包装车间述职报告.docx

包装车间述职报告包装车间述职报告 我叫贾涛，是焙烧制酸生产车间甲班主任，在过去的 一年里，认真履行工作职责，积极工作，在制酸甲班全体 成员的共同努力下，保质保量地完成了车间下达的各项生 产目标任务。 20xx 年是制酸二期工程上马的第一年，我们甲班在努 力适应新的制酸工艺的快速变革与发展的前提下，以紫金 年度生产计划为工作主线，在车间领导的正确领导和指引 下，全班员工紧密团结、努力奋斗，以“规范化、标准化、 精细化”为工作追求目标，以人员素质管理为突破口，切 实转变思想观念，牢固树立发展意识、竞争意识和创新意 识，大力推动班组基础管理更上一个新的台阶，较为圆满 地完成了本年度厂、车间下达的各项生产任务;能积极有序 地开展各项工作，班组建设也得到提高。现将一年来制酸 甲班及我所开展的主要工作述职如下： 班组长是车间领导与班组职工之间联系的桥梁，是班 组职工心声的反映者，起着一种承上启下的纽带作用。我 时刻感受到肩上那份沉甸甸的责任。作为一名班组长，我 真正关心本班职工的根本利益，真正相信和依靠本班职工， 全心全意为本班职工服务。在平时的工作期间，我认真听 取上级工作指令，仔细领会上级文件精神。本班职工关心 车间的发展，愿意为车间的发展积极献言献策，我就不遗 余力的反映本班职工的心声，确保了班组人员与车间领导 及时沟通，问题不藏在心里。 制酸甲班因其特殊的工作性质，对员工的各项素质要 求较为严格。为确保和提高全班员工的工作素养和从思想 上加强员工规范操作意识和安全生产知识，我们定期认真 组织学习，从提高员工业务技能和生产安全入手，利用工 作之余，在班内积极开展了法律法规、知识技能、安全生 产，特别是制酸安全等方面的培训。内容涵盖制酸标准操 作程序、工艺指标及质量控制要点、安全培训等。 通过培训和学习，员工的整体生产知识及安全知识水 平得到了极大的提高，在思想上和行动上，充分认识和体 现出规范生产和生产安全，特别是生产安全的重要性。 在全年的生产工作中，我们认真履行岗位工作职责， 对遇到的实际问题和隐患能解决的积极进行解决、整改， 不能解决的立即上报，确保按质按量完成年度生产工作任 务。但在工作过程中也发现存在着不可避免的一些问题。 随着生产任务的有条不紊的进行及社会经济的不断变革加 速，对班组人员在知识技能方面有了新的要求。 有的员工工作缺乏细致深入，有的工作看似做了，实 际没做，有的做了，但细处没做。 为保证今后生产任务的顺利完成和生产工艺纪律的严 格执行，对存在的问题及隐患，我们会在今后的工作中逐 步改善和调整，并将努力加强协调各生产小组的整体运作， 从培养员工全面素质和提高工作效率两方面着手开展各项 工作，充分运用本班人力资源进行合理安排，认真组织生 产。积极与其他班组间进行合作和协调，保证工艺质量的 稳定和生产安全。同时，请领导根据实际工作情况对我班 工作及班组建设继续实行支持和帮助。 对于我自己来说，作为一名年轻的职工，由于参加工 作时间不长，经验不足，在工作中，在执行本岗职责时都 存在着不足。首先是业务水平的不高，平时由于放松的对 自己的要求，忙于工作，疏于学习。专业知识掌握不够扎 实，管理知识缺乏，加上实践经验少，造成工作中有些许 疏漏。其次是自身素质有待进一步提高。 针对以上的不足，我规划了今后努力方向： 1、加强专业知识的学习，提高本职工作的能力，在工 作中不断积累经验教训，提高自己处理和解决问题的能力。 2、要多学习专业以外方面的知识，拓宽自己的知识面， 提高自己的综合素质。 3、要认真学习方针、政策，紧紧团结在车间的周围， 认真领会车间的文件精神，为车间的发展出一份力。牢固 树立全心全意为班组职工服务的思想，广泛收集班组职工 意见，代表班组职工的心声，争取做一名合格的班组长。 总之，这一年通过全班员工的共同努力，在公司和车 间领导的正确领导下，制酸甲班能够完成各项工作指标来 之不易，但我们也清醒认识到我们所做的 工作离公司和车间的要求还很远。未来，我们一定与 时俱进、奋勇拼搏、团结一心，扎扎实实干好每一项工作， 为明年的工作打好坚实基础，相信在我们大家的共同努力 下，紫金的明天会更加美好。 治理设备治理人，让动力车间重塑形象 上任之初面对着车间全体职工，我郑重：三年后再看 动力，一定会成为制度严密、岗位规范的样板车间。首先 要改变目前普遍存在的把动力当成退休前的养老院，把岗 位当成避风港的陈旧观念;其次要改变目前要这样“头顶着 灰，脚踩着水，眯着眼睛闭着嘴”的工作环境;再次要改变 跑、冒、滴、漏，低效运行的设备状况。我提出了“三个 全新”即：以全新的思维方式快速转变观念，适应企业发 展的内在要求;以全新的工作姿态积极工作，推动企业进步;建 立全新的高尚的人际关系，创造合心、合气、合力的工作 环境和良好的集体形象和“三个治理”即治理设备、治理 环境、治理人的工作思路，拉开了动力车间治理年、落实 年、管理年、规范年的序幕。 设备是“硬件” ，管理不好影响生产，破坏环境，工人 累死不讨好，企业损失多少谁知道。锅炉设备不治住漏， 工人就是一遍遍的擦也改变不了脏、乱、差。任何一台设 备从安装到使用都会存在这样和那样不尽人意的问题，所 以在使用过程中的小改小革就显得非常重要。我常听副主 任、维修工说“这项工程是我们干的吗？是不是应该由设 备部安排施工队” 。我对职工们说：与其把精力都投入到说 服别人等待时机上，不如自己动手去完成。由于设计的原 因，动力车间有许多现场管理的死角。比方说，下水道口 就在行人过道上，来回经过不小心就会溅一身污水;自来水 管道在走廊上方，夏天产生温差后经常会有水滴落下，溅 人一脖子;楼梯坡度大上下楼梯的安全问题多;随便乱接电 源等等。我们不等、不靠、不要，在厂有关部门的协助下， 先后改造锅炉房楼梯、排污系统废水再利用、下水道、二 车间和烟丝房空调冷加湿、根治跑、冒、滴、漏等数项工 程。 在改造中大多数的管材、铁板等用料，都是从当时厂 内其它工程拆下来的废旧料中挑选出来的，能修复的设备、 零件、阀门坚决修复。粗略的算了一笔 帐，大大小小十几项工程，让厂外的施工队干最少也 得二十几万元，而我们自己动手只用五、六万元。维修工 说，你当主任这几年，我们一年干了三年的活，三年干了 十年的活。我说，这是一项自己解放自己的工程。现在， 车间的工作和设备环境都有了根本性的变化。职工们都练 出了一手好活计，一些简单的木工、瓦工活自己都能干， 都学会了精打细算过日子，看到有用的废弃材料也拣回来 备用，不怕让人笑话成“捡破烂的” 。你走进任何岗位听不 到跑汽声，看不到漏水处。用事实彻底转变了过去那种视 “锅炉房漏点水，跑点汽，灰尘大”为天经地义的旧观念， 塑造了一个崭新的动力车间形象。如果说对设备的治理、 环境的改造是抓好管理的基础和“硬件” ，那么人的素质的 提高和行为的规范就是各项工作的根本和“软件” 。 我提出了“想在别人之前，行在他人之先，牢记保障 宗旨，转换优质能源”车间的理念。要工从最简单而不容 易做好的小事做起。厂里领导来检查，知道了也不通知， 发现问题被罚款从不去说情。中国人习惯于家丑不可外扬， 我这样做其实也有着一定的深意，宁可我丢几次脸，也要 让职工形成自觉行为，把责任感根植在心中。有职工抱怨， 桌子太破，屋子太小。我说桌子破但要擦干净，屋子小， 物品摆放整齐，人站有站象、坐有坐象。管理人员下班离 开办公时时要把椅子摆好，纸篓里不允许有杂物。要求职 工变被动管理为主动管理，由有活等着我去干变为我去主 动找活干;由出现故障才忙变为日常巡查保养忙;由规范我 的行为变为我的行为规范。现在你动力车间看不到靠墙站 着、蹲在地上、扒在桌上的不规范行为。职工的精神面貌 有了巨大的变化，无论是参加讲演、演出还是在上，都能 突出的展现动力人的团结向上、进步的集体主义精神和凝 聚力。动力车间真正成为了“管理实，工作精，观念新， 环境美”先进车间。 严实细的工作作风，使管理实现了制度化 我是空军机械师出身，严、实、细是多年来在部队上 养成的习惯。我始终坚持纪律、制度大于一切，制度就是 车间的“法” ，在管理中必须靠“法制”治理，没有生命力 的制度不制定，但制定了就要去执行。有功必奖不过也， 有罪必罚理在其中。 车间为现场管理曾前前后后制定过数十条规章制度， 可执行起来却难免顾此失彼，有些标准可以归纳为一句简 练的话语做定义。在安全管理中规定：没 有安全措施的活再忙不能干，有了安全措施的活再急 不能乱;在现场管理中提出：岗位上只允许存放有规定位置 的物品。一次我发现现场放有一卷皮带，调查结果是一位 副主任让放的，理由是周六换皮带时用，我对他说岗位上 不准存放没有规定位置的物品，没有任何附加条件，如果 明天的活所用的物料今天放到现场，后天的用料明天也可 以放在现场，那我们的定置管理不是空话吗？以前动力车 间里很多岗位都有休息的床，参照规定，各岗位的床位必 须全部撤掉。有些同志感到不习惯，我说工作间设休息床， 说轻了将养成懒散的作风，说重了会给日常管理带来隐患， 从此动力车间这一沿袭多年的习惯成为了历史。 我处理职工的狠劲出了名。一次一台风机轴承缺油抱 轴，经查明是油标管堵塞，责任是一名姓王的润油工没有 及时发现，事发后从段长、班长到工友都来说情，理由是 生活困难，家中没有老婆，二个孩子一名上大学，老父 80 多岁生活在一起。对说情者我给以严厉的批评，照章罚款。 年底我对事不对人，提出给他困难补助，并从自己的年终 奖中拿出 500 元让他给孩子交学费。一名夜班维修工酒后 上岗，在中心操作室大喊大闹。我和车间金当时没有说他， 怕他路上出事儿派人送他回家。第二天待他清醒了，按规 定给予了严肃处理，成为烟厂第一个开 220 元基本生活费 的职工。我挨过不少骂，什么“你想出风头，烟厂搁不下 你了” 、 “你瞎折腾想把工人累死呀” 、 “你出门小心点” 、 “你*除了会罚款还会什么？”等等。的确，上任的前两 年受到开除车间、调离关键岗位、工资拿 220 元的受处罚 人数，我也记不清了。 车间最多的一个月罚了 4000 多元，但一个月比一个月 少，到现在有时罚不到了。车间的管理者既是执“法”者 同时必须是守“法”者，动力车间实行“逆向考核”制度， 就是定期请职工群众背对背地考评领导，凡是要求职工做 到的，车间领导要带头做到，和群众一个标准。有一次车 间职工到主任汇报工作，发现有一个抹布放在窗台上，就 提出了今后要改正的意见，这对我触动很大。一次落实给 副主任一项工作没有按时完成，几天后我找到这位副主任 了解情况，他对我说我已告诉维修班了，我严厉地说，你 的责任不是传话筒，是要具体抓落实，如果当传话筒还要 你副主任干什么。在车间调度会上我也没给他面子，同样 进行了严厉的批评。由于当月的指标完成的不好，我带头 对干部进行罚款，我罚 40 元，副主任、书记罚 20 元。常 有职工的爱人这样对我说王主任的严管教把她老 时光荏苒，20xx 年已经过去，回首一年来的车间作业， 内心不禁感慨万千，在公司领导的指导和各部门的协助配 合下，通过全体员工的共同努力，克服种种困难在工作中 锻炼和提升了我们的生产队伍，取得了可喜的成绩，总结 过去、展望未来，为来年的工作做好充分的准备和规划。 20xx 年 1 到 12 月份车间共生产产量合计：1953。82 万只， 月平均产量为 412。81 万只。 相比 XX 年的月平均 产量 474。08 万只下降了 61。27 万只。但是除去受金融危 机影响最严重的 11 月与 12 月与 07 年同期相比，总产能增 加了 53。6 万只。通过对上述 07 年与 08 年的产能及人员 对比，我们可以看出：08 年的产能变化较 07 年的产能较平 稳有着明显不同，08 年产能变化呈现一种“”的趋势。 产能上升的也快，回落的也非常的明显。受此影响，车间 在 20xx 年在人员管理上下了很大的功夫，主要表现在随产 能的情况合理的配置相应的人员，因此出现了人员数量的 波动性。 20xx 年工时利用率平均每月 61。04%，比基线 59。12% 提升 1。92%，离目标提升 25%。相差 13%。20xx 年各月工 时利用率， 从 20xx 年 3 月份公司确定效率提升的目标之后，车间 与生产管控部就工时利用率的核算与统计方法进行了沟通。 本着公平公正的原则对一些不合理的现象进行了改正，以 利更好的体现车间每个班组的绩效。比如某些班组因为做 了大量的加工单，但未计入理论工时，导致其工时利用率 相当的低。而无法合理评估其绩效。故在核算工时利用率 的时候要求将加工单计入理论工时； 将点焊作为独立工站 管理，提升了点焊员工的利用率。以往某个班组点焊完成 后，点焊员工会到后面工序担任打杂或帮手。现在只要有 电池，他们就全力点焊； 实施工时利用率考核，将目标分 解到班组。此措施在很大程度上改变了领班只注意产量和 品质的工作方式。开始将关注点转移到效率上来。领班采 取了多种的方式来提高工时利用率，主要表现在以下几个 方面： A、严格考勤管理，消除考勤泡沫。 B、实施定额管理，任务细分到个人。某些领班会要求 员工在规定的时间内必须完成定额，否则加班不计工时。 C、变被动接受新员工，新员工上线后少闻寡问为主动 筛选员工，主动培训和鼓励新员工。以上措施的采用，在 一定程度上使工时利用率在短期得到了提升。随着改 善的进一步深入，我们取得成绩将越来越困难，并出现反 复和倒退，产生了“高原效应” 。 为了持续提高工作效率，08 年 9 月份制造二部成立了 IE 组，负责制造二部产品生产标准工时的制定和维护、车 间生产效率的统计核算、车间 IE 改善的推行等工作，IE 组 暂由 IE 工程师和 IE 技术员组成。IE 组在 08 年按计划开展 了以下几点工作： 要想进行改善，首先必须知道现状。以前虽然也在统 计核算车间的工时利用率，但基础数据标准工时和统 计方法都不完善和准确，也不统一。IE 组决定工作的入手 点从制定一套详细准确的包装生产产品标准工时数据和建 立一个统一权威的效率统计核算平台系统开始。 产品生产 标准工时的测定以 K3 系统里的产品代码为单位，做到每个 代码都有一套对应的标准工时数据，到目前为止 IE 组共测 定了 426 个产品型号的标准工时数据，后续不断进行补充， 直到建立起一套完整的包装产品生产标准工时数据； 以前生产管控部核算制造二部总的工时利用率，制造 二部又要统计车间各生产线的工时利用率，生产管控部使 用的是 IE 组提供的标准工时数据，但由于两者没有联网， 数据不能及时同步更新，所以经常导致两个部门核算出来 的数据差异很大。针对此情况 IE 组用 Access 程序建立了 一个通用的工时利用率核算系统，测定的产品标准工时数 据全部保存在系统中由 IE 组维护、由生产管控部输入每日 车间的生产订单和出勤工时、生产线上报生产责任外损失 工时并经生产管控部确认后录入系统，系统根据基础数据 自动生产车间、生产线的时间段内的工时利用率数据。目 前该系统已正常使用并完善增加了员工个人效率核算、车 间人员配置、离职人员查询、工时利用率走势图、订单排 产查询、产能及负荷评估等功能模块，该系统实现了权威、 准确、通用的包装效率核算系统。 测定出产品的标准工时后，IE 组开始制定产品的生产 标准作业表对生产线生产该产品时人员、机器模具的配置 提供参考，方便生产线领班布线、对员工进行考核。该 生产标准作业表以产品代码为单位，采用文件受控发 放到车间，领班使用时借用的形式进行管理。08 年 12 月份 车间试行流动性生产模式后，IE 组及时推出了单件流生 产模式工序排置表 ，根据订单的产量计算生产节拍，安排 工位人员配置，计算线平衡率，图标显示生产瓶颈工序， 该配置表直观准确，易操作，对流动性生产模式的推 行起到了积极作用。目前为止共制作受控生产标准作业 表100 份，制作使用单件流生产模式工序排置表18 份。 通过标准工时的制定和核算平台的建立，IE 组能准确 的统计到车间、生产线甚至员工个人的工时利用率。统计 数据出来后，IE 组考虑应该建立效率考核及奖励机制，以 促进车间整体生产效率的提高。08 年 10 月份，公司调整员 工薪资核算办法，取消计件工资全部采用计时工资。记时 工资下员工的作业积极性出现明显下降，员工中产生“干 多干少一个样”的想法。如何激励员工的工作效率，避免 出现“吃大锅饭”的情况，IE 组根据车间实际生产情况， 及时制定了包装组装材料准备线工资核算标准 ，在记时 工资的基础上设立效率奖，对员工工时利用率超过效率标 准的进行奖励。此核算标准的实施，极大的调动了员 工的积极性，10 月份车间组装准备线只有 13 位员工超过效 率奖励标准拿到绩效奖，到 11 月份受奖的人数上升到 18 人，12 月份为 17 人，特别是 11 线在 11 月份没有一个员 工受奖，但在 11、12 月份 11 线分别有 5、7 人受奖。 在此基础上，IE 组在 12 月份编制了包装组装流水线 工资核算标准 ，针对车间组装生产为单件流动生产模式， 设定生产线员工整体记时，订单生产应耗工时包干，实际 工时低于应耗工时的部分进行奖励。目前此办法正在试行 并完善中。 在标准工时制定、核算系统运行、效率考核机制实施 等工作步入正规后，IE 组在 08 年 11 月下旬将工作重点转 移到生产现场开展制程改善。分析了生产现状后 IE 组决定 开始导入流动性生产模式改变车间以往的工站式作业。流 动性生产模式以前在公司也没有试行过，IE 组一边找资料 一边结合车间生产进行设计，决定首先从 7#线作为试点然 后在车间推行。12 月 10 日对车间领班组长和 7#线员工开 展了流动生产的培训，12 月 11 日开始上线试行。试行的型 号为 H061 客户 LH0553A44C4BT 烫孔电池组，该型号工序 复杂，不良率高，一直是生产线的老大难：排产 3000 组 25 人至少需要 1011 小时。IE 组在前期观测时发现生产线的 工序配置存在不合理的情况，工序间作业等待造成时间浪 费，根据标准工时计算人员排布应该 3000 组电池在 8 小时 内 20 员工完成的。我们就以此作为改善的目标。通过 IE 组在前期的培训和现场的指导，7#线经过 2 天的适应和调 整期就达成了 20 人 8 小时完成 3000 组的目标，效率达成 96。78%。产品不良率有改善前的 8%下降到 4%。相当于每 天节省工时 30h，节省费用=30*7。15*1。5=320 元。 流动性生产在 7#线的成功，让车间其他生产线看到了 甜头，实实在在的感受到现金生产模式对生产效率的提升。 员工对流动生产模式的实施十分配合，因为计划早做完他 们就可以早下班休息，生产线领班通过实施流动性生产可 以减轻管理工作，因为所有的员工都按照生产节拍在作业， 产品按计划出成品，线上没有半成品，领班只要关注品质 和处理异常就可以了。 IE 组相续在包装车间全部组装生产 线推行流动性生产模式，对车间生产效率的提升起到极大 的推动作用。08 年 12 月份车间的工时利用率为 72。88%， 相对与 11 月份 62。55%的利用率提升了 10。33 个百分点， 上升率为 16。5%，12 月份包装车间生产的理论工时为 XX1 小时，效率的提升相当于节省了出勤工时 4548h，按加点工 价计算当月节省费用=4548*5。17*1。5=35269 元。 20xx 年全年 OQC 抽检合格率平均 93。48%。离目标 99% 相差 5。5%。特别是 20xx 年下半年以来， OQC 抽检合格率 呈直线式下降。原因分析为 OQC 在检验时判定标准发生转 变的因素，但更重要的是车间在产能提升的情况下相因的 领班及员工的培训工作没有及时跟上，导致出现员工品质 意识下降，生产线管控不力的局面产生;20xx 年下半年由于 公司工资体制改革，车间原有的相关全检工位的激励机制 未及时调整，导致全检工位员工的品质意识下降使 OQC 抽 检合格率呈直线式下降， 车间已认识到问题的严重性并已 制定实施了新的管控措施，车间的品质状况开始扭转提升， 车间计划在 XX 年 3 月份将车间的出货检验合格率提升到 96%以 上。 20xx 年全年平均不良率高达 7。27%。20xx 年制程不良 的数据是在生产管控部的监控下统计出来的。20xx 年各月 制程不良情况 真实的数据为日后的生产改善指明了方向，通过对所 生产的各种类型产品的不良数据进行分析，在 20xx 年车间 开展了酌有成效的改善活动： 1、车间通过对 H061 2B 的整理由以前的有胶纸整理 改为现在的有透明套整理;定位以前凭经验现在用专用治具 定位;还有就是针对移印的生产方式的改善及点焊治具的应 用。通过这些改善，该型号的不良率有最高的 16。58%下降 到目前的 5。99%; 2、 车间通过对 H061 4B 的外套尺寸的标准化的改 善及该型号所用的治具的完善。使该型号的不良率有最高 的 26。19%下将到目前的 8。88%。 3、 本年度车间通过对光身连接治具的改善，降低了 光身连接的不良率及避免了光身连接过程中出现的壳身凹 陷的不良现象;通过试验的方法彻底解决了生产 H062 8X 及 8H 出现的锡焊不良的现象;通过对点焊参数的标准化及 调试治具的使用，把点焊不良率有以前的 2%改善并维持在 现在的 0。5%左右 通过对其主要产品的不良改善，车间的整体不良由最 高的 13。6%下降到 12 月份的 4。73%。 1、设备改善 08 年车间不断开展车间设备改善活动，使设备的性能 更稳定、员工的操作更简单：针对自动套缩机的铁传送链 容易烫伤电池的问题在链条上贴上了一层铁弗龙防止了电 池烫伤；针对自动放面垫机涂胶不均匀的问题对胶水盒的 位置进行了调整、对涂胶毛刷的材质进行了更换，采用了 本厂使用的隔膜边料，不仅涂胶效果好而且节省；针对卷 铝箔机电池进料采用一把一把手抓，员工作业累效率低的 问题对进料槽进行了改进实现了整盒电池进料。经过以上 工作的实施，08 年包装车间没有出现严重的设备故障影响 生产的情况，车间设备使用、运行正常。新设备的使用提 高了生产效率、降低了生产能耗：自动套管机的产能为 7200 只/ 小时*人，人工热缩的产能 XX 只/小时*人，以往热缩 使用的红外线热缩机的功率为 24KW，自动套缩机的能耗为 3KW，即自动套缩相对于人工热缩作业效率提高了 260%，作 业能耗下降了 7 倍；自动放面垫机的产能为 3500 只/小时* 人，手工放面垫的产能为 2700 只/小时*人，机器相对人工 的作业效率提高了 30%。 2、 治具模具的改善： 08 年度车间对使用的治具模具进行了大范围的改善更 新，使治具在使用中更有效、好用。H060 客户订单生产使 用的气动粘胶治具、测内阻治具、点焊治具、贴标治具全 部进行了更新；H061 客户 3A4B 电池组的整理治具、H069 客户 3A3B 电池组的贴白纸板治具、测击穿导通治具进行了 改进；设计制作了万用贴标治具、粘胶尺、流水线防呆条、 2A2L 光身连接治具、PVC 外套定位治具、外观全检测试工 作台等。以上治具模具的改善，提高了产品质量、缩短了 工序作业时间。 针对生产使用的治具种类和数量越来越多的现状，车 间对的模具存放进行了重新规划和改进，改变以往全部治 具对方在货架上，需要用时到处翻，有时找不到甚至用错 治具的情况，对货架进行了区域划分并隔断，将治具分类 存放在不同的区域格内，这样摆放整齐美观而且方便寻找； 3、 在车间里进行现场定置管理，设置了现场管理看 板; 4、 为规范生产管理制度，实行离岗证制度，在没有 得到当班领班的同意且没有取的离岗证的情况下，不得随 意离岗；年底车间更是规定的统一时间集体离岗。从根本 上杜绝了以前车间员工乱走乱窜的现象。 5、 为了节约能源，强化物料的领用规定，部分原材 料实行以旧换新的领用原则，制程不良损耗的物料需填写 不良品报表换领的原则。 6、为提高新员工的工作效率，车间制定了及，从一 开始就把不符合车间规定的基本要求的员工筛选出去，从 而避免了长时间的培训带来的浪费，为了使新员工在培训 期有一定的压力，车间根据相关的资料制定了，要求培训 期新员工在规定的时间里在品质及产能方面必须达到一定 的要求，否则就会按试用不合格处理。这样一来使新员工 的培训周期大大的缩短了。 1。生产的产品外观标准品管及生产把握的不一致，会 给生产造成困扰。 2。车间 20xx 年底的组织的精益生产推行的不彻底， 车间大部分生产线未严格按标准实行精益生产方式。 3。不良率过高，重工次数多： 特别是成品送检后不 合格造成的重工次数多，导致大量的工时被浪费，还影响 员工的工作积极性。 4。计划不能按时完成，不能做到当天计划当天清尾。 影响出货的事情时有发生。 不管怎样，过去一年的生产情况有喜有忧；从中我们 可以在明显的问题中找出我们明年的工作改进方向，展望 XX 年工作目标和计划如下： 1。 如何去克服多品种少批量在生产现场中存在的困 难 ， 如何避免相同外观不同容量在生产现场中同时存在 且不相互混料的问题发生。 2。 坚持 5S 和目视管理在车间里的有效推进； 回顾这一个多月的工作生活，心情难以平静，我本着 学习专研的态度从冲洗酒瓶做起，从初出茅庐什么都不懂 不会，到后来能熟练地操作生产包装车间这一流程，感悟 了很多，学