高级经济师考试 管理学原理 学习笔记.pdf

1 第三部分 第三部分 管理学原理 管理学原理 一、管理概述一、管理概述 （一）管理 “管理”起源于人类的共同劳动，自古有之。当人们组成群体要达到共同目标时，就必须有管理， 以协调群体中每个成员的活动。在现代社会，管理活动作为人类最重要的一项活动，广泛地存在于社会 生活中，国家、军队、企业、学校、医院、慈善机构等等。可以说，现代社会的发展离不开管理。因此， 就有必要了解什么是管理，为什么要进行管理活动，怎样才能有效地开展管理活动。 1、管理的含义 管理是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织 成员高效率地实现既定目标的活动过程。这一定义包含以下几层意思： （1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有组织的群体活动过程。 （2）管理过程是由一系列相互关联的基本职能所构成，这些基本职能包括计划、组织、领导和控 制。 （3）管理的对象是组织的各类资源，管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。 （4）管理活动是在一定的环境背景下进行的，管理者应善于发现环境为组织提供的机会和构成的 威胁。 2、管理的作用 （1）计划 计划是对未来活动如何进行的预先筹划。人们在从事一项活动之前，都要预先进行计划，以确保行 动的有效。 （2）组织 组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排， 包括设计 组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。 （3）领导 每一个组织都是由人组成的， 管理者的主要任务之一是指导和协调组织中的人， 这就是领导， 所以， 领导是指利用组织赋予的权力和自身能力去指挥和影响下属为实现组织目标各种活动的过程。 （4） 控制 为了确保组织目标以及保证措施能有效实施，管理者要对组织的各项活动进行有效的监控。 3、管理的性质 马克思对管理的属性作过精辟的论述，他在资本论中写道，“如果说资本主义的管理就其内容 来说是二重的，因为它所管理的生产过程本身具有二重性：一方面是制造产品的社会劳动过程，另一方 面是资本的价值增殖过程来源北京安通学校。” 管理二重性原理：管理既有自然属性，又有社会属性。 自然属性 ：同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。 2 社会属性 ：同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。 管理的自然属性和社会属性使我们更好的了解管理的特性。 因为任何一种管理方法、 管理技术和手 段的出现是与时代背景和特定的社会关系紧密结合的。我们在研究、掌握管理原理和规律时，要因时制 宜，因地制宜。实践表明，不存在一个适用于古今中外的普遍模式。 4、企业管理的社会责任 企业社会责任（corporate social responsibility, 简称 csr）是指企业在谋求利润最大化的同 时所负有的维护和增进社会利益的义务。 企业只要在法律允许的范围内， 尽可能高效率地使用资源以生产社会需要的产品和服务， 并以公平 的市场价格销售给消费者，同时社会对企业也有期望，企业的社会责任还包括教育、公共健康、就业福 利、环境保护、节约和爱护资源等内容。 企业社会责任的四个方面： （1）经济责任：就经济责任来说，企业主要为社会创造财富，提供物质产品，改善人民的生活水 平； （2）文化责任：企业要为员工提供符合人权的劳动环境； （3）教育责任：教育职工在行为上符合社会公德； （4）环境责任：在生产方式上符合环保要求。 从企业内部看，就是要保障员工的尊严和福利待遇，从外部看，就是要发挥企业在社会环境中的良 好作用。 意义：企业通过承担社会责任，可以赢得声誉和组织认同，同时也可以更好地体现自己的文化取向 和价值观念，为企业发展营造更好的社会氛围，使企业得以保持生命力，保持长期可持续地发展。从社 会角度来看，企业承担社会责任，在社会发生变革时，可以应对社会变革的消极影响，降低或减少由于 社会变革因素而必须付出的改革成本。 加速我国有特色的市场经济体制走向成熟悉的步伐。 促进整个社 会生产力的发展，有利于促进社会的进步。 （1）企业社会责任是贯彻科学发展观、构建和谐社会的要求 （2）企业社会责任是推行现代企业制度，提高公司治理水平的要求 （3）企业社会责任是依法规范企业行为，建立社会主义市场经济秩序的要求 （二）管理者 根据我们对管理涵义的理解， 管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目的的人。 具体地说， 就是在组织中执行计划、组织、领导和控制职能的人。虽然这些人有时也要完成一些具体工作，但是他 们的主要职责是制定整个组织或分支机构的目标， 并创造出一种能诱导其他人参与工作的良好环境， 有 效率的实现组织目标。 首先管理者不同于操作者。操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。例如，汽车装配 流水线的装配工人，餐厅中制作菜肴和食品的厨师，商业卖场的售货员、学校中授课的教师，医院中为 病人看病的医生等。这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。 1、管理者的角色 3 20 世纪 50、60 年代，一些研究者从领导者行为和管理者实现活动的角度来探讨“管理者干什么” 的问题，加拿大学者亨利明茨伯格（henry mintzberg）的研究具有较大的影响，为后来的学者所推 崇。明茨伯格通过对总经理的工作研究发现管理者扮演着 10 种不同的，但却是高度相关的角色，归纳 起来主要是三个方面： 即正式权威和特殊地位产生了人际关系工作中的角色； 获得信息独特地位的信息 传递角色和与决策相关的工作角色来源北京安通学校。 （1）人际关系方面的角色 人际关系方面的角色是指管理者履行的礼仪性和象征性义务的角色。它设计管理者与其他人的关 系。作者认为包含三个具体角色，即挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑这一角色指所有的管理者都 要从事本部门或组织中礼仪性和象征性的活动， 如作为学院院长出席学生的毕业典礼， 作为企业经理参 加颁奖仪式等。他们都在扮演挂名首脑的角色。而领导者则是指管理者的职能角色是指挥领导他人，这 一角色包括招聘、激励、培训、奖励和惩罚员工等。这一角色在组织内部的作用极为重要。联络者的角 色是指管理者在不同的人群中充当联络员。 明茨伯格把这种角色说成是与提供信息的来源接触， 这些来 源可以是组织内部的，也可以是组织外部的。例如，人事经理从销售经理那里获得信息属于内部联络关 系，而人事经理与外部的人才招聘机构发生联系时，他就有了外部联络关系。 （2）信息传递方面的角色 信息传递方面的角色是指所有的管理者在一定程度上都要从外界收集和接受信息。 管理者在信息传 递方面也扮演了三种角色，即监听者、传播者和发言人。通过各种公众媒体或与他人谈话来了解公众兴 趣的变化或竞争对手的情况， 被明茨伯格称为监听者角色； 而向组织成员传递信息， 就是传播者的角色； 当他们代表组织向外界表态时，这类管理者就扮演着发言人的角色。 （3）决策制定方面的角色 扮演决策指挥者的角色， 是指在组织各层次中拥有决策指挥权的管理者。 他们的基本职责是负责组 织或组织内各层次的全面管理任务，拥有直接调动下级人员，安排各种资源的权力。通常指各管理层的 “一把手”。明茨伯格在决策角色中又划分出四种类型。一是作为企业家，管理者发起和监督那些改进 组织绩效的新项目；二是作为局面驾驭者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；三是作为资 源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；四是当管理者为了自己组织的利益与其他团 体议价和商定成交条件时，他就扮演着谈判者的角色。 2、管理者的层次 按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为： (1)高层管理者。指负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理 人员。在西方，企业中的高层管理者一般是指 ceo，即行政首长(又译首席执行官)，coo 即业务首长(又 译首席经营负责人)及 cfo 即财务首长(又译首席财务负责人)等。在我国工商企业中的经理、厂长，学 校的校长，医院的院长等都属于高层管理者。 (2)中层管理者。指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和 计划的人员。大公司的地区经理、分部(事业部)负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。 (3)基层管理者。基层管理者又称一线管理人员。具体指工厂里的班组长、小组长等。 3、管理者的技能 管理人员由于处于不同的管理层次和不同的管理岗位， 其发挥作用的大小也不相同， 但一个重要的， 不可忽视的影响因素是管理者是否真正具备了相应的管理技能，即技术技能、人际技能和概念技能。 4 （1）技术技能 技术技能是指人熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力。 工作程序、 技术和知识。 例如， 在企业中，工程师、会计师、广告设计师、计算机程序员等被认为是具有专业技能的人员。但在组织的 管理中，是指管理者掌握或熟知某一专业领域的技能，并能运用其有效完成组织任务的能力。不同层次 的管理者，对技术技能的要求程度是不同的。对于基层管理者来说，这些技能更为重要，因为管理者要 根据这方面的技能来从事管理工作。 （2）人际关系技能 管理者要指挥协调他人的工作， 这就需要管理者具有较好的人际技能， 能够有效调动和发挥员工的 工作热情，善于激励、引导和鼓舞员工的信心、能力完成艰巨的任务。 人际技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事与沟通 的能力。人际技能包含内容比较多，诸如管理者的沟通能力、领导能力、协调能力等都会直接影响其人 际技能的发挥。因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同事打交道，得不断运用沟通、说 服、激励等各种手段和方法调动相关人员有效开展工作，完成任务。可以说，不论是哪一管理层次的管 理者， 掌握良好的人际技能是十分重要的。 因为各个层次的管理者都必须在与上下左右进行有效沟通基 础上，相互合作，共同完成组织的目标。 （3）概念技能 概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。 特别是对组织发展的远大目标、 战略方 向的把握及判断力， 具体地说是指洞察组织与环境相互影响因素的能力、 确定和协调各方面关系的能力 以及权衡不同方案优劣势和内在风险的能力。具有这方面的能力要求管理者能够站在一定的组织高度， 从组织的整体角度理解和促进组织的运行， 能够快速敏捷地从混乱而复杂的动态情况中辨别出各种因素 的相互作用，准确地把握问题的实质以及可能出现的后果等。因此，管理者所处的层次越高，其面临的 问题复杂，越需要其概念技能。 处于不同层次的管理者所应掌握和应用的技能是有一定差异的， 一般讲， 高层管理者主要应掌握概 念技能， 能很好地理解组织各部分之间的关系， 对组织的战略发展方向和战略目标有清晰的把握和准确 的定位，使组织更好地适应不断变化的环境。但是在组织中的基层管理者则需要有很好的技术技能，他 也没有条件站在组织的全局的高度把握或关注组织的方向性问题， 但是要在基层的作业环节有效带领团 队实现企业的既定目标。 研究表明， 不论是基层、 中层还是高层管理者对他们同等重要的就是人际技能。 （三）管理理论的发展 1、古典管理理论 古典管理理论是指 19 世纪末 20 世纪初至 20 世纪 30 年代在美国、 法国、 德国等西方国家形成的管 理理论，这一阶段是管理理论最初形成阶段。 （1）泰罗的科学管理理论 弗雷德里克温斯洛泰罗，1856 年出生在美国费城一个富裕的律师家庭。泰罗作为科学管理理 论的主要倡导者，在管理思想的发展上起着极为重要的作用，被称为“科学管理之父”来源北京安$通 学校。 泰罗科学管理理论的主要内容 科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提 高工效。 5 达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。制定科学的工艺规程， 并用文件形式固定下来以利推广 实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。 制定工作定额时，提出第一流的工人。 在工资制度上实行差别计件制。 对泰罗制的评价： 创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业相管理的旧方法。 生产效率提高了二 三倍，推动了生产的发展，管理职能和执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。 泰罗制的缺点： 把人看作是纯粹的“经济人”。 （2）法约尔的一般管理理论 亨利 法约尔是古典管理理论在法国的最杰出代表。 他所提出的一般管理理论对西方管理理论的发 展具有重大的影响，法约尔指出，管理活动包括 5 种职能，具体是： 计划，这是管理的首要职能； 组 织，它包括有关组织结构、活动和相互关系的规章制度，以及职工的招募、评价和训练； 指挥，是指 对下属活动的指导； 协调，是结合、统一以及调和所有企业活动与个人活动的努力，以实现共同的目 标； 控制，是指为了保证实际工作按已定计划和命令完成的那些活动。 法约尔还根据自己的管理经验提出了管理的 14 项原则： 劳动分工； 权力与责任； 纪律； 统一 指挥； 统一领导；个人利益服从集体利益；人员的报酬；集中化；等级系列； 秩序；公平；人员的稳 定；首创精神；团结精神。 （3）韦伯的组织理论 马克斯韦伯是德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。他的关于新教教义和资 本主义发展等论述和思想对西方社会科学具有极其重要的影响。 韦伯对管理理论的贡献主要是提出了理想的行政组织体系理论，因此被称为“组织理论之父”。所 谓理想的行政组织体系理论， 原意是通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。 这是一个有关 集体活动理性化的社会学概念。韦伯的理想的行政组织体系理论的主要内容包括： 把在组织中为了实现目标所需要的全部活动都划分为各种基本作业， 作为任务分配给组织中的各个 成员。组织中的每一个职位都有明文规定的权力和义务。 各种职务和职位按职权的等级原则组织起来， 形成一个指挥体系或阶层体系。 每个下级接受他的上 级的控制和监督，在对自己的行动负责的同时，还要对自己的下级的行动负责。为此，他必须对自己的 下级拥有权力，能发出下级必须服从的命令。 组织中人员的任用，完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实现，每个职位上的人员 必须称职，同时，也不能随意免职。 除了某些按规定必须通过选举产生的公职外，管理人员是委任的。 这些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者，只是其中的工作人员。 组织中人员之间的关系是一种不受个人感情影响的关系， 完全以理性原则为指导。 这种公正不倚的 态度，不仅适用于组织内部，而且适用于组织同顾客之间的关系。 6 管理人员是专职的，领取固定的薪金，有明文规定的升迁制度。通过这种制度，在组织的成员中培 养集体精神、鼓励他们忠于组织。 管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。组织要明确规定每个成员的职权范围和协作形 式，以便正确行使职权，减少磨擦和冲突。 韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性 方面优于其他组织形式， 能高度精确地计算出组织的领导人和成员的成果， 所以能适用于所有的各种管 理工作和各种大型组织，如教会、国家机构、军队和各种团体。韦伯的管理思想，对以后的管理理论， 如社会系统理论等有一定的影响。 2、行为科学理论 泰罗的科学管理理论和方法在 20 世纪初对提高企业的劳动生产率起了很大作用，但是，资本家为 了追求最大利润，不会放弃对工人的剥削；而工人也不是纯粹的经济人，除了经济需求外，还有社会需 求，使得金钱刺激和严格控制失去了原有的作用。许多管理学家对如何调动人的积极性展开了研究，考 虑如何利用有关的各种科学知识来研究人的行为。 “行为科学” 理论的发展是从人群关系学说开始的， 它的产生源于著名的“霍桑试验” 。 （1）人际关系学说 根据霍桑试验，梅奥于 1933 年出版了工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同 的新观点-人际关系学说。 人际关系学说的主要内容： 职工是“社会人” 。强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的激励重点必须放在社会、心 理方面，以使人们之间更好地合作并提高生产率。 企业中存在着“非正式组织”。管理者应充分认识到非正式组织的作用，在正式组织的效率逻辑与 非正式组织的感情逻辑之间搞好平衡，协调好各方面的关系，充分发挥每个人的作用，提高生产率。 领导能力在于提高职工的满足度。 生产率的高低主要取决于职工的士气，即职工的积极性、主动 性，而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度首先表现为人群关系，如职工在工作中的社 会地位，是否被上司、同事和社会承认，其次才是金钱的刺激。 （2）“行为科学”理论的发展 马斯洛是美国的人本主义心理学家和行为科学家，他在 1954 年发表的动机和人著作中，提出 了人的需要层次理论。在马斯洛看来，人是“需要的动物”，人的需要是有层次。 赫茨伯格在 1959 年与别人合著出版的工作激励因素和 1966 年出版的工作与人性两本著作 中，提出了激励因素和保健因素，简称双因素理论。 麦格雷戈 1935-1937 年期间在哈佛大学教授社会心理学，1937 年起在麻省理工学院任教，他对当 时流行的传统管理观点和对人的本性的看法提出了疑问，在他所著的企业的人性方面一书中，提出 了有名的“x 理论-y 理论”的人性假定。 维克托弗鲁姆是著名的心理学家和行为科学家，他曾在美国宾州大学和卡内基一梅隆大学任教， 并长期担任耶鲁大学讲座教授兼心理学教授。 弗鲁姆深入研究组织中个人的激励和动机， 率先提出了形 态比较完备的期望理论模式，弗鲁姆在 1964 年发表的工作和激励一书中，提出了期望激励模式。 以后又经过其他人的发展补充，成为当前行为科学家比较广泛接受的激励模式。 7 3、现代管理理论 第二次世界大战之后，随着现代科学技术日新月异的发展，生产社会化程度的日益提高，生产活动 更呈现出大生产的特点,过去那种大量生产,以产定销的时代已一去不复返。 许多学者和管理专家都从各 自不同的背景、 不同的角度、 用不同的方法对现代管理问题进行研究， 相继出现许多管理理论和新学派， 这些理论和学派， 在历史渊源和内容上互相影响和联系， 形成了盘根错节， 争相竞荣的局面， 被称为 “管 理理论的丛林”。 （1）管理过程学派 管理过程学派又叫管理职能学派、 经营管理学派。 这一学派是继古典管理学派和行为科学学派之后 最有影响的一个管理学派，它的开山祖师就是古典管理理论的创始人之一法约尔。 管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。 （2）社会系统学派 社会系统学派是以组织理论为研究重点， 从社会学的角度来研究组织的。 这一学派的创始人是美国 的管理学家切斯特巴纳德，他的代表作是 1937 年出版的经理的职能一书。 （3）决策理论学派 该学派的代表人物是著名的诺贝尔经济学奖金获得者，美国卡内基-梅隆大学的教授西蒙。这一学 派是在社会系统学派的基础上发展起来的，是当代西方影响较大的管理学派之一。西蒙认为，决策程序 就是全部的管理过程。决策贯穿于管理的全过程。决策过程是从确定组织目标开始，再寻找为达到该项 目标可供选择的各种方案，经过比较作出优选决定，并认真执行控制，以保证既定目标的实现。 （4）系统管理学派 系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有 美国的卡斯特、罗森茨韦克等 （5）社会-技术系统学派 社会-技术系统学派是第二次世界大战以后在西方兴起的一个较新的管理学派。 它是社会系统学派 的进一步发展。 （6）经验主义学派 经验主义学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得德鲁克和欧内斯特戴尔。这一学 派的中心是强调管理的艺术性。 他们认为， 古典管理理论和行为科学都不能完全适应企业发展的实际需 要，有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，加以概括 和理论化，向企业管理人员提供实际的建议。他们主张通过案例研究经验，不必企图去确定一些原则， 只要通过案例研究分析一些经理人员的成功经验和他们解决特殊问题的方法， 便可以在相仿情况下进行 有效的管理。 （7）管理科学学派 管理科学学派又叫做数量学派，是泰罗“科学管理”理论的继续和发展。管理科学学派正式作为一 个管理学派，是在第二次世界大战以后形成的，这一学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一 个有效的数量解，着重于定量研究。 （8）经理角色学派 8 经理角色学派是 20 世纪 70 年代在西方出现的一个管理学派。 它之所以被人们称作经理角色学派是 由于它以经理所担任的角色的分析为中心，来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。该学派的主 要代表人物是加拿大麦克吉尔大学管理学院教授明茨伯格。 (9)人际关系学派 这一学派把社会科学中的许多理论、 方法和技术应用于研究管理中人际间及个人的各种现象。 这个 学派中大多数学者都受过心理学方面的训练， 他们强调职工是由不同的个人所组成， 是群体中的一分子， 他们的各种需要得由组织来加以满足。 也有些人致力于研究激励和领导的问题， 提出了许多对管理者很 有益的见解。需要指出的是，研究人际关系对管理工作确实很有用，也很重要，但是不能说人际关系就 包括了管理的一切。 (10)群体行为学派 这一学派与人际关系学派关系密切，甚至易于混同。该学派注重研究的是组织中群体的行为，包括 群体的文化、行为方式和行为特点等。这个学派也常被称作组织行为学派。 (11)权变理论学派 权变理论是 20 世纪 70 年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。 权变理论认为， 在 组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变， 没有什么一成不变、 普遍适用的 “最 好的” 管理理论和方法。 权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术的因变数之间的函数关系 来确定一种最有效的管理方式。 综上所述，20 世纪 50 年代以来，现代管型理论派别林立，哈罗德孔茨称之为“管理理论丛林”。 但归纳起来，主要有两大学派，管理科学派和行为科学派。两大派理论，虽各有不同观点，互相争论， 但它们都是从不同角度研究管理 二、计划二、计划 （一）计划概述 1、计划的含义 计划工作（planning）有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的 执行情况三个紧密衔接的工作过程。 狭义的计划工作是指制定计划， 即根据实际情况， 通过科学的预测， 权衡客观需要和主观可能，设立组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组 织在将来获得最大的绩效。 狭义的计划工作概念，它的内容常用“5w1h”来表示： 做什么（what to do it）？即明确所要进行的活动内容及其要求。例如，工业企业生产计划主要 是确定生产产品的品种、数量、生产进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能 力得到尽可能充分的利用。 为什么做（why to do it）？即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。只有把“要我做”变 为“我要做”，才能充分发挥下属的主动性和创造性，实现预期目标。 何时做（when to do it）？规定计划中各项工作的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能 力及资源进行平衡。 何地做（where to do it）？规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便 合理安排计划实施的空间。 9 谁去做（who to do it）？规定由哪些部门和人员负责实施计划。例如，开发一种新产品，要经过 产品设计、样机试制、小批试制和正式投产几个阶段。在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门负主要 责任，哪些部门协助，各阶段交接时，由哪些部门和哪些人员参加鉴定和审核等。 怎么做（how to do it）？制定计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使 用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。 实际上， 一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定， 也就是告诉实施计划的部门和人员， 做成什么样，达到什么标准才算完成计划。 2、计划类型 计划的种类很多，依据不同的标志，可将计划分为不同的类型，各种类型的计划不是彼此割裂的， 而是由分别适用于不同条件下的计划组成的一个计划体系。 （1）按计划的广度分类 按计划的广度，计划可分为战略计划和作业计划。战略计划（strategic plans）是应用于整个组 织，为组织设立总体的较为长期的目标，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的特点是长期性， 决定在相当长的时期内大量资源的运动方向；它具有较大的弹性，涉及面广，相关因素较多的特点。作 业计划（operational plans）是规定总体目标如何实现的细节计划。它的计划期限较短，其与战略计 划的最大区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而作业计划则是假设目标已经存在，而提供 一种实现目标的方案。 （2）按计划的明确程度分类 按计划的明确程度，计划可分为指导性计划和具体计划。指导性计划（directional plans）只规 定一般的方针或指出重点，不把管理者限定在具体 的目标上，或特定的行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一认识，但并不提供实际的操作 指南。具体计划（specific plans）则恰恰相反，要求必须具有明确的可衡量的目标以及一套可操作的 行动方案。指导性计划具有灵活性。组织通常面临环境的不确定性和可预见性程度的不同，选择制定这 两种不同类型的计划。 （3）按组织层次分类 按组织层次，计划可分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。高层管理计划着眼于组织 整体的、长远的安排，注重组织在环境中的定位，确定与环境的能量互换关系，一般属于战略计划。中 层管理计划一般着眼于组织内部的各个组成部分的定位及相互关系的确定， 它既可能包含部门的分目标 等战略性质的内容，也可能有各部门的工作方案等作业性的内容。基层管理计划着眼于每个岗位、每个 员工、每个工作时间的工作安排和协调，基本是作业性的内容。 （4）按组织职能分类 按组织职能，计划可分为生产计划、营销计划、财务计划等。这些职能计划通常就是企业相应职能 部门编制和执行的计划， 因此， 按职能分类的计划体系一般是与组织中按职能划分管理部门的组织体系 并行的。 按组织职能进行分类，有助于人们更加精确地确定主要作业领域之间的相互依赖和相互影响关系， 有助于估计某个职能计划执行过程中可能出现的变化以及对全部计划的影响， 并有助于将有限的资源更 合理地在各职能计划之间进行分配。 （5）按计划的内容分类 10 按计划内容可分为专项计划和综合计划。 专项计划又称专题计划， 是指为完成某一特定任务而拟订 的计划，例如，基本建设计划、新产品试制计划等。综合计划是指对组织活动所做出的整体安排。综合 计划与专题计划之间的关系是整体与局部的关系。 专项计划是综合计划中某些重要项目的特殊安排， 专 项计划必须以综合计划做指导，避免同综合计划相脱节。 （6）按计划的期限分类 可分为长期计划、中期计划、短期计划。长期计划（long-term plans）往往是战略性计划，它规 定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。 对一个工商企业来说， 长期计划包括经营目标、 战略、 方针、远期的产品发展计划、革新等。短期计划（short-term plans）通常是指年度计划，是根据中长 期计划规定的目标和当前的实际情况，对各种活动做出的详细的说明和规定，它具有较强的可操作性。 短期计划在执行的过程中灵活选择的范围较小，有效的执行是其最基本也是最重要的要求。中期计划 （middle-term plans）介乎长期、短期计划之间，起到衔接长期计划和短期计划的作用。长期计划以 问题为中心，而中期计划以时间为中心，将长期计划的内容细化为每个时段的目标。可以说，中期计划 既赋予了长期计划的具体内容，又为短期计划指明了方向。长期计划为组织指明方向，中期计划则为组 织指明路径，而短期计划则为组织规定行进的步伐，因此将长、中、短期计划结合起来有着极为重要的 意义。 （7）按计划的表现形式分类 计划的不同表现形式是计划多样性的重要方面， 确定计划形式对于发挥计划职能有着重大意义。 不 同的计划形式可描述为一个等级层次。 3、计划的程序 虽然计划的类型和表现形式各式各样， 但科学地编制计划所遵循的步骤却具有普遍性。 管理者在编 制各类计划时，可遵循以下步骤：估量机会、确定目标、确定前提条件、确定备择方案、评价备择方案、 选择方案、制定派生计划以及编制预算。 （1）确定目标 人们在旅行之前必须明确自己的目的地，同样，计划工作的第一个步骤就是为整个机会确立目标， 也就是计划的预期成果。确立目标时要注意解决以下三个问题：确立目标的内容和顺序；选择适当的目 标时间；目标要有明确的科学指标和价值。 （2）确定前提条件 11 这是计划工作的一个重要内容。 选定目标即是确定计划的预期成果， 而确定前提条件则是要确定整 个计划活动所处的未来环境。计划是对未来条件的一种“情景模拟”，计划的整个工作步骤就是要确定 这种“情景”所处的状态和环境。 （3）确定备择方案 计划工作的第三步是探讨和制定可供选择的行为过程， 即可行方案。 任何事物只有一种可行的方案 是极少见的，完成某一项任务总是有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。有些异 途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案才有可能从中抉择出最佳方案。 （4）评价备择方案 对各个备择方案进行评价。评价备择方案的尺度有两个方面：一是评价的标准；二是各个标准的相 对重要性，即权数。 （5）选择方案 选择方案就是选择行为的过程，正式通过方案。选择方案是决策的关键。为了保持计划的灵活性， 选择的结果往往可能会选择两个方案， 并且决定首先采取哪个方案， 并将另一个方案也进行细化和完善， 作为后备方案。 （6）制定派生计划 完成选择之后， 计划工作并没有结束， 还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的 派生计划。基本计划要靠派生计划来扶持，派生计划是主计划的基础；只有派生计划完成了，主计划才 有保证。 （7）编制预算 即把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来反映整个计划。这主要有两个目的：第一， 计划必然涉及到资源的分配，只有将其数字化后才能汇总和平衡各类计划，分配好各类资源；第二，预 算可以成为衡量计划是否完成的标准。 4、计划的要求 计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务， 为了发挥计划工作的职能，必须遵循以下原理。 （1）限定因素原理 限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望 的目标。 限定因素原理是指在计划工作中， 越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作 用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行的方案。限定因素原理是决策的精髓。 （2）许诺原理 是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可 能性就越校 (3)灵活性原理 是指计划工作中体现的灵活性越大， 则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 要求制定计 划时要有灵活性，即留有余地。对于主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。当承担的 12 任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。在国外，现在也多强调实行所谓的“弹性计 划”，即能适应变化的计划。 (4)改变航道原理 是指计划工作为将来承诺得越多， 主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标 而重新制定计划就越重要。计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，必要时可根 据当时的实际情况作必要的检查和修订。 改变航道原理与灵活性原理不同， 灵活性原理是使计划本身具 有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。 (二)预测 1、预测的作用 （1）帮助我们认识和控制未来的不肯定型，使对未来的无知降到最低限度。 （2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。 （3）事先了解计划实施后可能产生的结果。 2、预测的内容 (1)预测生产的发展及其变化趋势 (2)预测市场容量及其变化 (3)预测对外贸易的变化 (4)预测市场价格的变化 (5)预测消费需求的变化 (6)预测市场占有率 3、预测的方法 预测方法可以分为两种类型： 定量预测和定性预测。 定量预测是将一组数学规则用于过去一系列的 数据以预言未来的结果。当管理者掌握足够的可靠数据时，更适合应用定量预测。定性预测是运用个人 的经验进行判断。 定量预测方法： （1）时间序列分析。 用数学方程拟合趋势曲线，并依据方程预测未来。 （2）回归模型。 已知的或假设的变量预测某个变量 定性预测方法：专家组的意见，综合和平衡专家的意见。 （三）决策 所谓决策(decisions)是为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过 程。 1、决策的类型 （1）经营决策、管理决策和业务决策 13 经营决策是指工商企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策， 具有全局性、 长期性与战略性的特 点。经营决策又称企业战略决策，对企业而言是最重大的决策，比如确定或改变企业的经营方向和经营 目标，新产品开发，企业上市，兼并企业，企业合并，开拓海外市场，合资经营，扩展生产能力等等。 管理决策是指对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种 决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战 略目标服务，比如机构重组、人事调整与资金筹措与使用等等都属于管理决策的范畴。 业务决策是在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性的 特点。如每日每班的任务安排和设备使用，原材料、配件供应，食堂饭菜花色品种、数量，职工洗澡时 间等等。业务决策虽然处理一些细节问题，但不积细流无以成江海，因此，必须妥善处理。如果许多业 务决策都考虑欠周，很难想象经营决策能够顺利执行。 工商企业中不同层次管理者所承担的决策任务是各不相同的。 基层管理者主要从事业务决策， 中层 管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事经营决策。 （2）程序化决策与非程序化决策 西蒙从解决上述两类不同性质的问题出发，将决策分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策是针对例行的、重复出现的活动而言，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。西蒙 认为，程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这 些决策的固定程序，以致每当它出现时，不需要再重复处理它们。在一般组织中，约有 80的决策可 以成为程序化决策。 非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、 非例行的新问题所进行的决策。 这类决策又称为一次 性决策、非定型化决策或非常规决策，处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过， 是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁 现做”的方式加以处理。 （3）确定性决策、风险性决策、不确定性决策 这是根据决策的备选方案、 自然状态及后果进行的分类。 决策备选方案指的是可供决策者选择的各 种可行方案； 决策自然状态则指决策时所面临的不以决策者的主观意志为转移的客观情况与条件； 决策 后果是指采取决策所决定的行动后所带来的后果、结果或引起的变化。决策后果、自然状态和备选方案 之间实际上是相互关联的。 (4)个体决策与群体决策 从决策主体来看，组织的决策可以区分为个体决策与群体决策。个体决策的决策者是单个人，所以 也称为个人决策。 群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。从广义上说，当决策全 过程的活动涉及到两个或两个以上的人时，不论这人是一般性地参与决策，还是真正在做出决策，这时 的决策就是一种群体决策。 “厂长负责制”企业中的决策就主要是由厂长个人做出方案抉择的，尽管其 决策过程中可能接受“工厂管理委员会”这类智囊机构的咨询意见，相比之下，“董事会制”下的决策 则是一种群体决策，由集体做出决策方案的选择。 （5）经验决策和科学决策 所谓经验决策，是指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的 素质因素而做出决策。古往今来，纵然有许多的成功事例是借助于一般经验决策取得的，但这种决策方 14 法的主要缺陷表现为：决策优劣过于依赖决策者的个人因素，组织兴衰成败都与少数决策者紧密相联， “其人存，则其政举，其人亡，则其政息”。在决策问题愈来愈复杂、愈不确定，决策影响愈来愈深远 和广大的今天，单纯凭个人经验办事已经很不适用，于是科学决策法便应运而生。 所谓科学决策，是指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来做出决策。美国耗资 300 多亿美元 的 “阿波罗” 登月计划的成功， 就是运用科学决策的范例。 科学决策离不开定量分析方法的开发和应用， 但过分地追求决策问题的数学化、模型化、计算机化这些“硬”的决策技术，将使科学决策走向“死胡 同”。 （6）初始决策与追踪决策 初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择； 追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、 内容或方式的重新调整。 如果说初始决策是在 对组织内外环境的某种认识基础上做出的， 追踪决策则是由于这种环境条件发生了变化， 或者是由于组 织对环境特点的认识发生了变化而引起的。显然，组织中的大部分决策都属于追踪决策。 方案 畅销 0.3 一般 0.5 滞销 0.2 大批进货 盈利 30 盈利 25 亏损 12 中批进货 盈利 25 盈利 20 盈利 14 小批进货 盈利 18 盈利 16 盈利 15 计算各方案的损益期望值，其公式是： 某方案损益期望值=（各方案某种自然状态的概率该自然状态下的损益值） 大批量生产的期望值=300.3+250.5+120.25=119.5（万元） 中批量生产的期望值=250.3+200.5+140.25=101.5（万元） 小批量生产的期望值=180.3+160.5+150.25=82（万元） 在各个方案之间比较期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案。 三、组织三、组织 （一）组织的含义和类型 1、组织的含义 从管理学的角度分析，组织有两种含义：一方面，组织是人类社会最常见、最普遍的现象，工厂、 机关、学校、医院、各级政府部门、各个党派和政治团体等都是组织，它代表某一实体本身，又称为实 体组织；另一方面，组织又是管理的一项职能，是人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。 2、组织的类型 （1）正式组织与非正式组织 （2）实体组织与虚拟组织 （二）组织的基本概念 1、分工 15 劳动分工（labor division）是指一项完整的任务不再由一个人独立完成，而是将其分割成几个步 骤， 每个人单独完成其中的一个部分或一个步骤。 劳动分工这一概念的提出归功于亚当 斯密， 他在 国 富论中描述了一制针厂通过劳动分工对生产效率的影响。如果制针的所有程序由一人包干完成，那么 每个人每天仅能生产 20 枚针。如果把制针程序划分为一个人抽钢丝，另一人拉直，第三人切割，第四 人削尖，第五人打孔等，这样一个人一天能生产 48 000 根针。亨利福特发展了斯密的劳动分工理论， 自动流水线的发明将劳动分工理论运用到了极致。 专业化能带来许多有利之处， 如有利于提高人员的工作熟练程度， 有利于减少因工作变换而损失的 时间，有利于使用专用设备和减少员工培训要求，有利于降低生产的劳动成本等。 但职务设计过于专业化也可能带来负面影响， 如造成工作之间的协调成本上升， 并使工作人员的积 极性受到影响，不少人无法忍受每天在流水线上旋紧螺栓上千次。这种枯燥、单调、乏味导致了员工的 厌烦和不满情绪， 同时也影响工作的质量和总体效率。 如果说专业化分工在经济发展的早期有利于取得 规模经济和高效率， 那么到了后期就容易产生工作协调和人员激励方面的非经济性。 克服分工所带来的 非经济因素的做法， 现代管理学者主张通过工作扩大化和工作丰富化， 让员工独立完成一项完整的任务， 或组成工作小组及进行工作协助，以提高员工成就感，激发员工的工作热情。 2、职权与职责 职权是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 职责是指对应职权应承担的相 应责任。 每一个管理职位都具有某种特定的、 内在的权力， 任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权 力。因此，职权与组织内的职位有关，而与任职者没有任何直接的关系，在职就有权，离职者不再享有 该职位的任何权力。组织内的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。 在管理工作中，要正确处理好三种职权的关系。首先，确保直线职权的有效运用。直线职权是保证 组织体有效运行的首要职权，参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前 提，其本身效用的大小取决于对直线职权的加强程度。而确保直线职权的有效运用，直线主管必须保持 独立的思考和决断能力，不能为参谋所左。参谋应多谋，直线应善断，直线主管必须对计划的实施负主 要责任。其次，注意发挥参谋职权的作用。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。 在发挥参谋的作用时，参谋应客观独立地提出建议，直线主管不应该左右他们的建议。最后，适当限制 职能职权。职能职权的出现是为了更有效地实施管理，但往往会带来多头领导的弊端。所以，在使用职 能职权时，就要正确地衡量这种得与失。要限制职能职权的使用范围，职能职权的使用常限于解决“如 何做”、“何时做”等方面的问题，如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等问题，就会削 弱直线主管的工作。 职责也分为两类： 执行职责与最终职责。 管理者向下授予执行职责， 但最终职责是不可向下授予的。 职责与职权要相对应， 职权大于职责会导致滥用职权而很少考虑职权运作绩效。 职权小于职责会导 致指挥失灵而难于发挥作用。 3、部门化 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。 部门化是指将工作和人员 组合成可以管理的单位的过程。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理， 职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。部门的 划分一般依 据工作职能、提供的产品或服务、顾客要求、地区分布或者生产流程等进行的。具体采用何种方法 划分部门应有利于组织和个人单位的目标实现。 16 （1）职能部门化。按职能划分部门是最常见的一种方法，它是以组织的主要经营职能为基础设立 部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。如企业中设置生产、 营销、财务、人事等部门就是按职能划分的。一家医院可以分成门诊部、护理部、住院部、保健部以及 研究部等。职能部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。但 是，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，易导致所谓的“隧道视野”现象，同时也不利于高级 管理人才的培养。 （2）产品部门化。按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制