生产计划与物料控制(224页)

生产计划与物料控制 1 生产的本质 运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。 运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产 2 5M1E 人 Man 机 Machine 料 Material 法 Method 测 Measure 环境 Environment 3 生产的型态 一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的 市场需求，对产品的式样、品质、规格等 先做预估，再从事生产的型态。如食品、 服装、汽车、家电等行业。 4 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具 有如下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生 产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作 业熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采 购。 5 二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式 样、品质、规格等进行组织与安排的生产 类型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种少 批量的生产，所以工作量不稳定，作业程 序变更频繁，机械运转率较低，作业度容 易改变。但由于是接到订单才生产，故能 做健康的经营。 6 订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量 的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行 ； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每 次订购。 7 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（ 少批量多品种）要求及短交期要求，防止 高成本而将共同的零配件或半成品、材料 做预估生产。 8 生产管理的范畴 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 工厂布置 工具管理 物料管理 采购管理 外协管理 综合管理 第一次管理第二次管理 交期确实 生产迅速 品质提高 品质均一 降低生产成本 成本维持 作业标准设定 标准时间设定与标准维持 各种生产主体的 充分配置与维护 物料准备与供应 物料的合理使用 企业的全面性管理 管理方法 管理目标 9 明确的产销组织与部门间的沟通、 协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与 生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹 性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提 升市场竞争能力。订单的协调过程即各相 关部门分担各自责任的过程，通过对订单 进行评审，即全面的产销管理，以确保交 期、品质。 10 销售与生产运作流程图 订单 销售部 生管部 物料需求人力需求制造命令 人事部门采购部门制造部门 产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作 11 产销协调方式 客户 销售部门生管部门制造部门 订单下达 交期回复 订单通知 交货期确认/通知 交期变更通知 交期变更协调/确认 制造命令 生产变更通知 12 销售计划、生产计划、出货计划的 协调 企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以 为销售、生产、制造等部门拟定计划的依 据，使各项计划同企业经营配合又相互步 调一致。 13 综合性产销计划表 产产 品 编编 号 上月底 库库存量 2002年7月2002年8月2002年9月 销销售生产产库库存销销售生产产库库存销销售生产产库库存 销售别：内销 外销 编制日期： 年 月 日 说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。 14 定期产销协调会议制度 资料准备 会议检讨内容 销售部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。 生产管理部门 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 其他部门 有关人员、设 备、材料 等产销事项。 1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。 15 日常产销工作链接流程图 客户销售部门生产部门 产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制 (A) (a) (B) (b) (C) (c) (A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告 16 生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“ 交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。 17 生产计划的任务 1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量 （负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适 当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备 补充的安排。 18 生产计划的用途 1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。 19 生产计划的种类 划分种类类对对象期间间期别别 大日程 （长长期） 长长期生产计产计 划产产品群23年季 年度生产计产计 划产产品群、产产品 别别 1年月 中日程 （中期） 36月生产计产计 划产产品别别季、半年周、月 月份生产计产计 划产产品别别、零件 别别 月日 小日程 （短期） 周生产计产计 划产产品别别、零件 别别 周日 日生产计产计 划产产品别别、零件 别别 日小时时 20 生产计划的内容 1、生产什么东西产品名称、零件名称； 2、生产多少数量或重量； 3、在哪里生产部门、单位； 4、要求什么时候完成期间、交期； 21 生产计划应满足的条件 1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。 22 生产计划的标准 作业计划的标准 作业及加工的场所； 作业及加工的种类、 顺序； 标准工时等。 制程计划、余力计划的标准 作业及加工制程别的能力 基准； 作业及加工制程别的负荷 基准。 日程计划的标准 基准日程表； 加工及装配批量 材料、零件计划的标准 零件构成表及零件表； 安排分区、供给分区； 批量大小、产出率 拟定库存计划的标准 库存管理分区； 订购周期； 订购点、订购量； 安全库存、最高库存、最低库存。 上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！ 23 途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺 序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： 即要考虑加工使用的材料、机械、工具 等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方 法； 籍着作业方法的标准化，将作业方法、 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让 任何人看了都明白。 24 途程计划的内容 标准途程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。 标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间） 标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。 途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定 25 途程计划的要点 1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C” 成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制 如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。 26 途程计划的编制 “途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。 27 途程计划表 简图简图工号产产品区分 CP-16外盖 图图号名称人数/机 FA-1882人 序号工序作业业内容机械、工具作业业人员员 准备备主体 01画线线石笔、直尺10分1分 02切断切断机10分1分 03切角将角切下(45度)发发角机靠模10分5分 04弯曲曲率R8游标标尺、弯曲机5分4分 05折弯预备预备 折弯游标标尺、折弯机10分6分 06 07 缓缓急顺顺序材质质原料尺寸需用数量工程分类类工事分类类 开始完成 1815角钢钢L33.52机械专专用 28 负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时 作为负荷与能力的测定基准），在生产计 划里只是基本的机能。此计划为追求工作 量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟 定。 为使生产计划尤其是日程计划切实 可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的 。 29 负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准 负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值 的设定及测定。 30 负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待 的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动， 为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误 差。 31 生产能力的掌握 能力（人/机） =1个月开工日数每天平均实际工作时间 开工率人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率（1-间接作业率） 机械开工率=开机率（1-故障率） 32 生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。 33 案例 某客户下单，经相关部门评估后确 认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表： 产产品ABC 数量300500200 交期30天 34 产品别、机械别负荷 产产品制程使用机械标标准工时时/个负负荷（工时时） A (300) 甲0.32(H)0.32300=96（H） 乙0.24(H)0.24 300=72(H) 甲0.18(H)0.18 300=54(H) 丙0.15(H)0.15 300=45(H) B (500) 乙0.34(H)0.34 500=170(H) 丙0.08(H)0.08 500=40(H) 甲0.25(H)0.25 500=125(H) C (200) 甲0.43(H)0.43 200=86(H) 丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机） =25(天) 8(小时/天) 90%=180(小时) 基准能力: 甲机械=3180=540(H) 乙机械=1180=180(H) 丙机械=2180=360(H) 35 机械别、制程别负荷 机械产产品制程负负荷（H）负负荷合计计（H） 甲 A96 361 A54 B125 C86 乙 A72 242 B170 A45 丙B40135 C50 36 负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表 100 200 300 400 500 600 540(能力) 360(负荷) 180 242(负荷) 135(负荷) 360(能力) A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整） 甲 （3台） 乙 （1台） 丙 （2台） 37 负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计 ； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。 38 个别订货生产型生产计划 个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设 计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的 品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的 订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是 新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、 形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外 包的情形多。 39 个别订货生产与预估生产的比较 类类型 项项目 个别订货别订货 生产产型预预估（计计划）生产产型 订货订货 （接单单） 方式 按客户户的订货订货 生产产假想不特定多数的顾顾客需求计计划生 产产 产产品的规规格按客户户的要求，变变化多考虑虑多数的顾顾客，事先确定 生产产的反复性因规规格等变变化多，所以小连续连续 性、反复性大 生产产的批量通常较较小比较较大 库库 存持有原材料、零件，有时时持有在制 品库库存但基本无成品库库存 原材料、在制品及成品均持有库库存 生产设备产设备使用通用机械的情形较较多备备有专专用机械的情形较较多 生产编组产编组依机械别别配置，使之具有通用性依加工系列、产产品形状的生产线别产线别 组组成的情形较较多 40 各生产相关计划要点 产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。 途程计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。 人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。 库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。 出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。 用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。 外协计划 41 个别订货生产计划程序 订单 生产计划 物料管制记录 存量记录产能负荷调整 日程计划 途程计划 42 生产计划内容及订立依据 说说明 种类类 计计划内容订订立计计划依据注意事项项 36个月生产计产计 划 1、各月份、各规规格/ 机种及销销售别别的生 产产数量； 2、批量。 1、订货记录订货记录 ； 2、成品库库存政策； 3、各种产产品月份批 生产产数量。 1、紧紧急订单订单 必须规须规 定其生产计产计 划方式； 2、每月至少修订订一 次计计划。 月份生产计产计 划 1、当月各规规格/机种 生产产数量及生产产日期 ； 2、生产别产别 部门门/单单位 ； 3、批量。 1、36个月生产计产计 划； 2、订货记录订货记录 ； 3、紧紧急订单订单 ； 4、成品库库存政策； 5、当月份各种产产品 生产产数量及日期。 1、注意连贯连贯 上月、 本月和次月的生产计产计 划； 2、考虑虑人力、材料 、机械等各项项生产产 资资源的配合。 43 销售别、产品别生产计划表 月别别 项项目 月 月 月 月 产产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量 销售别：内销 外销 日期： 年 月 日 共 页第 页 说明：1、生产计划周期：36个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。 44 月份生产计划表 NO批号产产品 名称 数量金额额制造 单单位 生产产日期预预定出 货货日期 备备注 开工完工 本月份工作天数： 天 日期： 年 月 日 共 页第 页 45 生产日程表 序 号 品 名 规规 格 单单 位 计计划 量 日 期 123282930 部门： 月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页 46 日程计划 日程计划是生产管理工作中最重要的环节 之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺 序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要 明确的事项或中心内容。 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的 体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的 生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据 ，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。 47 生产日程计划架构 日程计划 目的计划手段计划 数量计划 日期计划 成本计划 品质计划 对象计划 主体计划 方法计划 (生产管理) (成本管理) (品质管理) (产品管理) (设备管理) (制程管理) 48 生产日程计划体系 生产计划 月生产计划 周生产计划(制程别) (作业日程表) 日生产命令(作业别) (生产日程表) 出货计划 基准日程 1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表 (生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程) 49 日程计划拟定 1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工 时期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要 求订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 按照交期先后安排 按照客户优劣安排 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨 ，确保计划的可行及达成。 50 日程计划实施步骤 1.依生产计划决定月别生产计划； 2.依基准日程决定产品开工及完工日； 3.确定个别制程的标准加工时间； 4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及 完工时间； 5.以生产日程表明确产品开工及完工日； 6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日； 7.确认日程计划的前期生产准备； 8.必要时，调整/修订日程计划。 51 影响日程计划的因素 1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。 52 计划生产型的系统构成 产品库存需求预测新产品初期管理 生产计划的建立方法 生产指示 进度管理 绩效把握与评估 53 生产计划程序 预测 销售计划接单 库存计划必须生产的产品及数量 负荷计划(调整) 编制月生产计划 日程计划 各种安排及准备 着手生产 生产能力 负荷基准 54 生产计划量的确定 生产计划量= 该 期 间 销售计划量 期末产品 库存计划量 期 初 产品库存量 55 月份生产计划的拟定 月份生产计划，虽不只限于一个月 的期间计划，但无论计划期间是一个月或 是三个月的，都必须每月拟定，以应对可 能出现的： 1、产品的变更； 2、库存的调整； 3、销售计划的修订； 4、生产能力的变化。 56 案例：月份生产计划表 项项 目 产产 品 期初 库库存 4月5月6月 生产产销销售库库存生产产销销售库库存生产产销销售库库存 数量 计计划 A40130100701301208013015060 B401561504611616021461408 合计计802862501162462808227629068 负负荷 工时时 (H) 每个产产品平 均=10(H)生 产产数 2860(H)2460(H)2760(H) 生产产 能力 (H) 10(人 )10(H)作 业业日 28天 2800(H) 24天 2400(H) 27天 2700(H) 加班(H)60(H)60(H)60(H) 拟定部门:生产部 日期:2002年3月25日 期间:2002年4月至2002年6月 批准日期: 审核: 编制: 57 日程计划追求的目标 1、缩短生产周期； 2、减少在制品； 3、作业的稳定及效率的提升； 4、对最终产品组合装配的同步化。 58 日程计划拟定的考量点 一、以客户要求为中心来确定 1、按客户要求交期的先后顺序； 2、今后的销售预定或出货预定做比较，必 要的产品先安排。 二、以生产效率为中心来确定 分类组合要生产的产品，以连续生产来 考虑，把准备/辅助时间降到最低。 59 日程计划的类型 一、同一产品的生产总量做连续生产安排 日期123456789101112 计计 划 产产品A 1000个 产产品B 3000个 产产品C 4000个 60 二、同一产品的生产总量做分批次生产安排 日期123456789101112 计计 划 产产品A 产产品A 500个 500个 产产品B 产产品B 1000个 1000个 产产品C 产产品C 2000个 2000个 61 二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排 日期1234 计计 划 A A A 50个 50个 50个 B B B 100个 100个 100个 C C C 200个 200个 200个 62 日程计划的拟定要点 在确认作业本身需要多少时间？各作 业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条 件后，其要点是： 1、能力的保证； 2、对紧急生产量及作业的对策； 3、对计划变更的考虑及贯彻； 4、日程计划实施部门的工作计划； 5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合 作。 63 基准日程日程计划的标准 一、基准日程的目的 基准日程是为使作业能按预定日完 成，应该要在何时开工、何时进行、何时 完工的一种标准。这是一种日程标准。标 准地确定自订货至加工，最终成品形成为 止所需的工作日数。 64 二、基准日程的构成 基准日程 加工日程 宽裕 辅助 主体作业时间 辅助 宽裕 65 基准日程表 作业业日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8 所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天） 制程设计设计采购购加工装配检验试检验试 车车 次序号543210 基准日程 11天前 9天前 7天前 4天前 1天前 基准日 开始日 完工日 66 生产异常对策 所谓的生产异常，是指因订单变更 、交期变更及制造异常、机械故障等因素 造成产品品质、数量、交期脱离原先计划 预定等现象。 67 生产异常的掌握 建立异常情况及时呈报机制； 由生产实绩与计划预定对比以了解掌握； 设定异常水准以判断是否异常； 运用目视管理以迅速获得异常信息； 设定异常表单以利异常报告机制运作； 会议检讨，以使异常问题凸显； 定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在 的异常。 68 生产异常的反应 订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修 正； 交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销 售或生产管理部门； 生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正； 生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应 立即发出异常报告； 其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果 时，应立即发出生产异常报告。 69 生产进度异常因应对策表 异常项项目异常现现象因应对应对 策 计计划不当 (应应排未排) 影响生产产及交货货1.报报告/通知相关部门门 2.依交期管理制度处处理 应应生产产未生产产影响生产进产进 度 1.生产产看板反应应 2.发发出异常报报告通知相关部门门 3.应应至少于排程日前3天具体反应应 应应完成未完成 应应入库库未入库库 影响出货货1.生产产看板反应应 2.发现时发现时 即刻反应应 补补生产产 (尾数) 影响出货货1.查查核在制品状况 2.发发出新的生产产命令 70 交期延误的原因探讨 1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。 71 交期延误的改善原则 1、加强产销配合； 2、完善设计/技术变更规范； 3、妥善的制程安排； 4、完善物料控制； 5、完善品管制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。 72 交期延误的改善对策 一、销售部门的改善对策 1、源自销售部门的原因 频频变更订单/计划； 答应客户的交期随意，期限极为紧迫； 无法把握市场需求，无法订立明确的销售预定计 划； 临时增加或急需即刻完成的订单多； 有时销售主管直接干涉生管运作，直接在现场指 示作业。 73 2、改善对策 用全局性、综合性的观点指导工作； 销售职能运作改善： 定期召开产销协调会议，促进产销一体化； 生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程 进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售 部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期 ； 加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业 务能力； 销售部门应编制36个月的需求预测表，为中 期生产计划提供参考； 对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记 录，并让客户确认。 74 二、研发/设计部门的改善对策 1、源自研发/设计部门的原因 出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延 迟； 图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失 ，影响交期； 突然更改修订设计，导致生产混乱； 小量试制尚未完成，即开始批量投产。 75 2、改善对策 编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督 导进行进度控制； 质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径； 当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时， 可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先 准备材料等，防止制程延迟； 尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订； 推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化 ，减少设计的工作量； 设计工作的分工，职责清晰、明确。 76 三、采购部门的改善对策 1、源自采购部门的原因 所采购的材料/零件，滞后入库； 材料品质不良/不均，加工麻烦； 物料计划不完善，需要的物料不够，不需 要的物料库存一大堆； 外协的产品品质不良率高，数量不足。 77 2、改善对策 进一步加强采购、外协管理，采用ABC分 析，实行重点管理方式； 以统计方法调查供应商、外协厂商不良品 发生状况，确定重点管制厂家； 对重点管理对象，采取具体有效地措施加 以改善。 78 四、生产部门的改善对策 1、源自生产部门的原因 工序、负荷计划的不完备； 工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不 畅，现场督导着管理能力不足； 工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； 报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的 实况； 人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； 工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后 ； 设备/工具管理不良，致使效率降低； 作业的组织、配置不当； 79 2、改善对策 合理作业配置，谋求提高现场督导者的管 理能力； 确定外协/外包政策； 谋求缩短生产周期； 加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指 导书，确保作业品质； 加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通 技巧，提高作业者的工作意愿。 80 交期作业及管制重点 管制项项目作业业及管制重点 交期设设定 1.销销售部门门依据“产产能负负荷分析”、“出货货日程表”及客户户需求定订订“交期”; 2.生管部门门依据“排程原则则”及“产产能负负荷分析”编编制“生产计产计 划”确定“交期”; 3.紧紧急订单须订单须 先协调协调 相关部门门后,排定“交期”. 交期变变更 1.提前 2.延后 3.取消 1.销销售部门发门发 出“交期变变更联络单联络单 ”通知相关部门门; 2.生管部门门修改“交期预预定表”,并发发出“进进度修订订通知”调调整“生产计产计 划”. 生产产异常 1.依对对异常的原因分析,采取相应应的对对策; 2.影响“交期”的责责任部门门,向生管部门门呈报报“延误报误报 告”,以便生管同销销售协协 调调“交期”的修正. 81 生产绩效评估、分析指标 1.生产力=产出量投入量 原材料生产力=生产量原材料使用量 设备生产力=生产量设备运转时间 劳动生产力=生产量从业人员数 2.作业能率=计划工数实质实际工数 计划工数=计划生产量单位产品标准工时 实质实际工数=实际工数(非责任)除外工数 82 3.有效率=有效作业时间实际总工作时间 实际总工作时间=上班时间实际休息时间 有效作业时间=直接作业时间 有效率的把握: A.赚钱的工作 作业者/机械在加工产品; B.不赚钱的工作 开会、安排、商量、搬运等; C.亏本的工作 返工、机械修理等. 83 4.机械效率=实际生产量标准生产量 5.成品制成率=成品重量材料使用量 6.良品率=良品数检查数 生产数量=预定生产数(1+不良率) 84 生产绩效评估体系表 见附页 85 采购活动 选择、考核供应商 评定供应商的业绩 洽谈合同 比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源 制定采购活动时间安排 评价所购买的产品、服务的价值 预测价格与服务 确定具体收货方式 86 采购的重要性 采购在企业中占据着非常重要的地位，因 为购进的零部件和辅助材料一般要占到最 终产品销售价值的40%60%。这意味着 ，在获得物料方面所做的点滴成本节约对 利润产生的影响，要大于企业其他成本 销售领域内相同数量的节约给利润带来的 影响。 87 采购杠杆原理 当前值值 销销售额额价格劳务费劳务费 和工资资一般管理费费用采购购 17%5%50%20%8% 销销售额额100117105100100100 购购入的商品和服 务务 607060606055 劳务费劳务费 和工资资10121051010 一般管理费费用252525252025 利润润51010101010 单位：百万元 88 采购资产回报率 资产回报率同样也能说明采购的重要性 。 除了提高利润外，采购价格的降低还会降 低企业资产的基数，同样会使得资产回报 率增长的幅度大于价格下降的幅度。 89 假设某公司的年销售额为1000万元，总开 支为950万元。公司拥有500万元的资产， 其中200万元为库存。购入物料的成本占 销售额的50%。我们使用标准资产回报率 模型，可看出如果价格可以全面下调5%， 那么资产回报率将提高多少？ 90 销售额 1000万元 总成本 950万元 利润50万元 (75万元) 销售额 1000万元 毛利率 5% 库存 200万元 销售额 1000万元 总资产 500万元 资本周转 次数2次 资产 回报率 10% (925万元)(7.5%) (190万元) (490万元) (2.04) (15.3%) 减 除以 乘以 除以 由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%。另一方 面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数， 使资产周转率由原来的2.00提高到2.04。资产回报率从原来的10%增长到 15.2%，提高了53%。 91 采购策略 重新就合同进行谈判 提供帮助 不断施加压力 减少供应商数量 92 供应商选择 可能的供应商的名字能通过购买者和 他们的同事、从销售代表、贸易杂志、行 业协会、购买者指南或电讯的黄页专刊中 得到。 93 供应商确定 各项材料的供应商至少应有三家（独 家供应或总代理等特殊情况下除外），各 家背景及交易资料应记载于“供应商资料库 卡”存档备用。对于未达本企业标准的供应 商，采购部门应开发新的供应商，或报送 主管部门拟定开发计划。 94 供应商资料卡 厂商名地址邮编 类别 归属 营业执 照号码 电 话 注册 资金 对外联 络人 负责 产品 重 要 关 系 企 业 名 称 法人 代表 资本 额 经营 项目 年营业额 职工人数 法人代表 产品名称年生产能力质量等级市场占有 率 销售区域商 场经营 状况评 估 （正面） 95 供应商资料卡 主要制造设备 状况主要检测设备 状况主要原材料 名 称 规 格 厂 商 数 量 运转 状况 名 称 规 格 厂 商 性 能 名 称 规 格 质量 等级 来 源 交 易 异 常 记 录 时 间 事 由 结 果 （背面） 96 询价 由采购经办人员参考过去采购记录或供应 商资料拟定至少三家询价对象（特殊原因如独家 制造、独家代理、原厂零配件无法替代等并报经 主管核准者除外）； 对于加工契约采购项目，采购部门应要求 供应商填具“成本分析表”连同报价单一并送来， 以为议价参考； 采购经办人员询价时，应将询价截止日期 通知供应商； 采购经办人员通知供应商报价后，应即跟 催进度。 97 成本分析表 品 名规 格 商 标 单 位 报 价年成交额 原材 料 成本 品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成 本 人力 成本=单位产 量 每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本 其 他 成 本 电费/月设备折旧/月 水费/月设备保养/月 热力/月事务开支/月 总计： 月产量事务开支/月 运 费包 装税 款总 成 本利润率（%） 被征询厂商： 征询厂商： 98 议价 采购经办人员收到不需会签或已会签 完成的询、报价资料时，应结合会签结果 、各供应商报价，查阅前购记录及供应商 资料卡、市场行情，经成本分析后，拟定 议价对象、议价策略及拟购底价，凭以进 行议价作业。 议价可采用面谈、通信等多种形式进 行。 99 供应商评核 满足产品或服务质量要求的能力； 在所要求的技术水平上对机械、工具和人 力的可获得性； 在商业上和财政上的生命力； 所具备的生产能力和保证规定的交货计划 的能力； 质量保证体系的有效性。 价格 100 供应商能力评价方法 对选定的供应商，要由如加工工程、质量 控制、财政方面的专家和采购部门共同组织专家 组，专家组要到其工作场地对其设施、结构和质 量保证体系进行实际评价。当专家组需要获得所 需要的数据时，不要扮演检查员的角色，不要对 供应商及其设施提出批评。专家组应亲自确认直 接影响供应商执行相关订货的能力的区域。一般 情况下，应使用标准的询问单。 101 采购进度控制 采购部门应依询价、订购、交货三个 阶段，依靠“采购进度控制表”控制采购作 业进度。 采购部门未能按既定进度完成采购时 ，应填制“采购交货延迟情况表”，并注明“ 异常原因”及“预定完成时间”，与请购部门 共同拟定处理对策。 102 采购进度控制表1 请 购 日期 请购单 号码 供应 商 地 点 代 理 订 购付款 条件 需要 日期 交货 记录 日期数量单价金额 103 采购进度控制表2 序 号 请 购 部 门 物品 编 号 品 名 规 格 单 位 数 量 需要 日 询 价日 订 购 日 开 发 日 装船 日 到港 日 交 货 日 备 注 104 采购交货延迟检讨表 序号请购 部门采购经办 品名 事由延迟天数 出产厂未交量 说明 （含保证 事项） 最终完成情况 请购 部门 意见 105 外发加工 适用范围 虚拟加工作业； 本企业人员、设备不足，生产能力负荷已 达饱和时； 特殊零件无法购得现货，也无法自制时； 协作厂商有专门性的技术，利用外协质量 较佳且价格较廉。 成品外协 半成品外协 材料外协 106 外协厂商的审查方式 外协加工及外协制造的申请，是否符合规 定，数量方面是否适宜； 申请核准后，判定是否有协作厂商承制， 若没有则选择三家以上厂商的资料，填具厂商资 料调查表； 视加工或零件制造的重要性，由企业质量 、生产、技术和采购等部门组成考察组，进行实 地考察； 实地考察后可选定其中一家厂商试用（三 个月）。 107 厂商资料调查表 厂商资资料调查调查及评评分 公司 名称 负责负责 人 调调 查查 内 容 质质量 能力 供应应 能力 价 格 管 理 总总 计计 公司地 址电话电话 质质 量 管 理 观观 念 及 质质 管 组组 织织 进进 料 管 理 、 制 程 管 理 材 料 、 成 品 保 管 及 运 输输 检检 查查 、 检检 验验 等 各 种 标标 准 设设 备备 预预 防 保 养 制 度 检检 验验 仪仪 器 的 精 密 度 及 校 正 设设 备备 规规 模 、 生 产产 能 力 技 术术 水 准 、 操 作 方 法 过过 去 供 应应 是 否 按 期 组组 织织 制 度 现现 场场 管 理 财财 务务 状 况 经经 营营 情 况 工厂地 址电话电话 营业执营业执 照号码码 营业营业品名 员员工人数管理者： 人 操作者： 人 生产设备产设备配分10910966551015555100 备备注得分 填表人员员： 调查调查人员员： 调查调查日期： 108 外协厂商的审查基准 质量 供应能力 价格 管理 试用考核期间的成绩达70分以上者则可 正式判定为本企业的协作厂商 109 须提供的资料 蓝图 工程程序图 操作标准 检查标准 检验标准 材料的规格数量 110 外协厂商的指导外协厂商的指导 使其确实按照本企业的规定来加工或制造 ； 协助其提高质量； 经常联系协调，了解外协的进度和质量； 指导教育与考核。 111 案例：供应商选择 1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需 从其他企业购进，年需求量为10,000.00件 。有3个供应商可以提供该种零件。 3个供应商的基本数据 供应商 价格/元/件) 合格率(%) 提前期/周 提前期的 采购批量/件 安全期/周 A 9.50 88 6 2 2500 B 10.00 97 8 3 5000 C 10.50 99 1 1 200 112 如果零件出现缺陷，需要进一步处 理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本 为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三 个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格+质量水平排序； 第三级：按价格+质量水平+交货时 间排序。 113 2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下： 其次，按价格和质量成本的绩效排名： 供应商 单位价格(元/件) 排名 A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3 供应商 缺陷率(%) 缺陷费用 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (元/年) 成本/元 (元/件) (元/件) A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2 B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1 C 1 10.00