华为买断万人工龄，《劳动合同法》博弈谁掌输赢.docx

华为买断万人工龄，华为买断万人工龄， 劳动合同法劳动合同法博博 弈谁掌输赢弈谁掌输赢 明年 1 月 1 日起即将实施的劳动合同法 ，令众多企 业绞尽脑汁，陷入与新法的博弈中。不同博弈方，纷纷策 划了带有明确针对新法风险条款的各种计策。如今年年中 LG 中国发布了裁员计划，对合约期在 5 年至 9 年的员工， 统一不再续约，就此拉开了应对新法的裁员风潮。年关将 至，博弈手段不断翻新，10 月底知名高科技民营企业华为 公司出台买断工龄政策，其涉及员工数量达万人次，又加 重了新法实施前的“阵痛” 。企业这种为规避新法约束，盲 目裁员的行为，引发了社会广泛关注。 据悉，华为此次买断工龄，针对包括总裁任正非在内 所有工作年限在 8 年期以上的员工，在 XX 年元旦前均要办 理主动辞职手续，公司给予“N+1”的补偿，买断其工龄。 随后再签订 1-3 年的劳动合同，老员工以新员工身份继续 为公司服务。其用意明确规避新法第十四条无固定期限合 同条款。新法第十四条中规定，劳动者满足在用人单位连 续工作满十年的，或连续订立二次固定期限劳动合同等条 款，企业应与劳动者签订无固定期限合同。试想，倘若华 为不进行此番清算，1-2 年后，这批老员工都捧起了国家发 给的“铁饭碗” ，对于人才更新快速的高新科技产业，则为 企业带来极大的养人负担，加大企业解聘难度，降低员工 更新的灵活度，提高更新成本。 对于华为公司这种将“年资”清零的做法，我觉得， 这一种方式利弊参半。 但社会影响则显现负面，到于其他，顺带提出，不全 面的地方，还请看客们包涵。 客观地讲，华为公司的高速发展，给深圳市带来税收。 为国家解决了一批毕业生的就业，是有一定的功劳的。 但是，由于其公司的定位，以远高于市场价格购买劳 动力，也会造成一批年轻人过于看高自己，以为自己真的 就能胜任*万元的年薪。这一点，对于一个人来说，尤其 是存在“自知之明较缺乏，且自卑得过于自信”的人来说， 客观地讲，只起到恶化作用，而非正面效果。 当然，做企业，并不是为了做心理咨询。不会为了顾 忌员工的心理素质，而放弃企业的定位与立场的。 同样的环境，也不是说，就一定会导致心理健康出问 题。 毕竟也有不少人，其心理状态还是能够承受这样的挑 战的。 “仲永”的故事表明，年少成功，未必是好事。刚刚 走出大学的毕业生，也是如此。 如果这位毕业生情商足够高，他对于自己的收入之高， 可能更为清醒其实是企业的成功，而不完全是自己的成功。 讨论一家公司的所做所为，必然要了解其历史所为， 才会明白为什么华为公司要这样做 客观地讲，我作为第三者，我所了解到的信息是： 1、华为早些年，是存在“人才战略储备”的，即：虽 然我这部门的工作量可能需要 10 个人，但是，华为可能会 招聘 11 人。原因是第 11 个人也许需要得到内部培养，他 目前并不能胜任工作好处是，部门内若有人辞职，这第 11 个人可以随时顶替上来。 华为的加班现象，一部分是真正加班，也有部分员工 只是上上网消磨时间，因为是单身，顺带可以有免费晚餐 与宵夜可吃，为什么不在办公室内呢? 另外，有些岗位，白天电话较多、会议等因素，无法 安心写代码，到了下班后，反而能静下心来。 2、人才掠夺式的招聘： 华为公司从高校招收毕业生时，几年前是呈现一种 “人才掠夺”式的方式。从客观角度而言(我不知道任正非 的想法，不管主观意愿是什么，但客观就是客观)，人才掠 夺导致其他通讯公司无法招收到毕业生而且，另一手比较 具有狼性的是：因为华为公司提供了高出市场一倍的薪水， 让毕业生无法拒绝别人给出年薪 5 万元，华为给年薪 10 万 元。 毕业生如果在华为工作一年后，觉得太累，不想继续 了，他辞职后，也不太可能去接受低于年薪 10 万元的工作 的。这样，无形中提高了市场上的人才价格别的企业为了 招收华为出来的员工，不得不支付较高的年薪。从这个角 度而言，华为的贡献是提高了个人收入。 3、劳务输出： 华为公司曾经使用一批劳务输出的员工。 我们这样假设：假设这些人可能是隶属于东莞某家公 司(因为东莞的劳保与社会平均工资均低于深圳)，那么， 华为在使用这些工程师时，就可以支付较低的薪酬，而没 必要一定要按照深圳的人才市场价格来支付。 随着劳动合同法的实施，这批员工的工资待遇， 以及其他一切待遇，都将与深圳本部的员工相等这是劳 动合同法要求的。 华为完全有可能会停止使用劳务输出工程师。 4、为什么要将工龄清零? 劳动合同法的做法是“一刀切”式的。虽然起草 者主要考虑是：类似黑工厂、黑煤矿这样的企业，这些企 业对于体力劳动工人的盘剥非常严重。所以，出台的法条 全部是保护劳工的。 但是，华为是属于知识型企业，岗位绝大多数是高薪 岗位，远高于体力工人。 在适用同样的法条时，华为将损失上百亿或数百亿， 甚至更高的支出，所以，与其在 XX 年以后，存在这样的风 险，还不如在 XX 年时进行工龄清零只要华为员工同意，就 不算违法这叫做“双方自愿，或协商同意” 。 现在损失数十亿，规避的是数百亿甚至更高的损失。 华为并不是傻瓜，不会哪根神经搭错了，凭白无故地浪费 这几十亿。 这一风险意识，远比其他企业高明。 任何一件事，都可以看出其好处与坏处来： 1)华为公司对于社会舆论的反应，向来是不作辩解也 对，辩解也未必有用，很多时候都如此;社会舆论会一边倒 地责骂华为的除了华为的员工。 2)华为作为高科技示范企业，他这么做，客观上也/ 提醒/其他高科技企业或研发企业的/CEO/，/要小心 劳动合同法 ，/这一点，从客观上来讲，倒也不是坏事。 3)我在企业中，我能明白企业的做法，也理解他们。 同时，我也知道，绝大多数的华为员工，在听取解释后， 会理性地看待这件事他们之所以选择同意，我相信不是华 为公司的强迫有能力的人，是不害怕竞聘上岗的;最担心的 人、最反对的人，大多是对自己的实力有所担心的、害怕 竞争不到岗位的人。 5、华为在具体做法上面，值得称赞。 同样的一件事，例如，某某欧洲企业解雇员工时，并 不是简单地如联想、百度般，直接给你一纸通知，然后在 一小时内保安眼皮下收拾东西走人，而是：在解雇前，就 与某某猎头公司达成协议，并提供员工资料、简历、特长 等，然后，再分别与解雇员工进行个别讨论、告知猎头公 司提供的服务有哪些，费用已支付等，提供一笔钱用于解 雇后培训等。 这一方面是因为欧洲的工会势力相当强大，另一方面， 也体现公司的人性化。 华为在具体细节上考虑周全： 例如，华为的补偿标准计算方式是以该员工上一年度 的 12 个月平均工资进行补偿，且多补偿一个月的相当于加 了一年工龄，另外，如果按国家规定的补偿标准，深圳市 上年度社平工资的 3 倍，一年只需补偿 8778 元而华为的员 工平均工资肯定不止这个数。 6、华为的人力浪费的原因之一，在于我之前提到的 “人才掠夺”式战略。 通过精简，也可以将项目缩减一些不是特别重要的项 目可以直接砍掉，全员解聘，以规避“明年砍掉项目时解 聘员工”的代价。 这就需要华为公司重新梳理战略哪些项目在战略角度 可以放弃? 这样的决策虽然很艰难，但也不是不可以完成。 任何一件事，都是有因有果，为探究一家企业的做法， 应该从系统角度思考。 7、华为这一做法，利弊各有。 不值得提倡，不值得推广。 首先，从直觉而言，所有的人(非华为员工及其家属) 都会觉得华为公司是为了规避法律风险; 其次，从企业文化来讲，华为提倡“狼性文化” ，在 HR 管理角度，华为从来都是采取强势态度，偶尔有怀柔表现， 这与很多国企、民企的文化并不相同; 第三，很多企业没有华为的经济实力，如果在细节处 理上，令员工觉得你补偿得不到位，反而是“东施效颦” ， 弄巧成拙。 在人力资源管理当中，有一原理为“彼得原理”： “在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不 能胜任的地位” 。当然是指大型机构，如企业。 彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表 现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位;其后，如果继续 胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。 由此导出的彼得推论是， “每一个职位最终都将被一个不能 胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由 尚未达到不胜任阶层的员工完成的。 ”每一个职工最终都将 达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。 华为在对待元老的退出机制时，做法较为科学、合于 人情、符合道理。 创业元老往往是企业快速增长的限制性因素。 由于元老大多是第一批员工，他们吃苦耐劳、踏实肯 干，才会成就第一次飞跃。 但是，这些人的年龄增长之后，必然会娶妻生子或嫁 人生子人到中年，家庭与工作令人难以取舍。 一方面，这些人逐渐晋升，到达一定的“不太胜任” 状态(彼得原理)， 另一方面，他们的实际贡献可能呈下降趋势如倚老卖 老、打压部属等。 第三方面，无职位可供晋升一个人做部门负责人，做 了七、八年了，也会觉得无聊。 而部属是实际完成工作的人，可能激励不足元老收入 高，而有贡献的人(部属)收入低。 所以，为了平衡与重奖，当然应该将元老放到不太重 要的岗位，以便空出位置给更年轻的人， 另一方面，又不能将元老的收入降低太多，但是可以 运用“稳定收入较高”的方式来安抚元老。当然，股权分 派，也是较好的一种方式。元老员工因为股票收入较高， 所以，不会再去追逐职位中国很多企业中的元老不肯退休、