组织行为学讲座ppt课件

组织行为学讲座 主讲郑安云 一、组织行为学的学科性质及其研究内容 1、组织、行为、组织行为学 n 组织 是由共同目标聚集在一起，具有一定结构，并且遵循 一定规范的人群集合体。 n行为 心理活动的外在表现；/有机体对外界刺激的反应。 行为公式：SOR。 B=f(PE) n组织行为学 是研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提 高管理者预测、引导和控制人的心理和行为的能力， 以实现组织目标的科学。 n心理：是人对客观现实的反映，是生物演化到高级 阶段脑的特殊机能。 n心理活动包括心理过程（认识过程、情感过程和意 志过程）和心理特征（个性倾向：需要、动机、兴 趣、价值观等；个性特征：能力、气质、性格） 2、组织行为学研究的内容： n组织系统 现代系统论认为，组织是一个开放的社会技术系统 ，包括目标价值分系统、组织结构分系统、技术分 系统、社会心理分系统和管理分系统。 n组织行为学研究的内容 基础理论篇、个体心理与行为、群体心理与行为、 领导心理与行为、激励理论、组织行为等。 二、个体行为与组织管理 1、社会知觉与管理： n知觉：人对作用于感觉器官的事物的整体属性的反映。 n社会知觉包括对他人知觉、角色知觉、人际知觉、自我 知觉。 n社会知觉中的偏差效应：第一印象、刻板印象、晕轮效 应、知觉防御、近因效应。 2、个性特征与管理 （1）能力：是指直接影响活动效率使活动顺利完成的个 体特性。包括一般能力和特殊能力。 能力的差异与管理的关系：人尽其才，量才录用。 （2）气质：指人的高级神经活动类型在行为活动中的反 映。气质分为：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质。 气质差异及其管理：气质没有好坏之分、气质影响活 动效率。 （3）性格：人对客观事物的稳定的态度和习惯化了的 行为方式。 n性格类型：独立型和顺从型、向内和外向型、自卑和 超越型等。 n性格与管理：性格是后天形成的、良好的性格特征可 以教育和塑造。 n个性特征的形成与发展： 遗传素质是个体形成和发展的基础；教育对个性的形 成与发展起引导作用；社会实践是个性形成和发展的 决定因素。 （4）测验: n价值观讨论 n气质测验 n心理健康测验 故事： 在太平洋海面上航行着一艘客船，突然海浪撞击 着客船，不到1个小时，客船沉没了。随后，有两条救 生艇上分别载有被救的客人。其中一条艇上是一位姑娘 、一位老者和一位水手；另一条艇上是姑娘的未婚夫、 和未婚夫的亲戚（男）。当晚两条救生艇分别漂到了不 同的两个岛屿，等待救援。 由于姑娘想念未婚夫心切，她恳求水手修好救生 艇带她到另一个岛屿寻找未婚夫。但是水手提出要求， 除非她答应和他睡一觉，他才愿意满足姑娘的要求。姑 娘来到老者面前寻求帮助，老者说：你扪心自问，你到 底需要什么，你就能够自己决定了。后来姑娘答应了水 手的要求，并很快来到了未婚夫所在的岛上。救生艇还 没有靠岸，姑娘就跳入水中，扑向未婚夫的怀里。 当姑娘把昨晚发生的事情告诉未婚夫后，他一把把 她推开，离他而去。姑娘伤心，独自一人在海边游荡。 这时未婚夫的亲戚来到姑娘面前，安慰她说：这段时间 由我来照顾你。 请您根据上述故事，将故事中的人物： 姑娘、未婚夫、水手、老人、亲戚，依据 自己喜欢的程度进行排序，并阐述理由， 群体分享。 A类性格及压力测量 A类性格的人往往更成功但他们也承受了 90%的心脏病发作。你是A类吗？下面有两 栏对比的行为，我们每个人都会在这中间 找到自己的位置，把你认为你自己的位置 选出来标在数字下面。 1234567 1、不介意把没完成暂时放下 一旦开始必须做完 2、不为约会而匆匆忙忙约会从来不迟到 3、没有竞争力竞争力强 4、很好的听众，让别人把话说完快人一步（点头、打断、接别人话 ） 5、不慌不忙，即使压力很大总是很匆忙 6、能安静的等待等待的时候不安静 7、好相处总是冲在前头，不合群 8、一次只做一件事一次做几件事，同时思考下一步 9、讲话慢而严谨言辞快速，有力（用大量肢体语言） 10、注重自我满足，而不是满足别 人 想要通过工作得到大家认可 11、做事情慢做事情快（吃饭、走路等） 12、沉着精力充沛，有冲劲 13、善于分享感受情感不外露 14、兴趣爱好众多除了工作没有什么爱好 15、满足于从事的工作有野心和抱负，希望工作快速进展 16、从不自己设想最后期限经常自设期限 17、责任感有限总感觉责任大 18、从不凭数字下结论总是以数据说话 19、对待工作漫不经心对待工作极其认真 20、不求精确很精确（注重细节) 每栏得分 你是A类的压力倾向性格吗？ n超过110分A1型。此类人特别是超过40岁并且抽烟的人 ，心脏病及其他压力引起的病症有发病的危险。 n得分80-109的为A2型，此类人同样有心脏病倾向，但没 有A1型发病率高。 n60-79分为AB型，此类人比A1A2型健康，但也要意识到 又变成A型人的潜力和可能。 n得分低于59的为B型，这类人是那些放松且善于应对压 力的人的总和，很少得心脏病。 nA型人基本上都是压力过重，即使还没有相应的症状出 现。该类人的行为是博学的人的总和，这种人常常会得 到较高的报酬，有着众多雇主最青睐的特质，尤其作为 管理层。如果你是A1A2的人，最好学会有效的处理自 身的压力。这也许能通过进行“放松训练”来达到目标， 为你的身体机能科学且有效的减压，这能使你延年益寿 。 三、群体行为与管理 1、群体的基本知识： n群体 指为了实现某个特定的目标两个或两个以上相互作用、相互依赖 的个体的组合。 n群体的功能 安全需要、地位需要、尊重的需要、情感需要、权力需要、实现 目标的需要。 n群体的规范及其功能 群体行为的标准、群体行为的导向、群体行为的评价、群体行为 的动力。 n群体的结构及其特征：同质结构/异质结构。 n群体凝聚力与生产效率的关系 n群体凝聚力的测量 n群体的促进效应与惰化效应 2、群体的沟通与人际关系 n群体沟通过程 信源编码信道译码信宿 n群体沟通常见的障碍 信源失真（编码不认真、信号选择不当、内容混淆、 主观认知水平等因素） 沟通焦虑（常见于口头沟通中） 信息过滤（发送者有意操纵信息、组织结构的层级较 多） 选择性知觉（接收者根据自己的需要、动机、经验等 有选择地去看或听信息） n情绪（极端的情绪可能障碍有效的沟通） n语言（语言风格及词汇界定、专业术语） n减少沟通障碍的方式有效地倾听 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免分心的举动或手势 适当提问 复述 避免中途打断说话者 不要多说 使听者与说者的角色顺利转换 游戏：以讹传讹 苏州河上有座鄱阳桥，桥上走来一位 手提篮子的阿婆，篮子里装着三只烤鹅。 阿婆要去乡下看生病的外孙。桥下停着两 条船，其中一条船上的阿公愿意送阿婆一 程。 3、群体中的人际关系 n人际关系 人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系。它包 括人们之间的经济、政治、法律、道德、宗教、血缘、 心理等关系。 n人际关系的社会交换理论 西方学者霍曼斯认为，人们之间的相互作用取决于报酬 及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回 避成本大于报酬的行为关系。交换的原则就是以最小的 代价换取最多的报酬。 n人际交往中的人性观 人都喜欢正性刺激 人的自私性 人的归属性 人的个别性 人的尊重性 情绪的转移性 异性相吸性 喜新厌旧性 恋爱情感的变色性 无论什么思想或行为，你用以下12条前提假设过滤一次， 便不会产生多大问题： n没有两个人是一样的 n一个人不能控制另一个人 n有效用比有道理更重要 n只有感官经验塑造出来的世界，没有绝对真实的世界 n沟通的意义决定与对方的回应 n重复旧的做法，只会得到旧的结果 n凡是必须至少有三个解决方案 n每个人都选择给自己最佳利益的行为 n每个人都已经具备使自己成功快乐的资源 n在任何一个系统里，最灵活的部分便是最能影响大局的 部分 n没有挫败，只有回应信息 n动机和情绪总不会错，只是行为没有效果而已 n影响人际吸引的因素 个人因素（容貌、个性特点） 交往因素（邻近、相似、互惠） n人际交往的PAC理论 P父母自我（权威、控制、支配、霸道） A成人自我（理性、自觉、逻辑） C儿童自我（幼稚、感情用事、撒娇、天真） 平行沟通：CC(这个任务一周能完成吗？如果没有其他干 扰，我想可以。） 交叉沟通：CP（这次加薪有我的一份吗？任务都完成不好 ，还谈什么加薪？） n人际冲突 人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态， 并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。 n人际冲突的性质 建设设性冲突 破坏性冲突 双方对实现 共同目标的关心不愿意听取对方的观点或意见 乐于了解对方的观点或意见双方由意见或观点的争论，转变 为人身攻击 大家以争论问题为 中心双方对赢得观点的胜利最为关心 双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停 止 n人际冲突产生的原因 1、人格或价值观上的矛盾 2、职责范围不清或重叠 3、争夺有限的资源 4、沟通不畅 5、任务的相互依赖性，如只有等他人完工后才能进行自己的工作 6、组织结构的复杂性，组织的层次越多，越可能发生冲突 7、不合理的或不清楚的规章制度 8、代表不同利益的群体冲突，如参与决策的人越多，冲突的可能性 越大 9、追求一致同意，如100%全体通过决策 10、期望落空，如员工对工作任命、工资、提升的期望落空时容易 发生冲突 11、未解决或被压抑的冲突以及角色冲突 12、组织变动，如机构的精简和合并 n处理人际冲突的策略（可根据冲突的性质和原因的不 同加以选择） 1、顺其自然法，既避免面对不同的意见，或延续调整的时间 2、粉饰太平法，既强调想法的共同之处，而忽略不同的部分 3、铁令如山法，即运用权势，强迫别人听从命令 4、订定规则法，即以客观的规则作为处理分歧意见的基础 5、和平共存法，即在彼此协议下，维持各存己见的状态 6、讨价还价法，即以协商、交易的方式消除彼此的冲突 7、弃子投降法，即放弃自己的想法，完全以对方的意见为意见 8、全力支持法，即在可容忍的范围内，给予对方最大的支持 9、携手合作法，即将大家的一件整合在一起 10、重组群体法，即将该群体解散，重新组织 4、群体决策 n群体决策的优点 更完全的信息和知识、增加观点的多样性、提高了 决策的可接受性、增加合法性。 n群体决策的缺点 浪费时间、少数人控制、从众压力、责任不清。 n群体决策技术： 头脑震荡法、德尔菲法、提喻法、方案前提分析法 、电子会议法 游戏：迷失丛林 你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛 林上空的时候突然失事，这时，你必须为生存作处一些 决定。 现有14件物品：药箱、手提收音机、打火机、3支 高尔夫球杆、7个大绿色的垃圾袋、指南针、蜡烛、手 枪、一瓶驱虫剂、大砍刀、蛇咬药箱、一盒轻便食物、 一张防水毛毯、一个热水瓶。 请将上述14件物品按照自己需求权重排序。 专家意见（仅供参考）： 1、大砍刀 2、打火机 3、蜡烛 4、防水毛毯 5、驱虫剂 6、药箱 7、垃圾袋 8、轻便食物 9、热水瓶 10、蛇咬药箱 11、高尔夫球杆 12、手枪 13、收音机 14、指南针 个人决策类型测量 n目的：本量表在于帮助你评估自己的决策 偏好类型 n指示：下面是描述个体作出重要决策的8种 陈述。请标明你对每个陈述同意或不同意 的程度。如是回答以便好好地了解自己的 决策类型。做完后按后面的方法记分。 决策类型量表 陈述内容 完全 同意 同意一 般 不同 意 完全不 同意 1.我更多地依靠实施而不是本能做出决策 54321 2.用逻辑 和系统方法作决策我感到更为舒心 54321 3.做决策时我依靠直觉而非其它东西 54321 4.做决策时感到决策的正确性比其合理的理由对我 来说更重要 54321 5.即使事实表明选择 是对的，我也不会作出在感 觉上不对的选择 54321 6.我的决策通常涉及细心的事实分析和权衡决策 标准 54321 7.做决策时，我相信我的内在情感和反应 54321 8.我作出的最好决策是基于对事实信息的自信分析 54321 记分： 理性决策类型得分：1、2、6、8项陈述内容 得分之和。 知觉决策类型得分：3、4、5、7项陈述内容 得分之和。 得分越高，说明该类型的倾向性越明显。 5、团队及其建设 n什么是团队：团队是更高层次的群体，它是通 过其成员的共同努力产生积极的协同作用，其 结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效 的综合。特点是相互依赖性和技能互补性。 n有效团队的特征：目标明确、非正式的气氛、 参与、倾听、君子之争、共识、公开的沟通、 明确的角色与任务分派、分享领导权、对外的 关系、多元化风格、自我评估。 n管理者建设团队的策略：认识成员、确定团队 的目标、明确角色、建立标准、描绘计划、鼓 励提出问题、维持均衡、分享荣誉、强调参与 、庆祝成就、评估团队的有效程度。 四、激励理论与管理 1、激励概述 n激励 指持续激发一个人的动机，使其始终保持一种高昂的工 作热情，朝着所期望的目标迈进的过程 n激励模式 需要动机行为目标 n激励机制 是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排 的总称 n激励理论 内容型激励论、过程型激励论 2、内容型激励理论介绍 n需要层次理论： （1）马斯洛的需要层次理论： 需要的5个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊 重需要和自我实现的需要。 各层次之间的关系：需要由低级向高级逐级上升，当低 级需要满足后，才会产生高级需要。 在某一时期总有一种需要占主导地位。 评价及应用： 优点：基本总结了人类需要发展的一般规律，并提出了 需要对动机的决定作用及主导需要的含义。 缺点：机械性；对主导动机是如何产生的没有进行深入 分析。 （2）奥尔德弗的ERG理论 需要的三个层次：生存需要、关系需要、成长需要。 各层次之间倒退”的现象。 需要的发展可以越级上升。 优点：弥补了马斯洛的理论的不足，特别是“挫折倒 退”趋势的分析。同样看到了需要的激励意义。 （3）麦克利兰的成就需要理论 提出了需要的三个层次：成就需要、权力需要、合群需 要。 成就需要的特点：根据适当的标准追求卓越、争取成功 的一种内驱力。 成就需要强烈的人具有以下特点：喜欢独立解决问题的 工作、敢于冒险、喜欢挑战性工作、希望能够得到工作 上不断的反馈等。 采用“主题统觉测验（TAT）”的方式选拔高成就需要 的人才。 n双因素理论：（赫兹伯格） 认为就激励而言存在两种不同类型的需要，它们以不同 的方式影响人们的需要。 激励因素：能够使人们产生工作满意感的因素，如工作 上的成就感、被认可、欣赏、责任感、个人的成长与发 展等等。 保健因素：促使人们产生不满意的因素，如公司的监督 、管理、人际关系、工资、保障、生活条件等。 只有激励因素才能起到真正调动人的积极性的作用，保 健因素起到预防和维护安定情绪的作用。 评价：双因素的标准难以确定。 3、过程型激励理论 n期望理论（弗鲁姆） M=VE M激发力量 V效价（即完成任务对自己的效用价值或意义） E 期望值（即估计判断自己完成目标可能性的大小） 。 应用期望理论应处理好以下关系： 努力与绩效的关系 工作绩效与报酬的关系 报酬与满足需要的关系 n公平理论（亚当斯） Op/Ip=Oo/Io 即一个人公平感取决于相对收入而不是绝对收入； 也就是当一个人将自己的付出与所得报酬之比与别人比 较之后感到基本相当，就会产生公平感，否则就会有不 公平感。 评价：公平感是一种主观心理感受，很难有一个统一标 准，况且人的“感觉阈限”（表示人们可以接受的合理差 距）差异很大。 调查发现：适当差距的分配比例才是公平合理的，无差 距或差距悬殊都不体现公平分配。 n行为强化理论 强化手段：正强化、负强化、自然消除、惩罚。 n目标设置理论（洛克）： 目标的设置是否具有激励效果，主要考虑两个因素： 目标设置是否明确、具体，反馈系统是否完善。此外 还应注意目标导向行为与目标行为之间的关系。 五、领导理论与管理 n领导、权力、权术 权力指个人或群体影响或控制其它个人或群体行为 的能力。“一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使 他们通过集体行为，甚至是在他人反对的情况下，实 现自己意志的可能性”。（Max Weber) 领导是指影响一个群体实现目标的能力。 权术指灵活运用的谋略、手段。在政治上，权术是 为了达到夺取并巩固的政权，或获取并巩固权位（君 位、官位）等政治功利目的，而采取的具有隐晦秘密 特点的谋略、手段。 n如何获取权力 西方学者杜波林提出获取权力的策略与途径有： 1、同有权势的人建立联盟。努力成为拥有权力的任务的朋友 2、笼络或消灭。或去赢得周围人，或使他们从你前进的道路上滚开。 3、分裂和支配。破坏别人的同盟，在上司和他最亲密的圈子之间制造矛盾，进 而取而代之。 4、控制重要讯息，操纵经过整理分类的消息。通过控制重要信息的获得，你可 以使想从你那里获取信息的人寸步难行，又可以使那些得到信息的人欠了你 的情。 5、尽早表现自己。及早干一项好工作，使有权势的人对你有良好的第一印象。 6、积累和利用“施恩图报”。为别人做好事，但又确保他们明白有朝一日要回报 这一恩情。 7、避免一次性介入。缓慢地、从容地前进，循序渐进而不是用激进的手段，避 免撞翻船，赢得人们的信任。 8、伸进帐篷的骆驼脑袋一步一步来。先作出微小的变化，使你有立足点， 以争取代大的变化。 9、事情有变好之前必须先变坏。这意味着利用坏消息去引起人们注意并取得合 作去实施你的策略。 10、纳谏要谨慎。征求下级的建议固然很重要，但要非常小心，以免使你依赖他 们或变得脆弱易击。 领导理论 一、领导素质论 领导者自身的特质决定着其领导活动的成败。 1、传统特质论（20世纪30年代） n心理学家发现领导与非领导的个性、社会、生理或