员工基础素质-绩效意识.doc

学习目标提到绩效，人们往往会想到如今越来越受企业界和管理界重视的员工绩效考核。这样的考核是企业为了衡量员工的工作成绩与贡献大小而进行的，它的侧重点在于客观地衡量，给出一个确切的水平或状态等，在这个过程中，员工更多地是作为一个被衡量的对象，因而无法真正从主观上激发员工的兴趣和热情，达到提高员工绩效的目的。那么，有没有这样一种方法，能让员工自己主动地去改善自己的工作方法，努力提高工作绩效呢？现在，我们可以告诉你，这种方法已经出现了！它就是您手中现在翻开的这本精美的学习方案。在本书当中，我们给出的是一个全新的视角，从员工本身出发，而不是从企业管理出发，从提高员工的主观意识和能动性出发，而不是从衡量数字出发。帮助员工真正意识到绩效的重要性，让员工学会进行自我绩效管理，从而从根本上提高员工的工作绩效，这是我们在本书中重点关注和探索的问题。通过本书的学习，你将达到以下目标： 深刻认识绩效难以提高的主要原因； 全面了解绩效意识及管理的发展历程； 掌握自我绩效管理的一整套系统方法； 掌握绩效开发的几种有效工具。目录第一章 谁拽住了绩效的后腿？1.1 测测你自己1.2 绩效就是照章办事？1.3 看菜吃饭，看钱干活？1.4 绩效是根催命绳？第二章 众眼看绩效2.1 投入与产出2.2 与目标有关的行为才是绩效！2.3 要“绩”还要“效”！ 第三章 绩效管理3.1 绩效评估你准备好了吗？ 良好的绩效评估意味着什么？ 正确对待评估的态度 你该为评估准备些什么？ 抓住关键环节面谈3.2 个人绩效管理 不只是钞票确立个人绩效目标 出卖自己签定个人绩效合约 量体裁衣制定个人行动计划 不要做满八小时评估个人每日绩效 你要的是西瓜追求“高境界”的绩效第四章 绩效开发4.1 绩效金三角4.2 制定和实施必要的培训计划4.3 实施有针对性的激励4.4 创造良好的工作环境4.5 提高绩效的“另类工作法”第一章 谁拽住了绩效的后腿？被人拽住后腿的感觉是什么样的感觉？你尝试过吗？你经历过吗？或者，你也曾经拽过别人的后腿？绩效不佳，当然是有原因的。原因究竟何在？是你自己的，还是别人影响你的呢？在本书的第一章中，我们将这种被拽住后腿的感觉予以真实再现，并将和你一起来分析具体原因，找出具体的解决办法。学完本章之后，你完全可以大声宣布：1.1 测测你自己 现代社会，“时间就是金钱，效率就是生命”早已不是什么新鲜观念，把效率意识定义为现代职业人职业素质的第一内容，相信也没有太多人反对。然而，我们经常可以看到，许多企业大谈绩效，大抓绩效，大考绩效，但最终的结果却是，员工的绩效并没有因此而提高，企业也并没有因此而获得更大的发展，可以说，这一切活动本身就是一个最没有绩效的过程。当然，造成这种结果的原因是很多的，但最基础也是最根本的问题却往往存在于人们的心中，那就是，你有没有绩效意识？确切地说，你有没有认识到绩效的重要性？你有没有在工作中有意识地采取一些方法来提高你的绩效？ 你是一个有绩效意识的职业人士吗？下面的20道测试题将帮助你弄清楚这个问题。我们提供了五个不同的答案供你选择，在题后我们为你准备了一个非常简便的评分表格，你只要在最符合自己实际情况的答案下划钩就行了。值得注意的是，请一定对自己抱着客观和真实的态度来做这个测试。a 太好了，这完全符合我的情况。b 不错，大部分的时候我都是这样的。c 还过得去吧，是与不是的情况我大概都占了一半。d 老实说，我知道这些都很对，可是目前我还只能偶尔做到。e 什么？我从来没想过更没做过这些，它有这么重要吗？1 我知道“不进则退”的道理，因为许多人时刻都在追求进步。2 我知道“不快进则退”的道理，因为当大家都在进步的时候，只有进步得最快的人才能赢。3 每天起床时我都告诉自己时间又过了一天，我必须抓紧今天。4 每天睡觉时我都要反问自己今天有没有把握好每一分钟，该做的事情是否都已很好地完成。5 对我的工作来说，一天八个小时完全足够，甚至不需要这么多的时间。6 每次开始一项新的工作之前，我总要先问自己这件事情是否一定得做，是否现在就一定就得开始做。7 对每一项任务我都会事先制定一个详细的进度计划。8 我总是能考虑到完成一项任务的几乎所有资源和细节。9 对我来说意外情况并不能干扰到我，因为我总是预留了足够的时间来处理突发情况。10 我从来没有坐在椅子上喝茶等着从别人手里交接任务或是等着工作自动完成的时候。11 我喝茶是因为我确实需要喝茶并且休息一下，在这个时间里我不会再做任何事情而让自己彻底放松。12 我经常想办法把几件事情合理地安排在同一个时间里来做。13 在工作时让自己像一架开足马力的机器，这让我感觉其乐无穷。14 我经常对自己已经完成的工作进行回顾和总结，以便找出更好更有效率的方法。15 如果某项工作我曾经做过，那么再做第二次时我一定会比第一次做得更快更好。16 一旦确定适合自己的方法与途径，我就不会在中途随意停下进度来考虑其他办法。17 如果工作进展途中我发现自己确实走错了路，我会立刻改正，这样可以最大限度地避免时间拖延和损失。18 我觉得绩效评估是件很有意义而且很快乐的事情，因为能让自己对自己看得更清楚。19 每次制定新的计划时，我都会仔细分析上次计划的执行情况和结果，并努力使新的计划更有可行性。20 我认为工作必须不断地去超越，追求更完美的结果，而不是简单地完成任务交差了事。都做完了？你确定自己的答案是真实和客观的？很好！现在请根据下面的评分标准对你自己做出一个简单的评价。评分标准分值题号abcde5分4分3分2分1分1234567891011121314151617181920说明：91100分 恭喜！你是个绩效意识非常强烈的人，做事很有计划，讲究方法，并总是力求做得更好。对你的公司来说你这样的员工是笔很大的财富，希望你能继续保持和发扬。7690分 很好！你是个绩效意识比较强烈的人，这是你很大的一个优点，你所要做的是继续坚持和改善，精益求精，在一些小事和细节上同样不要放松对自己的要求，这样你的绩效会更出色。6175分 不错！你具有一定的绩效意识，这让你比别人要出色许多，但你千万不能因此而沾沾自喜，如果你能把那些自己以前没能坚持和重视的地方逐步加以改善，你的进步将会很快！4160分 抱歉，你的绩效意识不是太强，这也许让你吃了一些苦头，不过没关系，只要你从现在起认识到这个问题的重要性，并好好学习本方案，你的工作绩效将因此而大大提高。2040分 很遗憾！你的绩效意识实在有些欠缺，不过这并不要紧，要紧的是，建议你从头到尾详细阅读本方案，并和你的同事朋友多多交流，这样你将高兴地看到，你的绩效表现正逐步出现可喜的变化！ 明明白白看绩效很多视工作时间为生命、做事迅速、风风火火、效率极高的人，往往被人称为“工作狂”。那么，工作狂真的是狂人吗？其实，对他们自身来说，高绩效的工作何尝又不是一种快乐呢？工作着所以快乐着 跳槽后，我来到了一家合资大公司，工作紧张而充实。领导我的是一个比我还年轻一岁的研究生，他的工作效率极高，很少能瞧见他与同事谈笑，他的手中总是翻动着文件。 刚一开始，我挺不适应，工作间隙我一拿起报纸，总觉得有谁在盯着我，第六感觉让我立刻放下，投入工作。最初的三个月真是苦不堪言，就连感冒、发烧我都没敢请假，领导看见我无精打采的样子提醒我注意身体，还不时地鼓励我，告诉我有能力工作得更好。那一刻我感动得不得了，发誓要重塑自我。这一干就是五年，我的业务水平大有长进，也习惯了这种快节奏的工作方式。为了挑战自我，我向他递了辞职信，领导笑着握住我的手说祝我好运。什么事都会有例外，工作狂的上司并不一定可怕，也并非不近人情，只是他们对待工作的态度与常人不同，在他们看来工作就是最大的快乐。 一个追求绩效的职业人士的一般表现：1 时刻都有着危机感和紧张感，从不放松对自己更高的要求。2 信奉“不快进则退”，不断鞭策自己参与到更高层次更激烈的竞争中去。3 信奉“三思而后行”，在没有充分考虑和周密计划之前绝对不会莽撞行事。4 服从计划而并不盲从计划，有自己的个人行事计划和标准。5 行动之前同自己签定具体而极具激励性质的个人绩效合约。6 不断改进工作方法，使完成同一件工作的时间尽量缩短。7 想方设法在同样的时间内争取最大的收获。8 善于立体操作，即在做一项工作的同时可以交叉或并行另外的工作。 9 工作轻松愉快，从来没有为了工作而“焦头烂额”的时候。10 经常回顾和总结经验教训，有足够的时间用来思考。 根据你的经验，你觉得还有哪些行为是属于以上情况的：1 2 3 相对于这种将工作当作快乐的人而努力追求高绩效的人，那些对绩效满不在乎当然也是大有人在。下面这段职场中人自己的感受就正好说明了这点。工作了十五年，也跳了三次槽，我一直被别人领导着。我只是能把领导清楚地分为两类，一类是光说不练的“假把式”，而另一类是又说又练的，就是我们所说的“工作狂”。在光说不练的领导手下工作起来真是轻松，那是大学毕业时，我被分配在国家机关，上班一杯茶、一张报，领导说的全是官话，我听了五年，实在是不想这样荒废下去，便向领导递了辞职信，告别了养闲人的国家机关。一个对绩效满不在乎的“职业”人士的一般表现：1 无忧无虑、从没感到来自周围和社会的压力过，对工作是能勉强符合上司要求、能通过就行。2 信奉“平平淡淡才是真”、做好份内事情即可，对提高绩效、参与竞争缺乏热情。3 信奉“实践出真知”，认为想得再多也只能是空想，喜欢立即行动，从行动中发现错误再予以纠正。4 认为工作就是服从，服从上司的安排，有上司带路自己干活就行了。5 迫于无奈才同上司签定形式化的绩效合约。6 尽快完成工作只会给自己带来更多的工作，基本够格就行。7 总是在下班时安慰自己：不要紧，明天还可以继续来。8 每天总是有太多的时间在等待，等待别人交接任务或是等待某些自动化的工作自动完成。9 经常抱怨工作太累，要么无所事事，要么忙得焦头烂额团团转。10 每天忙于应付工作的各种琐事，思考是一种贵族化的奢侈的习惯。 根据你的经验，你觉得还有哪些行为是属于以上情况的：1 2 3 1.2 绩效就是照章办事？ 绩效是照章办事么？追求绩效到底是否需要照章办事？我们不妨先来看几个情景片段，你可能会觉得这些情景非常面熟，是的，这些现象也许就曾经发生在你的身边，问题是，你有没有对其做过深入的分析与思考呢？情景一：一个生产职员拿到工资后气冲冲地去找经理。职员：经理，很抱歉这么晚来打扰您，但我想告诉您我现在的心情老实说，我现在非常气愤！经理：别忙，先别忙，你先坐下来喝杯茶慢慢说。经理：你刚刚说你感到很气愤是吗？能说说你的理由吗？职员：我不明白为什么我这个月的奖金只有这么一点点才50块！和我一个岗位的小刘和小李都是300块！经理：公司的工资一直都是保密的，我想知道的是，你是怎么知道这一点的？职员：这经理：好了，关于这个问题你也不用再向我解释了，不过我以后不希望再听到类似的信息。现在，你先说说，你觉得自己应该拿多少奖金才是合理的？职员：公司规定我们这个岗位的最高奖金是300元，我仔细回顾了一下，我这个月的工作基本上都是按照规定的要求来做的，并没有出现什么违规的地方，所以经理：你所说的规定的要求，是哪个要求，能说得具体点吗？职员：就是那份岗位工作职责和指导手册嘛！经理：好，那我们来看看你这个月的绩效评估表。你看，这里显示在这个月中，有这样一件事情，2月6日，你负责的那台机器出现了严重故障，导致停产3天，给公司造成了近5万的损失。导致这个故障的原因，你知道吗？职员：我知道，是因为没有及时上油护理导致轴承严重磨损。经理：上油护理是不是你的工作职责之一？职员：是的。可是，工作手册上规定一周进行一次上油护理工作，这一点我是坚持做到了啊？经理：那为什么还会出现这样的磨损情况呢？职员：因为今年开工以来任务比较紧张，机器一直都在加班加点运转，所以，磨损是要快得多的经理：如果你提前几天进行上油护理，或者是缩短一下护理周期，这种情况会出现吗？职员：这个应该是不会的，至少不会这么严重。经理：既然你知道这一点，那你为什么没有及时护理呢？职员：可手册上规定是每周五下午进行一次护理啊好，我们的情景短片暂时就上演到这里。根据以上情景片段中人物的表现，请认真思考后回答以下问题。当然，你也可以和你的同事甚至是你的上司一起来讨论这个问题，看看他们有什么不同意见。 职员对绩效的看法是怎样的？ 照章办事一定是没有绩效的吗？ 在什么情况下不能照章办事？ 我们应该怎么认识和处理照章办事与追求绩效之间的关系？请将你们讨论的答案写在这里：1 234从这个案例中，你至少应该认识到以下几点：1 绩效不等于照章办事，但照章办事是取得良好绩效的基本前提。2 规矩和制度并不总是正确的，特别是当情况在不断变化的时候，它们往往容易成为我们追求更高绩效的绊脚石和借口。3 某些时候，照章办事就可以取得较好的绩效，但某些时候，我们不仅要照章办事，更重要的是按“现实”办事，从实际出发，随机应变采取灵活措施，因此，不要时刻担心“不合格”。4 应该彻底抛弃那种“符合”就可以的思想，如果可以，我们就应该努力做得更好。情景二：两个同车间的工人甲和乙在休息的间隙闲聊。甲：你今天怎么这么卖力？你看你的台子上都堆满了，一个上午干了一天的活啦！乙：是吗？我自己都还没仔细看呢，就顾着埋头干活啦！甲：没看？不会吧？那你下午怎么办？瞧你这一天的量都快完成了！乙：下午？接着干呗！甲：你真准备接着干？再弄这么一大堆出来？乙：不好吗？多劳多得呗，班长不是说今年开始实行计件工资嘛！甲：好你个小子！我看你是想钱想疯了，也不想想你这样做的后果！乙：怎么啦？我干活挣钱，天经地义啊，班长都说了，要提高效率！甲：你呀，就是木脑子不开窍！跟你说，我是过来人了，这才好心提醒一下你：别到时候跑了兔子又抓不到狼钱没挣多少，反倒把饭碗给丢喽！乙：这真有这么严重？您倒是点拨点拨我看！甲：你也不用脑子想想！你一个人拼命提高效率多拿钱，人家这么多人能眼巴巴地看着你数钱？到时候大家肯定都不舒服再说了，你一提高，说不定班长会把大家的基本定量都提高，这样一来，你说大家能不嫉恨你？乙：我明白了！到时候大家一定会想方设法排挤我，弄得我下不了台甲：哼，到时候，别说是班长，就是厂长也救不了你！你这叫叫“不团结群众”！乙：那我该怎么办呢？甲：怎么办？该怎么办就怎么办呗！不是有定量规定么？傻瓜！好，我们的情景短片暂时就上演到这里。根据以上情景片段中人物的表现，请认真思考后回答以下问题。同样，如果条件许可的话，建议你和你的同事甚至是你的上司一起来讨论这个问题，看看他们有什么不同意见。 甲对于提高绩效的看法是怎样的？ 乙一开始的看法是怎样的？他的认识正确吗？ 上头鼓励提高绩效，下头却限制提高绩效，造成这种不合理现象的根本原因何在？ 怎样才能改变这种现象，促使大家都为提高绩效而努力呢？ 作为管理者，应该从这个案例中吸取到哪些教训？请将你们讨论的答案写在这里：1 2345 从这个案例中，你至少应该认识到以下几点：1 很多时候，人们不是不能提高绩效，而是不愿意提高绩效。2 提高绩效应该得到奖励，但奖励并不一定能带来绩效提高的良好效果。3 “上有政策，下有对策”这句话在任何时候任何组织几乎都是适用的，因此政策的制定应该是向下的，向下理解和挖掘得越深，政策与对策才越不至于相互抵触。4 要想绩效得到真正的重视与提高，人们也许更应该关注那些看起来与工作没有太大关系的方面，比如人们非正常的阴暗心理。5 真正有效的管理者关注的不是绩效本身，而是创造绩效的人。营造一个有效的氛围，推行一个有效的方法，实施一种有效的制度，这才是管理者应该首要去做的。 绩效=照章办事这样的人通常的言行是这样的：1 从来没想过要制定计划，做一天和尚撞一天钟，按要求做就行了，何必费那么多脑子？2 制定绩效目标和计划时总是要迷惑半天，然后靠“拍脑袋”来决定，能应付过上司的追查就行。3 工作就是按规定做，哪有那么多需要沟通的东西，再说，时间也不够啊。4 为什么要做？这是傻瓜才会问的问题，就像“人为什么活着”一样，还是不要浪费脑细胞为好。5 能实现既定目标就行了，只要不扣奖金，不挨批评，我的工作就是合格的。6 都从实际出发，那些规定怎么办？领导费这么大工夫制定出这些东西，就是让我们好省点力气按这些方法和要求去做嘛！7 如果按规矩办事能顺利完成任务，那么这个规矩就是成功的，就是应该被坚持和贯彻的。8 没有什么好担心的，机器还在正常运转呢，每周检修一次当然是正确的。9 在提出新的想法，找到更好的办法之前，说不定我都已经把事情做完啦！10 工资和奖金都被上司一手掌握着呢，做事情能过得了他那一关就行啦！ 绩效照章办事这样的人通常的言行是这样的：1 对正在进行的工作和即将要进行的工作都有一个深入的了解，并制定了详细可行的计划。2 制定绩效目标和计划时总是问自己有没有可能做得更多更快更好。3 随时与同事和上司保持良好的沟通，包括工作预期和工作结果，为新思想和改进方法的产生创造良好的条件。4 时刻清楚自己正在做什么以及为什么要做，并追求最好的工作方式或方法。5 善于自我激励，不断追求自我超越，从来不满足于只是既定目标的实现。6 凡事首先不是从“标准”或“规定”出发，而是从实际出发，追求的是实际的工作效果。7 不迷信任何标准或规定，并善于对其提出质疑，一旦发现问题就会毫不犹豫地提出。8 如果一件事情表面上看起来很好时，反倒会感觉不安，担心这是一种假象。9 如果某个新的想法轻易就得到了证实，就会紧接着提出更“荒谬”的想法。10 不能迷信上司的话，因为上司并不了解每一个细节，但他确实拥有更丰富的经验。1.3 看菜下饭，看钱干活？ 咳，那么点工资就能勉强糊口，傻瓜才那么卖命呢！ 今天开会厂长又在宣扬要同心协力提高厂里的经济效益，他也不想想看，他每月才才给我们几张票子？ 就是，俗话说得好，看菜下饭，量体裁衣，给多少钱干多少活呗，现在都市场经济时代啦！ 其实要提高效率也不是没办法，每人工资加上他几百大洋，管保立马见效！这些话也许你经常可以听到，或者你自己也曾经说过或是有过类似的心态。的确，员工的绩效应该获得认同，并且应该得到相应的合理回报，这一点是无可厚非的。现在已经不是过去那种“吃大锅饭”的计划经济体制，个人的能动性被充分调动起来之后，随之体现出来的就是在个人收益上的差异。但是，作为企业的一员，与企业应该是一个命运共同体，只有企业获得了长足发展，个人才能有更大的发展空间，而个人收益自然也会随此而提高。有时候，企业所给予的待遇不一定能满足你的要求，也不一定与你所担负的职责完全匹配，这个时候，就需要你从发展的角度来进行综合衡量了。如果一味追求绩效与收益的对等，可能到头来失去的会是比金钱更重要的东西。 付出一定得有回报？小李是刚毕业的大学生，在一家小型化妆品企业从事业务工作。刚到这家企业时，他像所有的年轻人一样，精力充沛、充满热情，对自己的职业生涯抱着美好的憧憬，因此他的工作表现也还不错。后来，公司决定开辟新的市场，考虑到小李年轻，应该多经受一些锻炼，就把两个难跑的较远较偏的市场区域划到了小李的名下，但工资并没有相应增加。这样一来，小李的心里就开始不平衡了。他认为自己既然比其他业务员多管了两个区域，而且难度又相对要高，工资提高一些显然是合情合理的。但公司人力资源部却认为，公司是从员工发展的角度来做出这个决定的，这是一种有计划的培训，每一个新来的员工都会经历这个阶段，并借此来考察其能力，只有在小李做出成绩之后才能享受相应的提升或加薪。小李不能接受这种做法，他始终认为自己的付出与回报应该是成正比的。于是他开始放松了对自己的要求，对额外增加的两个区域采取放任自流的态度，除了应付一些必要的制度上的事务外，他对这两个区域没有采取任何有效的市场开拓措施，但与此同时，他对自己原来管辖的几个区域却是尽心尽力，销售业绩也稳步上升。几个月之后，两个新的区域市场因为小李的开拓和管理不力，终于被一竞争品牌彻底抢占，公司不得不决定暂时撤退，另待时机再重新争取。为此，公司管理层经过再三斟酌，决定辞退小李。理由是：小李对公司缺乏基本的认同和归属感，没有真正把自己的利益和公司的利益融合到一起，这样的员工肯定不能和公司一起共同成长。根据这个案例，请认真分析后思考以下问题： 小李对于绩效的观点是什么？ 他的观点正确吗？ 小李采取的措施是否得当？ 企业的辞退决策正确吗？ 小李和企业应该怎样处理，才能使这个问题尽可能妥当地解决？请给出你的建议。请将你们讨论的答案写在这里：1 2345 从这个案例中，你至少应该认识到以下几点： 任何成绩都应该得到肯定并获得相应的报酬，但报酬与绩效却很难对等一致。 企业员工有为自己争取正当权益的权利，但同样也担负着为企业利益而奉献的义务。 在承认企业与个人是命运和利益共同体的前提下，个人应该从企业的实际出发，从发展的角度看待自己的应得和既得利益，提倡适当的个人奉献。 企业目标和个人目标必须协同一致，相互体谅，争取双赢的最佳结果。 企业的辞退决定是正确的。一个没有奉献精神的员工，他的业绩越好，日后带来可能损失的严重性就越大。 企业与小李之间可以达成某种可衡量的协议，在小李做出一定的成绩之后给予相应的利益，而在此之前，一方面小李要从长远和大局出发，服从企业调配，并将其当做一个很好的锻炼机会，另一方面，企业也可以考虑在公开公平的情况下，给予小李适当的补贴以及更多的精神激励。应该说，随着现在人才市场竞争的日益激烈，企业越来越看中的是员工的态度，即能否认同企业，愿意为企业的发展而全力以赴，这就对员工的奉献精神提出了更高的要求，在某种程度上，它是以牺牲部分个人利益为前提的。当然，这种牺牲一般只是相对的、暂时的，员工最终还是应该得到相应的利益报酬。像案例中小李的这种心态，对于他个人的职业生涯的发展其实是有着相当大负面影响的。因为根据调查，大部分企业认为，员工的技能可以在实践中培养和积累，但是不良的心态却是很难改变的。他们宁愿给予前者更多的锻炼机会，却不愿让后者带来意想不到的损失。如果小李不能及时端正自己的态度，很有可能将会失去许多发展的机会。 注重“时间价值”“时间价值”这个概念其实是财务管理中的一个专业名词，通俗地说就是资金和收益等经过一段时间的运动之后可以带来比原来更大的收益。最常见的表现是储蓄，把钱存进银行，一段时间之后就可以按照相应的利率获得额外的利息收入。工作必须获得报酬，这是天经地义的。一般人的工资都是按月结算，不存在什么时间价值。但在某种情况下工作所获得的报酬其实也是可以带来时间价值的，只不过这种价值比较隐性罢了。比如，你的工资报酬目前看来与你的绩效不是太对等，你觉得有点偏低。但这是因为在企业的创业期，一旦企业获得了长足发展，你的报酬肯定就能大幅度地提升。所以你还是愿意先忍受这一段“不公平”的待遇。在这种情况下，你目前的工作报酬其实就已经产生了时间价值了。相对于上个案例中小李那种绩效一定得有相应回报的价值观，也有相当一部分人抱着不同甚至是截然不同的观点，这个观点其实就是从“时间价值”的角度来看待和处理绩效的回报问题的。前不久看到一则消息，一名牌大学女大学生毕业之后没有像众多的求职大军一样往“大城市、大企业、大收益”这三大方向蜂拥，而是独辟蹊径地选择了一家刚成立的小公司。该公司只有几个人，她一进去就担负了行政、财务、市场等好几方面的工作，但公司开给她的薪酬却远远不能和大企业相同级别的职务相比。对此情况，该女生却有自己的看法，她说自己看中的是公司的发展潜力，只要公司能发展壮大，她就是公司的元老级人物了，而长远的收益，则是水到渠成的事情了。据说，如今，抱着像该女生这样的求职观点的人已越来越多，被称之为“创业型”就业一族。在这个个案中，该女生获得的工作报酬与她的工作绩效显然是不成正比的差距甚大的。按照常规的“看钱干活”的思维，她甚至可以说是“傻”。但是，谁能否认，当这个公司发展壮大之后，作为元老级的她不会获得成倍的收益与回报呢？对奋斗在职场上的你来说，我们给你的建议是：在保障基本收益状况的前提下，尽可能地从长远发展的角度着手，看看这个企业是否具有强大的发展潜力，是否能提供给你一个广阔的发展空间，是否拥有一个能让你大展拳脚的良好环境，综合衡量这些情况之后，如果只是因为暂时的收益稍微有些欠缺，那么我们建议你还是坦然接受为好。对于很多刚走上工作岗位的职场新人而言，企业往往会指派更多的任务，或是将其分配到一些工作难度较大条件比较艰苦的岗位进行锻炼。在这种情况下，就不能盲目要求绩效与报酬一致了，因为这正是考验和锻炼的时机，应该把这当作一个新的机会来把握，兢兢业业地力争创造更好的绩效。当然，对于一些实力和条件都比较不错的企业来说，也应该尽可能地为员工创造一个公平公开的就业环境，提倡多劳多得，鼓励员工创造绩效新高，并对那些做出良好绩效的员工给予物质和精神上的双重激励。南方一家包装公司的老板，发现做一件工作，最优秀员工的产出至少是最平庸员工的两倍，于是他决定把每个员工的工资分成三部分：第一部分是根据员工所做的工作而定，工作性质相同的员工工资相同；第二部分是效益工资，每年根据企业收益情况适度调整；第三部分为浮动工资，根据每个员工当月的表现而定，工作业绩不同所得报酬就不一样。结果公司中表现平庸的员工就得不到第三部分工资，而表现优异的员工所得的第三部分工资几乎等于第一、二部分之和。这位老板说得明白，工资中的第三部分不是加薪，它将依据员工前一阶段的表现有所调整，而加薪只有在职位和资历变化时才会有。工资中的奖励部分可以随时调整，员工表现不佳时，工资随之下降。这项奖励制度一经推出，便在公司内部引起强烈反响，当员工们看到工作出色能够获得奖励时，突然发现了自己的价值，工作热情空前高涨，企业效益成倍增长。 激励员工有多种方式，关于这一点在本书的第四章中将会作出详细的深入探讨。这里要提到的仅仅是额外津贴。不管在企业中的哪个阶层，给予表现优秀的员工以额外的津贴，都可以调动他们的工作积极性，鼓励他们尽职尽责。在一些外资企业中，高级职员都享有公司提供的豪华轿车、无限制的报销单、股权买卖特权和各种俱乐部会员证等。虽然公开说这是为了满足高级职员的工作需要，但公司上下都明白，这是享有高薪的高级职员所得到的工资之外的报偿。小提示：赞扬所有的人，等于没有赞扬任何人！ 报酬是一种有效的刺激物。 如果奖励是与表现挂钩的，那么奖励之间的差异应该大得足以让人觉察到。这一原则适用于工资和其它任何奖励制度中。 倘若给不称职的员工每年增加5%的年薪，而给称职的员工增加10%，这种做法就毫无效果可言。 只有拉开档次，才能起到激励作用。1.4 绩效是根催命绳？ 傻瓜才那么卖命呢，今天我做到了50，明天说不定就叫我做到60，这样下去我不被逼疯才怪！ 就是！什么提高绩效，还不是变着法子来压榨我们的精力，恨不得让我们一个顶两个！ 是啊，有时候我也想把工作效率提高一点，可转念一想，干吗今天非得做完，反正今天要做完了明天也别想轻松，又会有新的任务到手，这样一想，就不知不觉地把工作拖到第二天了。对于许多人特别是工厂流水线上的工人而言，提高绩效似乎并不是件令人乐观的好事。因为它所带来的结果之一很可能就是工作定额的不断提高，工作标准的不断提高。根据泰罗的科学管理原理，通过一系列的方法，工人的工作效率可以不断提高，这个提高在某个范围内甚至可以是无止境的。当然，无论是从经济还是从管理的角度而言，这个结果都是无可厚非的。值得注意的是它给人们带来的心理上的恐惧以及由此而来的抗拒。如果员工对这种提高存在这种不正确的认识，就会直接导致对提高绩效缺乏热情，甚至有可能通过非正式组织等形式来抑制这种提高的可能。很多时候也许目标定得并不过分，但为什么还会出现员工害怕提高绩效的情况呢？根本原因就在于，在对于绩效的最终要求上，企业与员工没能达成科学有效的共识。一方面，对于员工来说，实现本阶段的目标可能促使公司进一步提高下一阶段的目标，而且这种提高的极限似乎是自己永远都难以捉摸和把握的；另一方面，企业很多时候确实是在原有绩效目标的基础上，不断地要提出新的绩效目标和水平，但对于这种提高的实际可能性和限度，却缺乏与员工实际的沟通。因此，要纠正这种不良心态，需要企业或代表企业的管理者与员工双方的共同努力，通过建立良好的沟通机制和采取科学的绩效管理方法来保证双方在绩效目标及要求上尽可能地保持高度一致与协调。 追求个人价值的最大化对于个人来说，必须要重新确立的一点认识就是：绩效不是为考核为压榨而设立的，不是整人的“大盖帽”。从个人角度而言，绩效是为了实现个人价值的最大化，从企业角度而言，企业由此能获得长足发展，这是一个双赢的过程。在日本，忙碌是一种美德，人们对于那些被称做“工作魔鬼”的人怀有尊敬之意，因为大家都赞美他一心工作的干劲。事实上，这些人所获得的报酬与他的绩效肯定是不成正比的，但是日本人认为，帮助自己公司成长和繁荣是自己应尽的职责和义务，而在这个过程中，他们自身的价值才能真正体现出来。在这种价值观的倡导下，许多员工下班后还要留在公司继续工作一段时间，星期六理应休息，然而他们还是不计报酬地去上班。 跳起来摘桃子曾经有一个猴子摘桃子的科学实验。科学家让猴子自行去摘取桃子。猴子对那些伸手可及的低处的桃子毫无兴趣，但对于那些摘不到的桃子却充满了好奇。后来猴子想出了办法跳起来，用这样的方法摘下来的桃子得到了猴子的珍惜，猴子吃得津津有味。对那些更高处的桃子，由于猴子用尽了力气都无法摘到，终于灰心丧气，不再予以理会。 科学家们由此得出结论，对猴子来说，跳起来才能摘到的桃子是最好的于是就有了“跳起来摘桃”的说法。跳起来摘桃，其实强调的就是一个目标适度的问题。目标太低太容易实现，起不到应有的激励作用，员工的绩效也无从提高；目标太高太难实现，容易挫败员工的积极性，导致绩效同样难以提高。只有难以适中的目标，才能转化为员工的动力并进而实现较好的绩效。管理学上有个“过度提拔”的用人误区，意思是工作业绩出色的人，会不断地因为过去一阶段的业绩而得到提拔，直到有一天终于被提拔过头，不能胜任新的工作。同样，在提出新的绩效目标时，企业也必须综合考虑其现实的可能性，防止目标过高的现象，保证所有的“猴子”都能跳起来摘“桃子”并且通过努力能够摘到“桃子”。由此看来，一方面员工必须从根本上认识到工作的价值所在，工作不仅仅是为了一份工资来养家糊口等，更重要的是自我价值的实现，只有努力追求高效率的工作状态，追求高效率的工作方法，追求高绩效的工作业绩，才能真正在工作中体验到自身成长的快乐；另一方面，企业也必须创造一种良好的工作环境，特别是对工作绩效的考评要求上，应该从实际出发，让绩效目标既具有激励性，又能够通过努力切实达到，而不能盲目提高绩效要求。这样，绩效就绝对不会是“催命绳”，而是变成了一根“加油棒”，不断地为大家鼓劲加油，从而创造出更高的绩效水平。第二章 三只眼睛看绩效绩效理论的发展，大致经历了三个不同的历史阶段，正如从每个人的眼睛看过去，同一个东西甚至会截然不同一样，人们对于绩效的探索，同样也可以看做是三只眼睛的不同探索。绩效到底是个什么东西？能产生这么大的魔力，让整个人类社会发展的历史都跟它紧密地联系在一起？从这点上来说，很多人清楚它应该是个什么东西。但是，到目前为止，似乎还没有哪个人能清楚完整地说明它到底是个什么东西，不过，这一点似乎并不太重要，因为人们在不断的探索和实践中，已经逐步清楚了一点只要运用得当，绩效的确是个好东西，可以为我们带来惊人的好处。本章我们将要和你一起，运用自己的眼睛去跟随整个绩效的发展历程。2.1 投入与产出 生产率 最早的关于绩效的定义是从“生产率”这一说法开始的。这个名词相信大家并不陌生，也许有很多人认为，生产率似乎更多地与工厂里流水线上的工人联系在一起对他们来说，在某个时间段里做了多少活，生产出了多少产品或是半成品等，都是可以用数字来衡量的。这也是在最初的古典主义管理阶段，“科学管理之父”泰罗的“科学管理理论”产生、形成和提出的基础。如果一个工人在同等时间里做出了更多的产品，那么这个工人的生产率显而易见就是高于其他人的。为了提高整个生产组乃至整个工厂的生产率，这个工人的生产率就会被当作一个新的标准来要求其他工人，如果哪个工人超出了这个新的标准，那么很快管理者就将把后面的这个数字做为更新的标准，这样周而复始地不断循环，整个工厂的生产率就会不断提高。而管理者们要做的事情，就是促使这个提高的过程更快并且幅度更大。在过去很长的时间里，人们把这个概念用于个人、团体、组织内的单位、组织整体、行业乃至整个国家。事实上，它一直是产量、效率、动力、个人绩效、组织的有效性、生产力、利润率、成本效率、竞争力和工作质量等概念的同义词。把生产率这一概念作为衡量绩效的指标应该说是具有现实意义的，在这一点上，绝大部分的学者达成了一致。如果接受这一观点话，我们就会发现，学者们在这个概念的共同核心问题上是一致的，这个共同核心就是“投入产出比”，这个比例反映了组织的资源被转化为产出的效率。投入了多少资源，包括人力、物力、时间、金钱等，从而获得了多少产出，即实际的成品、半成品、收入等。从这里我们可以发现，生产率从根本上说是一个系统性的概念，因为投入必然要经过一系列的转换过程才能最终形成产出。因此，为了衡量生产率，我们就必须从根本上关注如何才能更好地、或者说是更有效地把现有的资源转化为产出。我们可以通过一系列的指标来回答这个问题。下面这些具体的例子可以帮助我们更好地理解这个概念的核心所在。生产率指标的一些具体实例 gnp/人口，即整个国家的劳动生产率 每亩可耕种土地的粮食产量 每个在岗雇员的产量，比如，生产产品单位数量/工作小时、生产产品单位的价值/雇员人数 每个销售人员每天获取的定单 每个定单的平均收入 实际乘客公里的收入数量/实际发生的乘客公里数（即航空公司的乘客运载系数） 铁路集团每个火车司机的火车运行公里数 每个警察破获刑事案件的数量 每张病床每年接待的患者数量 每平方米的销售额 投资利润率 销售利润率 投入在最一般的意义上，投入可以代表各种资源、雇员、原材料、能源、建筑物和设备、时间等，也就是为生产产品或提供某种服务所需要的全部物品和人力。对于相同或更大数量的收入来说，减少投入，也就是削减成本通常是提高生产率的根本手段。一些结构性的变革，比如减员，就是一个例子。但值得我们关注的是，这些措施尽管可以在短时期内改善生产率，却并不能保证取得稳定的长期收益，也就是说，产出不一定会上升，甚至有可能会下降，从而减少了生产率提高带来的收益。比如减员所带来的反面影响，是削弱员工的士气，而士气低落所造成的影响则是长期的，它不仅会影响减员当时的生产状况，而且会在相当长的一段时间内造成不利影响，结果必然会殃及那些留下来的员工。投入指标的一些具体实例投入 雇员数量 工作小时数 员工的人工成本 可用于销售的空间面积 能源消耗的单位/成本 原材料消耗的数量/成本 产出一般人们总是认为，产出主要是指一个组织所生产的产品或提供的服务。尽管产出是生产率的一部分，但这两者显然并不是同一个概念，也不完全相同。相比之下，我们倒是可以把产出和生产这两个词看作是同义词。按照传统的观点，我们可以用上面表中的各项指标来衡量产出。但是，在使用过程中，这些总体性的衡量指标往往又被进一步地划分为不同的类型。一个航空公司也许希望根据座位类型对运载的乘客进行分类，首先是可以划分为公务舱和经济舱，然后根据所售客票的种类，再进一步划分为更具体的种类。保险公司可能更关心所提供的不同险种的售出数额。警察局感兴趣的则是不同类型案件的破案率。 产出指标的一些具体实例 运载乘客的数量 实施外科手术的次数 销售量 销售额 使用当地政府主办的娱乐中心的人数 运输公司运送货物的数量/价值 社会保险系统支付的福利费用数额有一类比较特殊的产出，我们不妨称之为吞吐量。这个特殊的产出指标通常被用来衡量组织为生产一定的产出所支出的资源消耗量。前面我们曾经提到，生产率是一个系统性的概念。如果把系统思想用于组织的话，我们就会发现，作为一个系统，任何一个组织都可能包含着若干子系统。一个子系统的产出，可能是另外一个子系统的投入；换句话说，后者对于前者来说是一个内部顾客。在实际的生产管理中，最常见的对于这个说法的解释就是流水线上的工序，前一道工序的产出是后一道工序的投入，而后一道工序的产出又将作为再下一道工序的投入。产出不仅有数量的一面，还有质量的一面。特别是最近几年，质量已经成为组织绩效的一个核心特征。根据报道，在美国和英国，至少有四分之三的公司主动地开展各种质量管理活动。像人们所熟知的六西格玛，在近几年正在越来越重要地成为许多公司提高生产率的一个最为重要的手段之一。摩托罗拉卓越的领导地位从何而来？答案简单得出奇：完全靠质量。在20世纪80年代中期，该公司开始着手实施著名的“六西格玛”工程，先以10倍后又以100倍的速度不断改进质量，目标是真正做到无废品生产。通过这些努力，该公司在五年内实现了22亿美元的成本节约。六西格玛（6-）是一个统计术语，意思是“偏离统计性能标准平均值的6个标准差”。用通俗一些的话来说，六西格玛标准指摩托罗拉把每一道程序中的产品缺陷率减少到低于百万分之3.4，即达到99.9997%的无缺陷率。“六西格玛”成为摩托罗拉团结的口号，1988年，摩托罗拉荣获第一届马尔科姆鲍特里奇国家质量年度奖，该奖承认摩托罗拉为“杰出质量的领导者”。对于质量的定义，目前存在以下四种类型的说法： 卓越 价值 与规范的符合程度 满足或超过预期要求每一种定义都存在各自的优点和缺陷。但有一个共同点就是，许多定义都包括了顾客这个概念，在这里，顾客是从内部和外部两个方面来进行解释的。实际上，从现代营销的观点来看，顾客这一观点的发展和质量重要性的不断提高是同步的。可以看出，人们对于质量的定义是随着时间的推移而不断拓展的。 用于生产，而后扩展到服务。 从仅仅关注产品和服务的品性，即什么是质量，到包括了改善质量的手段，即如何提高质量。 从根据内部即公司的要求定义产品或服务的品质，到从顾客的角度进行定义。应该说，到目前为止，第四种定义是最为流行的一个观点。我们不妨具体分析一下它的优点和缺陷之处。优点缺点从顾客的角度进行评价适用于不同的行业有利于适应市场变化全面的定义定义过于复杂难以衡量顾客可能不了解组织的预期个人反应常带有主观性售前的态度影响了事后的判断短期和长期的评价指标可能不一致混淆了对顾客的服务和顾客的满意度之间的区别 从生产率到绩效造成目前生产率的定义多样化的原因之一，在于不同的学科都从自己的角度出发，把本学科的观点强加到了这个概念上。以下是一些具有代表性的观点： 经济学家经济学家把生产率视为产出与相应的投入之间的比例；或者换一个说法，生产率就是投入转化为产出这一过程的效率。 财务人员从财务的角度出发，研究生产率的方法就是试图对组织的财务绩效进行描述和改善。比如销售额与人工成本之