余世维中层危机ppt课件

中 层 危 机 余世维 上海交通大学 海外教育学院 国际领导力研究所 所长 名 仕 硕 学 VVV-1 第一单元 中层的定义与定位 VVV-2 VVV-3 中层管理者的作用 1、中层不只是执行高层所交 办的事，更重要的是 他们也要看、想、听、 问、做高层没有指明的 事。 VVV-4 2、中层不只是推动基层所希 望的事，更重要的是 他们也要看、想、听、 问、做基层没有表白的 事。 VVV-5 中层管理者的济济与 平庸 1、要能为高层办事，中层就 必须具备监督能力。可是 中层干部的能力不足是高 层本身就知道的。 VVV-6 2、要能作基层表率，中层就 必须具备应有的指导能力 。 中层干部并不一定是公平 选拔或客观推举出来的。 VVV-7 中层管理者的竞争与 淘汰 1、我们都认为，做过副理， 再上去就是经理。其实 在大学里，系主任下来不 一定是副院长。副校长下 来也不一定是校长。 x VVV-8 2、我们都担心，拿掉一个部 门经理，就没有适当的人 可以填补。其实 我们一直没有培养储备 干部，也没有量化他们 的差距。 VVV-9 中层管理者的扶植 1、很多人都觉得，要做管理 干部就要自己努力。然而 公司对所有人员不做培养 ， 他（她）自己很难变成合 格职业经理人的。 VVV-10 2、很多人都觉得，一个人正 因为具备做管理干部的条 件才坐到那个位子的。然 而 不称职的经理人事实上不 少，我们要对他们能力不 足的部分，尽速弥补。 第二单元 中层的观察与期许 VVV-11 VVV-12 对高层指令或要求的 传达 第一部分高层 中层 让上司知道你对问题了解 的正确性和程度。 ？ 让上司重新考虑这个指令 或要求的可行性。 工具：指令接受报告 VVV-13 让上司同意你所需要的资 源和支持，包括执行时间。 工具：指令传达文件（作 为接受报告的附件） VVV-14 第二部分中层 基层 用上述的 反问下属。 ？ 借脑力激荡或内部沟通去确 定上述的 。 把上述的 做成执行步骤 ，指导下属完成，并按时查 报。 VVV-15 对企业供应链的支持 责任 第一部分高层 / 中层之间 厘清在供应链中，你这个部 门的作用、职责与权力。 工具：中层岗位规范 VVV-16 你向上司汇报状况的有效 方式或途径。 对执行过程中的问题或枝 节，你可以自主处理的权 限与范围。 VVV-17 第二部分平行中层之间 a. 确认你与其他部门的分工 ， 有无重叠或空白的地方 。 b. 从上一个程序（步骤）过 来，再向下一个程序（步 骤）过去，有无脱钩的可 能。 工具：工作指令（Job Order） VVV-18 c. 随时提醒其他平行部门 未按时送到或已经转 送过去的工作。 VVV-19 第三部分中层 / 基层之间 针对上述的 ，对各个下 属做任务与权力分配。 要求下属在任务启动前，说 明上述的 。 工具：基层岗位规范 VVV-20 如同上述的 ，告诉下属 怎样可以最快地找到你，即 使半夜。 VVV-21 对自己与下属能力 / 条件 的提升 第一部分从高层看中层 业务或工作项目出现问题 / 缺失 / 瓶颈 /错误，就是 必备能力不足的现象。 VVV-22 对不足的能力采取辅导措 施（见辅导与激励课 程）。 分析中层能力不足的类型 （见图示）。 工具：中层缺失记录 VVV-23 必备备能力储备储备 能力进阶进阶 能力 VVV-24 第二部分中层 / 基层之间 按上述的 ，统计分析基 层人员出状况的次数与严重 程度。 依上述的 ，决定基层人 员的留任 / 再教育 / 调职 / 待岗 。 VVV-25 如同上述的 ，对能力不 足的基层人员施以辅导。 工具：基层缺失记录 VVV-26 公司危机反映出中层 危机 第一种危机：公司的核心人员 逐渐离职 中层的领导力与指挥力 有问题 / 不闻问、不 沟通、不激励 / 私心 自用，揽权诿过。 分析 VVV-27 工具：地雷拆除方案 这一个危机的分数是多少？ 05810 非常严重 说明前述分析问题的现在状况 ，同时提出改善方法。 现在状况改善方法 VVV-28 指定这个作业的三个人选。 制定计划时间表 指导人： 执行人： 查核人： 1月2月3月4月5月6月 （2008年 ） VVV-29 第二种危机：公司的基本客户 突然减少 中层不注重客服 / 对 投诉处理不当 / 没有 勤于联系 / 不收集也 不研读市场信息 / 不 改善销售技巧。 分析 VVV-30 第三种危机：公司的运营成本 不断升高 中层不善于成本结构比 较 / 从不节约不必要 的开支 / 不寻求替代 方案或资源置换 / 没 有目标成本观念。 分析 VVV-31 第四种危机：公司产品的竞争 力持续下滑 中层未快速反映市场实 情 / 未向上提报品质 缺陷 / 未坚持既往的 承诺条件 / 对核心价 值正在消失无所谓。 分析 VVV-32 第五种危机：公司扩张后的人 员 / 产销 / 物流 / 资金无法管理 中层未能提醒高层扩张 的极限 / 未能警告高 层我们缺少合格干部与 可竞争技术 / 分析 VVV-33 未能自己培养储备人才 / 自己不能灵活转战 / 自己没有接班人，也没 有左右手。 VVV-34 第六种危机：供应链断裂 中层与内部其它部门不 主动链接 / 与外部上 中下游或卫星工厂也不 主动链接 / 对链接中 断不立刻反馈或发出警 讯 / 自己不补位或补 救 / 不定期检讨改善 。 分析 第三单元 中层缺人的时机、类型 与困扰 VVV-35 VVV-36 中层缺人的阶段性和 时机性 创业期 Development Cycle 0 公 司 发 展 VVV-37 迅速打开市场 / 创造 第一桶金 / 资金回笼 再用。 关键 1. 创业开拓阶段缺少销售 / 业务 规划人才。 提成 / 分红 / 期权。 常用手段 VVV-38 工具：干部评量表 就各项关键因素订一个加权评分表 。 06080100 堪任 对现任中层干部条件不足的地方，实施 辅导教育。 （% ）胜任 无法任用的干部应有淘汰增补计划 （每年20 30%）。 VVV-39 成长期 0 Development Cycle 公 司 发 展 VVV-40 各部门沟通、协作 / 品质向上 / 吸引更多 客户。 着重 培养干部并授权 / 由 销售走向行销 / 建立 客户网络。 常用手段 2. 起飞成长阶段缺少内部控制 / 标准化作业 / 服务增值人才。 VVV-41 稳定期 0 Development Cycle 公 司 发 展 VVV-42 员工不思进取 / 创业 激情退化 / 战斗意识 涣散 / 产品已无差异 区隔。 症结 嫁接成功经验 / 投入 研发预算 / 更换老臣 老将。 常用手段 3. 稳定发展阶段缺少创新 / 突破 / 整合资源人才。 VVV-43 衰退期 0 Development Cycle 公 司 发 展 VVV-44 缩简一切过度膨胀开支 / 裁撤不必要部门、网 点 / 停产或外包非主 要产品。 目标 启动变革小组 / 从最 紧急的地方下手 / 爬 升制高点。 常用手段 4. 衰退变革阶段缺少流程再造 / 企业重组人才。 VVV-45 中层缺人的类型差异 跨国公司需要中外嫁接 人才 曾在国外读书或工作 /了解多国文化冲突 / 在外企担任过管理 工作 / 通晓外语 。 特征 VVV-46 工具：比较分布图 10 10 1010 5 5 55 0 了解多国 文化 通晓外语 国外读书或工作 曾在外企任职 VVV-47 国企或政府持股企业需要国 际化落地人才 有国际交易经验 / 熟 悉科学管理观念 / 能 针对性地改正工作习惯 / 擅长人际关系的沟 通技巧 / 知道流程再 造。 特征 VVV-48 民营与家族企业需要手腕强 劲的开拓型人才 指导力与执行力强 /对 市场竞争敏感 / 会建 立管理制度与作业标准 / 注重产品质量 / 清 楚家族成员的积弊困境 。 特征 VVV-49 新兴行业需要蓝海弄潮儿 人才 懂得零和游戏与蓝海博 弈的区别 / 会利用他 人资源互补 / 能打开 市场边界 / 知道非顾 客群在哪里。 特征 VVV-50 传