新 产品部 项目 一部 项目二部 项目经理 项目经理是新产品部 的一个岗位，负责从 需求分析到出软件产 品的全过程 新产品开发 资源配置 质量管理 行政管理 39 A大区B大区C大区 事业部 市场本部 财务、金融 C2、流通、其他 新产品新产品部 研发一部 产品经理部 研发本部 研发管理部 研发二部 项目部 财务金融采用矩阵结构 石化是典型的事业部结构 其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用 根据通软现有产品的市场成熟度与产品成熟度来看，我们建议按如下结构 来形成目标组织模式 石化 40 1、 有利于市场与研发矛盾的及时协调。由于目前研发与市场是由两个副总兼管，如果我们加设一个 财务产品的副总，那么一但出现协调矛盾，他既无法对财务产品的研发人员下直接指令，也无法对财 务产品的销售人员下指令，就算他能有效协调，但一旦在一件事情上没处理好，会影响到他与其他副 总的关系。所以财务产品副总必须有自己的直线管理人员，包括研发与市场，这实际上就是我们设计 的财务事业部的结构。还有一个问题是：目前能不能找到一个即懂市场又懂研发而且具有管理与协调 能力的人能担任财务产品的副总？ 2、 成立财务事业部，是要把财务研发与财务销售紧紧捆在一起，共同对财务产品的整个价值链负责 。有共同的责任和相对统一的考核指标（每一个不同岗位的员工也许有不同的绩效指标，但总体上是 统一的） 3、 有利于产品的完善与新产品的发掘 4、 促进部门内文化的发展，成为一个部门后，相互之间的感情与文化交流会较以往更多。 5、 财务产品是公司的核心产品，也是未来进入管理软件市场的一个桥梁，无论从客户的角度看，还 是从解决内部矛盾的角度看，将财务产品价值环节统一管理都是有益处的。 事业部的设立，正是我们由财务软件向行业ERP过渡的关键的第一步，我们必须 在财务的基础上，逐渐提高其他主要行业产品的独立性与专业性（如石化与金 融），也必须要使行业管理软件能从极度依赖财务产品发展到部分依赖财务产 品，由公司协调转变为结算协调是转型的关键之一。 财务事业部的成立具有深远的意义 41 远卓顾问认为目标模式在综合评估中是最佳的，因此建议通软采用 战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标 重组成功重组的可实现性及难易程度 协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？ 管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构 汇报系统该模式的汇报系统是否简洁？ 经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？ 激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得激励？ 能力评估 很低低中等高很高 抵御风险 风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险， 其严重性能否减到较小程度？ 1 2 01 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 0 2 20 当前模式 1 目标模式纯事业部制 42 III. 组织过渡方案与远卓顾问对实施的 建议 43 通软公司组织过渡方案的设置原则 保证经营目标的完成，组织过渡不给公司经营带来大的动荡 依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用 过渡方案的每一步骤都有部门明确的权责划分 总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、 流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控 总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免行政管理行为及个人意志作用 利益分配公正，公平，公开 44 通软实施目标组织结构需完成的主要任务 职能部室的改组、调整与新建 职能部室的人员与功能调整 财务事业部的组建 金融事业部的改组 市场部的功能加强 其它各产品组织进行重组和整合以形成业务清晰、资源共享的板块 建立区域营销中心 45 为确保通软组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构 总经理和某位高层经理分 别任组长和副组长 其它成员由总经理提名组 成，工作人员主要来自人力 资源部、市场部、研发本部 、分公司代表 批准组织调整过程中具体的工作方案 决定方案的起动时间，听取执行过程中 各阶段的结果汇报并作相应指示和 部署 决定成立过渡期各部门，并任命部门负责人 制定和实施整个调整过程中人员配置计划 对各区域分公司办事处采取措施或维持、 或转型、或撤出、或合并 在各子公司进行调查研究 针对可能形成的业务板块设计详细的重 组方案 推动方案的实施 组织调整领导小组 组 成职 能 46 财务事业部的组成 财务事业部 (原) 财务产品部 其它职能 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 - 需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务事业部的职能 财务产品重大升级 与其他产品相关性极大 的产品维护开发 研发本部 研发本部 (原) ERP事业部 进销存模块维护组织 行业ERP其他模块维护 组织 ERP销售、售前支持 研发本部 市场部 (原) 市场本部 市场本部财务产品全国 性大客户售前支持 47 财务事业部的过渡步骤 财务事业部 研发市场 经理团队 主要职能 1、以完整的开发维护队伍来支持市场营销 2、进行市场研究（行业、市场、对手、 新产品、新技术） 3、产品规划 4、财务产品的公关策划 5、促成财务事业部过渡完成 研发 市场 财务产品 与进销存 产品维护 、二次开 发 财务产品大客 户支持组 财务产品技术 服务组 市场 市场 财务产品大客 户支持组 财务产品技术 服务组 步骤 1 步骤 2 财务与进销存产品开发维 护团队进入财务事业部 财务与进销存产品销售精英 集中到事业部或由事业部派 驻各区域支持区域营销力量 48 金融事业部的组成 金融事业部 (原) 金融事业部 所有职能 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 - 需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务事业部的职能 (原) 市场本部 市场本部金融产品全国 性大客户售前支持（包括 区域金融产品销售精英） 增强其市场推广力量 金融事业部建议放在上海或北京 49 其他产品经理部门（商品流通、行业ERP、PACS、医卫等）的组成 产品经理部 (原) *产品事业部 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 - 需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务事业部的职能 产品经理由原来归属于研发本部转 换为归属市场本部，形成以市场为 导向的产品组织 研发本部 50 北京区域营销中心的组建 北京区域营销中心 (原) 北京分公司 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 - 需转移出去的功能，但过渡期仍保留 自动转成新的财务事业部的职能 研发本部 事业部 51 华东区域营销中心的组建 华东区域营销中心 (原) 上海分公司 开发维护职能 售前支持职能 销售推广 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能 - 需转移出去的功能，但过渡期仍保留 产品经理由原来归属于研发本部转 换为归属市场本部，形成以市场为 导向的产品组织 研发本部 (原) 南京办事处 售前支持职能 (原) 杭州办事处 开发维护职能 事业部 销售推广 52 山东区域公司的管理模式转换到执行主管型管理模式 53 主报告结束 54 1. 主要领导手段 授权、考核 2. 事业部经理与区域中心经理的授权与激 励 3. 事业部、产品部与区域中心的协调 分报告之 分权结构下的领导手段 55 通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系 公司本部 公司本部部门 下属部门 经费权限 人事权限 制度权限 其他权限 权限 体系 注：制度权限由公司在制定、整理制度时予以明确；其他权限待出现确定权限时再行处理 区域中心 下属部门 56 授权手段应用原则 只向直接的下一层次授权 该授权在战略经营业绩指标上是否有重大 意义？授权后，在操作上会受到哪些影响 ？ 授权需有具体的任务和责任描述 授权是把有关决定能力下放 被授权者应满足专业能力的要求：专业经 验、管理经验、经济法律知识等 经费权限 人事权限 制度权限 其他权限 权限 体系 制度权限中包含关键业绩指标的制订权 57 授权的主要手段预算 包括财务预算与经营计划 财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者 必须协调制订 管理者统一承担达到预算目标的责任 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批 实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 为战略计划作进一步安排 协调组织各部门的工作 制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩 获得一个评估管理者实际业绩的基本标准 58 预算的内容 收入预算 人力成本与销售成本 市场费用 行政管理费用 部 门 事业部 产品部 区域中心 办事处 财务预算 市场份额 客户满意度 行政计划 人力资源计划 学习与创新计划 内部系统的协调完善 经营计划 协 调 与 相 互 融 合 财务预算对区 域中心以及事 业部尤其重要 59 预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键 总经理 利润 市场占有率 产品优势 年度重点发展计划执行度 制度体系建立达成 制度流程实施监控 技术安全 信息网络规划 专业预算及部门费 用预算执行率 内部满意率 事业部经理市场部经理 零售市场份额 销售利润 业务计划执行率 库存控制量水平 专业预算及部门费用 预算执行率 内部满意率 研发部经理 投资计划达成率 投资预测达成率 项目预算执行率 专业预算及部门 预算执行率 内部满意率 人力资源部经理 人力资源计划完 成率 人员流动率 专业预算及部门 费用预算执行率 内部满意率 财务部经理 集团预算控制 资金供给满足度 财务制度监督执行情况 融资成本与综合税率 专业预算及部门费用预 算执行率 内部满意率 市场本部经理 利润 市场占有率 年度重点发展计划 执行度 研发本部经理 利润 市场占有率 年度重点发展计划 执行度 区域公司总经理 利润 销售额 零售市场份额 预算执行率 技术安全 内部满意率 制度体系建立达成 制度流程实施监控 技术安全 信息网络规划 专业预算及部门费 用预算执行率 内部满意率 石化事业部经理 60 预算的组织、审批和控制 *预算委员会 职 能 部 门 公布预 算编制 的手续 和表格 公布预 算制订 的基本 假设 公布战 略目标 及对部 门要求 制订部门预算 提供 预算 编制 方案 协商预算 方案 分析预 算提案 提出意 见 修改部门预算 复查、批 准、编制 预算总报 告 预算大纲 预算委员会应对部门预算编 制给予充分的指导 *预算委员会：非常设机构，由总经理牵头组织 每一季度公 司总经理需 与事业部经 理和区域公 司经理就计 划和预算的 执行情况进 行深入地回 顾，分析偏 差，考虑调 整措施 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实 际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下 进行质询和平衡；最终达成一致 61 1. 主要领导手段 授权、考核 2. 事业部、产品部与区域中心的协调与管理模式 区域中心的不同管理模式 中心权责分配 3. 事业部经理与区域中心经理的授权与激励 62 区域营销中心的领导模式 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 协助支持部门 直线部门 区域 总经理 直线部门 AB CD 管理 协调、指导、支持 协助支持部门：行政、后勤、信息 直线部门：销售、售后支持 63 四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略 发展的需要 执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接 向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。 强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要 部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经 理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。 弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和 活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理 负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。 荷兰PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。 代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是 对外代表着总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种 类型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这 种方式。 64 A执行主管模式B强协调模式 快速准确的挖掘客户需求 核心产品的不断完善 多种产品的营销渠道共享 对目标客户产生的最大的影响力 充分协调大客户的关系 提供更加完善的实施服务与售后售后服务 使区域中心与公司各部门之间的关系和业务更加协调 综合评估 很低低中等高很高 便于制定简单、清晰的业务指标体系 降低组织发展所带来的人力资源问题 公司资源的优化配置 促进新人与优秀人才的培养 产品 客户 管理 资源 B B B B B B B B B B 提供足以使客户接受公司产品的售前服务 A A A A A A A A A A A A 本表由通软员工总结 B C C C C C C C C C C C C C弱协调模式 如果用便于考核和多种产品渠道共享的角度来看，执行主管型是比较理想的模式，但如果充分考 虑到客户服务与产品完善，强协调与弱协调模式是合适的 四种管理模式在通软目前环境中应用的优势对比 65 通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品， 合理运用是过渡时期比较可行的方案 山东北京上海其它地区 石化 财务金融 在过渡时期， 暂时按照目前 的情况照旧运 作，到有成立 区域中心的实 力后，在根据 实际情况决定 采取哪一种管 理模式 其他产品 支持配合 研发 销售 研发 销售研发 销售 可以向事业 部申请驻扎 高层售前 区域角色 支持配合 支持配合 以结算方式 向事业部申 请售前 支持其他产 品的销售 支持配合支持配合支持配合支持配合 事业部向区域 派驻高层维护 开发，指导区 域的开发力量 有负责研发设计和 技术文档编写的专 业人员，在山东本 部的金融产品开发 人员负责编码和测 试。 事业部最好 设在上海 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 事业部向区域 派驻高层维护 开发，指导区 域的开发力量 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 支持配合支持配合支持配合支持配合 事业部向区域 派驻高级销售 人员，指导区 域的销售力量 支持配合支持配合 支持配合 事 业 部 角 色 66 区域公司员工责权分配（北京举例） 北京区域营销中心 通用型的二次开发人员 自有财务产品销售人员 自有金融产品销售人员 通用型的销售人员 财务事业部派驻高级销售 金融事业部派驻高级销售 财务事业部派驻高级开发 事业部 直属区域公司 与事业部 形成强协 调关系 强协调，偏区域 强协调，偏事业部 67 石油石化行业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域中心为石 油石化行业部门提供服务的支持 山东北京上海其它地区 经费 人力资源 客户关系 石油石化行业部有自己的预算和独立的业务计划，各区域中心不 需要承担石油石化的业务指标 石油石化行业部有自己的二次开发人员、售后服务人员和维持客 户关系的人员，如果项目需要区域通用型的二次开发人员的支持 ，石油石化行业部将按照人天与区域中心结算 石油石化行业部独立负责与石油石化行业客户的合同及客户关系 ，并对客户的满意度负责 68 远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和 北京公司采取强协调管理模式 山东北京上海其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域中心 签单，全国性的客户由事 业部签单；签单的单位对 客户负责 由于山东公司与财务事业部 的办公地点很近，所以山东 公司以销售公司的形式运作 ，所有二次开发与售前人员 均属于事业部，山东需要支 持时发生内部结算 山东公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 山东公司以类似于承包的 方式与财务事业部合作 区域性的客户由区域中心签 单，全国性的客户由事业部 签单；签单的单位对客户负 责 区域性的客户由区域中心签 单，全国性的客户由事业部 签单；签单的单位对客户负 责 财务事业部在北京公司有自 己的二次开发人员和高级售 前人员，他们的考核激励由 事业部负责；北京公司有属 于自己的财务销售人员 财务事业部在上海公司有自 己的二次开发人员和高级售 前人员，他们的考核激励由 事业部负责；上海公司有属 于自己的财务销售人员 在过渡时期， 暂时按照目前 的情况照旧运 作，到有成立 区域中心的实 力后，采取强 协调主管型的 管理模式 上海公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 上海公司及财务事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 北京公司与事业部均承担 财务产品的计划指标。 北京公司及财务事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 69 对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京 公司基本采取强协调主管式的管理模式，远卓还建议金融事业部成熟后放在 金融行业发达的上海 山东北京上海其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域 中心签单，全国性的 客户由事业部签单； 签单的单位对客户的 满意度负责 由于山东公司与金融事业 部的办公地点很近，所以 山东公司以销售公司的形 式运作，所有二次开发与 售前人员均属于事业部 区域性的客户由区域中 心签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 区域性的客户由区域中 心签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 金融事业部在北京公 司没有自己的二次开 发人员，但可以安插 高级售前人员，他们 的考核激励由事业部 负责 金融事业部在上海公 司没有二次开发人员 和高级售前人员，他 们的考核激励由事业 部负责 在过渡时期 ，暂时按照 目前的情况 照旧运作， 到有成立区 域中心的实 力后，采取 强协调主管 型的管理模 式 山东公司与事业部均承 担金融产品的计划指标 。 山东公司以类似于承包 的方式与金融事业部合 作” 上海公司与事业部均承 担金融产品的计划指标 。 上海公司及金融事业部 均有预算权，可以按人 天价格互相“购买资源” 北京公司与事业部均承 担金融产品的计划指标 。 北京公司及金融事业部 均有预算权，可以按人 天价格互相“购买资源” 70 建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采 取执行主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理 模式。 山东北京上海其它地区 经 费 人 力 资 源 客 户 关 系 区域性的客户由区域中 心签单，全国性的客户 由事业部签单；签单的 单位对客户的满意度负 责 由于上海公司与金融事业 部的办公地点很近，在上 海的所有二次开发与售前 人员均属于事业部，他们 的考核激励由事业部负责 区域性的客户由区域中心 签单，全国性的客户由事 业部签单；签单的单位对 客户的满意度负责 区域性的客户由区域中心 签单，全国性的客户由事 业部签单；签单的单位对 客户的满意度负责 金融事业部在北京公司有 自己的二次开发人员和高 级售前人员，他们的考核 激励由事业部负责 山东公司有业务时，要向金 融事业部“购买”高级售前人 员、二次开发人员的人天。 考核激励由事业部和山东公 司共同负责 由于金融行业在 几个特定区域比 较发达，除了上 海北京，华南也 很发达，等到华 南有成立区域中 心的实力后，先 采取弱协调再采 取强协调主管型 的管理模式。 其他非重点区域 采取弱协调型的 管理模式 山东公司与事业部均承担 金融产品的计划指标。 山东公司及金融事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 金融事业部在上海独立承 担金融产品的计划指标。 金融事业部有预算权，可 以按人天价格向上海公司 “购买资源” 北京公司与事业部均承担 金融产品的计划指标。 北京公司及金融事业部均 有预算权，可以按人天价 格互相“购买资源” 71 商品流通产品部属于市场部，商品流通产品经理对CMO负责；对于商品流 通产品部，区域中心采取代表主管型的管理模式 山东北京上海其它地区 经费 人力资源 客户关系 商品流通产品部有自己的预算和独