企业重组中的文化融合

企业重组中的文化融合企业重组中的文化融合 企业文化能否有效融合,往往成为企业重组成败的关键 因素。 企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势,在 我国,企业重组已成为国有企业优化结构,加快发展和提高 竞争力的重要形式和有效途径。然而,企业重组成功与否, 不仅取决于资本和资源的整合状态,更依赖于企业文化融合 的程度。作为国有企业,如何在重组过程中,协调解决企业 文化的差异与冲突,实现有效融合,从而达到“文化融合 1+1=1、价值创造 1+12”的效应?本文拟就这个课题,结合 企业实际,进行一些研究探讨。 企业重组与文化融合问题的提出 众所周知,企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、 规模的扩大、核心竞争力的增强,其中既包含资本和资产的 “硬实力”,也包含企业文化这个“软实力” 。可以说,企业 文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。据国 资委信息,目前仅中央企业重组即达 60 余家。很多企业的 重组成功都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路。 XX 年的东航、上航联合重组就是一个典型案例。包括企业 员工观念更新、价值观统一和行为协调一致中国东方航空 集团与上海航空联合重组,涉及 7 万员工、1700 亿元运营资 产,牵涉到中央企业和地方企业、两个上市公司的关联。重 组后的新东航高层不但提出了安全发展、内涵式发展、和 谐发展、借力发展、创新发展、三结合发展的六大发展理 念;打赢“三大战役”:起死回生的生存之战、东上重组的 发展之战、上海世博会保障的扬名之战,而且确定了“员工 热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的核心价值观。 在整合中,新东航特别重视员工的利益,明确提出“不下岗、 不减薪、不裁员”的操作原则,企业和谐,士气高涨,重组效 应快速显现。仅其资源整合一项,就节约成本亿元,减少重 复投资亿元;在上海两大机场的地面服务代理的航班份额增 至%。3 年来,新东航的净资产由 XX 年的负 110 亿元跃升为 XX 年的正亿元,利润则由亏损 138 亿元转为盈利 58 亿元,XX 年的利润额更为历年最高水平的 7 倍多。为此,新东航荣登 财富 “XX 最具创新力的中国公司”排行榜、BrandZ“中 国最具价值品牌 50 强”,并成为我国首家被中国工商总局 评为“中国驰名商标”的民航企业。 与此相反,也有一些企业重组并不成功,特别是海外并 购屡遭重挫,并购企业之间的文化差异不相容性与冲突便是 其重要根由和首要因素。尤为突出的案例是 XX 年河北建龙 集团与吉林通化钢铁集团的并购重组。 是年 7 月 24 日,通化钢铁集团的近 3000 名职工集会抗 议建龙集团入主,竟将后者委派、刚到任的总经理陈国君围 殴致死,集团子公司通化钢铁停产 11 小时。当晚,吉林省政 府紧急宣布,建龙将永不参与通钢的重组,事态方趋于平复。 这起震惊全国的公共事件的背后就是企业文化冲突激化引 发的。据有关人士分析,建龙集团无视通钢职工的合法权益,新 任总经理宣布“让工人全体下岗”的极端做法,成为企业内 对抗冲突爆发的导火索,其教训实为深刻、惨痛。 据科尔尼爱理顾问公司对世界 115 个交易额超过 10 亿 美元的并购案例调查结果显示:大企业并购案中的 65%是失 败的,折射出不同企业文化的碰撞和不相匹配性。可见,企 业重组不仅是一种经济现象和经济行为,也是一种文化现象 和文化行为。 企业文化能否有效融合,往往成为企业重组成败的关键 因素,必须充分引起重视。 企业重组中的文化融合 (第 2 页)分析 深思企业重组中文化融合的成败得失,表现形式各有不 同,但究其原因,却有着共性特征。 (一)客观因素:企业文化融合的易被忽略性和更替的迟 缓性。 首先,由于企业的价值形式根植于企业深层,使得文化 过程衍化成为一种习惯行为,往往令人感觉不到它的存在, 其作用是无形的,潜移默化的,但一旦引致激化,则也不易于 把控。其次,重组并购中的企业文化融合与并购行为相比, 前者属于“慢变量”,而后者为“快变量” 。重组之后,原有 企业的文化惯性依然会延续,需要经过一定阶段的磨合才能 融化,其滞留效应决定了企业文化融合的长期性特征,加大 了并购中的整合难度。 (二)主观因素:认识上的误区和操作上的失当。 1.企业领导者对企业文化整合缺乏意识或认识模糊。 目前国内对于企业文化概念的理解,主要来自于美日企业范 例的解析,往往注重于结果和可观测的表征,也缺乏运用企 业文化导向企业行为的经验。导致出现四个缺陷:一是对企 业文化的核心价值观,即企业和员工的根本利益缺乏充分认 识,总认为企业文化是“虚”的,重组并购中只要硬件完成 合并,企业文化自然就会融合到一起。二是对企业文化诠释 过分政治化、抽象化,造成“高、大、空”现象,可望而不 可及。三是把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地 等同于文化娱乐活动,对企业文化整合的层次性认识不足, 从而导致整合错位,难以奏效。四是对企业文化整合的难度、 复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想 准备,直接影响了企业文化整合的实施。 2.企业文化整合与重组并购没有同步开展,往往要到并 购协议签订之后才开始考虑,致使措施滞后行动脱节。实际 上,文化整合与并购重组并不是两个分立的过程,从一开始 就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划,保证重组顺 利开展。 3.对于企业文化整合的态度和方法失当。一般来说,企 业文化整合应在确认原有企业文化差异的基础上实现文化 认同和文化归属,但在实际操作中,大多数企业有意无意地 将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业,不仅损害了 文化整合应有的“杂交”优势,更可能种下对抗与冲突的种 子。现实中,恰恰是并购方企业的“战胜者”姿态而引致被 并购企业员工的强烈逆反心理。 (三)体制性和社会性障碍的存在。 1.政府行为的影响。从本质上讲,企业并购应属企业行 为,由市场主导,即便政府参与企业并购,更多的也是通过中 介组织来进行的。但目前国内企业的并购行为更多地表现 为政府内部推动的特征,企业文化整合过程中增加了一个利 益主体,或多或少受其肘 2.传统文化和旧体制下落后观念 的束缚。由于我国企业并购是在双重体制并存、新旧体制 转换条件下兴起的,因而不可避免地一方面带有旧体制的遗 留痕迹,另一方面新的矛盾也在不断生成。新旧矛盾交织构 成了企业文化整合与发展的现实困境。 3.社会性障碍的拖累。现阶段,我国正处于转型后的稳 定期,企业面临的经济和社会发展环境形势仍很严峻。特别 是社会保障体系并不健全,市场机制尚未完善,企业仍兼具 生产、社会保障、社会福利和社会管理等多重职责。 重组企业的领导大多为事务所重围,削弱了企业文化整 合和新形态生成的环境和条件。 企业文化融合的难点及应对方式 一项对 100 位高层管理人员和其参与的 700 个并购案 例的调研显示,企业重组最大的障碍来自于“文化和人” 。 主要表现在以下三个方面: 1.原企业文化与重组文化的冲突。由于原有企业形成 的文化,无论这种文化是否精致、准确、清晰,均已为员工 所接受和偏爱,并主导了观念和行为。故对重组文化,往往 不能自觉认同。不同企业文化传统的差异所造成的思维方 式和行为模式的差异,给企业重组带来很大的文化阻力。 2.管理阻断。文化重组是建立在产权清晰、管理规范、 组织保证、战略导向基础之上更高的管理实践,重组战略、 重组定位、业务整合、制度变革等直接影响到文化重组的 程度和速度,即为文化客观障碍。 3.原企业所在地域、行业以及员工所属民族的差异性, 带来风俗习惯、思维方式、价值观念和工作方式的差异性。 针对上述企业文化融合的难点,应该确立一个原则,实 施如下三种方式。 一个原则:文化整合一定要站在时代的高度,以企业发 展为目的,依据“以人为本”的价值理念和市场经济原则, 通过总结筛选、梳理、提炼、创新、合成新的统一的文化 主张和文化体系。 三种方式: 1.自上而下与自下而上相结合。实践证明,通过吸纳与 渗透,以提高文化的容忍度,是解决企业文化差异性、减少 抵抗、缩短整合期、快速形成协同竞争力的好办法。要抓 住企业经营理念和核心价值观这个核心的统一,通过上下结 合的形式,在对比分析中逐步消除体系中的差异和落后部分。 2.解决好被重组企业领导层对母文化的认同,通过积极 倡导,大力推进,精心培育,率先垂范,让其发展战略和文化 追求相益得彰,在企业发展中实现社会价值。 3.提高企业贯彻母文化的自觉性。下列一些做法可以 借鉴: (1)调整体制和治理结构,通过调整强化观念和行为养 成,促进文化整合;(2)移植重组 企业管理文化,制订语言、岗位规范和交际方式更新; (3)显化企业理念,把抽象的东西形象化,让员工易于理解和 接受;(4)组织中层干部岗位交流,加深融合,形成共鸣;(5) 让员工参与文化整合,在碰撞过程中实现理念价值观的统一 和升华;(6)将企业文化融合与员工日常工作结合起来,变强 压为引导与实践;(7)积极开展团队培训,将新文化传递给每 一个员工;(8)文化创新,让员工不断产生新追求,把工作当 成快乐的给予和享受。 (一)以具有全球竞争力的企业愿景和核心价值观激励 员工,提升文化凝聚力。新东航针对来自“四地五摊”的企 业,确立了建设“中国服务最好、管理最精细、枢纽网络型、 具有全球竞争力”的发展目标,和“员工热爱、顾客首选、 股东满意、社会信任”的价值体系,充分发挥了企业的凝聚 功能。 (二)以利益的保障与提升作为基础,增强文化的吸引力。 新东航着力解决群众关心的利益问题,在经营十分困难 的情况下,设法解决调整基本工资标准、提高机长教员小时 费标准。在昆明、上海、西安等地成立 15 家职工服务中心。 截至去年底,各单位共为职工群众办实事好事 424 项。 (三)以优化人力资源的公平机制,提高文化的融合力。 新东航切实消除“亲疏”之别,增强干部员工对集团的归属 感、认同感。提出 科学公平的用人文化,以业绩论英雄。三年来,103 个中 高层管理岗位进行了公开竞聘,200 多名管理人员走上新的 岗位,竞聘的占比达到 67%。 (四)以先进的管理制度为保证,强化文化的塑造力。新 东航通过疏理、研究、论证,抽取各家企业的管理精华,融 合各家企业的优良传统,形成新企业统一规范的管理制度。 比如,倡导“有了安全不等于有了一切,但没了安全就失去 了一切”的安全文化理念。截至 XX 年 7 月,东航实现连续 安全飞行 500 万小时,安全运送旅客亿人次,获得了“中国 民航飞行安全五星奖” 。 (五)创建卓越的品牌,提高文化的辐射力。 1.实施统一的员工行为规范。XX 年