迈克尔哈默（流程再造学派）课件

迈克尔.哈默的 流程再造学派 现现代管理学之 制作人:唐瑭 目录目录 u理论背景 u人物简介（补充资料） u产生 u内容及其阐释 u思想基础 u具体做法 u颠覆性及其理解 u不足之处 理论背景 u流程再造同信息技术的发展密切相关。在信息 时代里，经济一体化的浪潮席卷全球，各项技 术的更新速度不断加快，顾客需求的多元化日 趋强烈，这就要求企业在管理理论与方法上做 出根本性变革，以帮助企业适应新的形势。 （ 根本原因） u（积淀和前期准备）美国企业界已经开始进行 企业经营管理改革的多方位探索，使得企业管 理的整体变革顺理成章地成为下一个方向。 最终由最终由哈默哈默和和钱皮钱皮提出了全面变革企业经营管理、提高提出了全面变革企业经营管理、提高 企业整体企业整体竞争力竞争力的的“流程再造流程再造”思想。思想。 套用一句曾经的流行歌词就是：“不是我不 明白，这世界变化快。”尤其是日本在战后 的崛起，触动了美国的“老大”神经，于是 ，从美国发源、在日本生效的戴明式质量管 理、精益生产（Lean Produce）、准时制生 产（Just-In-Time）、零缺陷（Zero Defect ）等新型管理方法“出口转内销”，回到美 国本土。项目管理、工作流管理、团队管理 等新的探索此起彼伏。 资料链接 BACKBACK 迈克尔哈默 出生于1948年，在麻省理工学院获得 计算机专业的博士学位。他曾在IBM 公司担任过软件工程师，在麻省理工 学院当过计算机专业教授，还在Index Consulting集团出任过PRISM项目研究负 责人。最后，他创办了自己的哈默管 理咨询和教育公司（Hammer and Company） ，其网址为。 哈默的著述颇丰，他的关于流程再造的书籍，一 度成为世界范围内的畅销书。1992年，哈默被美 国商业周刊评为20世纪90年代最伟大的管理 学家之一。1996年，美国时代杂志又将他评 为美国25位最具影响力的人士之一。 BACKBACK 理论产生 20世纪信息技术的革命使企业的 经营环境和运作方式发生了很大变 化，企业所面临的市场竞争也更加 激烈，而经典组织形态的弊端，则 是引发流程再造理论的导火索。 过细的分工造成了公司业务流 程的割裂，本来应当完整的组织体 系在实际运作中被“肢解”。 -企业的每一项产品或者每一种服务，在最终 提供给顾客之前，需要经过一系列部门和环节 ，停滞的时间长，耗费的成本高。在这种情况 下，企业的经营反应迟缓，缺乏整体意识，在 快速变动的市场环境中往往处于被动。 经典管理思想下的企业组织形态的弊端： 组织结构臃肿，官僚习性浓厚。 -韦伯所设计的官僚组织追求内部秩序井然、任务 清晰、权责利一致，然而随着组织规模的扩大，为了 把组织内部各部门、各环节衔接起来，只好让管理队 伍吹气球式地膨胀。由此导致机构叠床架屋，等级链 越来越长，信息失真现象加剧，官僚作风蔓延。 企业员工缺乏顾客导向理念。 -大多数企业采用的是职能型组织结构，员工业绩的 好坏是由主管领导说了算，于是员工处处考虑的是经 理的满意度，而不是顾客的满意度。 企业内部缺乏资源共享的信息平台。 -资源利用率的高低是衡量一个组织管理水平的重 要标志，信息平台是企业提高资源利用率的有效工 具。在依托经典组织理论而构建的企业中，部门间隔 和层级间隔容易造成信息沟通的障碍或缺失，导致资 源闲置浪费、重复劳动等现象。在哈默他们看来，最 根本的问题，就是经典的企业分工体制和运作方式造 成了不协调。就像一座大房子，地下室的人根本不知 道屋顶的烟囱在哪儿，走廊内侧的房间永远看不到临 街的风景。所以，哈默和钱皮打算制造出一场革命性 的转变，彻底颠覆以往的主流管理理论。这就是闻名 遐迩的“流程再造”。 BACKBACK u所谓流程，是指一系列连续有规律的行动，这些行动 以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。任 何一个流程都包括三个要素：输入、输出以及把输入 转变为输出的活动。 u哈默1990年在哈佛商业评论上发表了一篇名为 再造：不是自动化，而是重新开始的文章，提出了 业务流程再造的概念。这引起了业界极大的轰动。到 1993年，哈默与钱皮合著的企业再造：企业管理革 命的宣言，正式把企业的业务流程再造定义为“针 对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻 底地重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡 量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展”。 u这一定义，包含四个关键词：基本的、彻底地、显著 的、流程的。理解了这四个词汇，也就把握了流程再 造的基本思想。 一、基本问题的重新思考: 在企业的业务流程再造中，企业人员尤其是高 级管理人员需要对业务流程进行根本性思考，对长 期以来企业在经营中所遵循的分工思想、等级制度 以及官僚体制进行重新审视，并打破原有的思维定 势，进行创造性思维。其关键在于提出颠覆性的基 本问题，例如，“我们为什么要这样做？”“我们 为什么要做现在的事情？”等等。对贯穿企业始终 的管理思想与方法进行思考，脑海中不能带有任何 条条框框，不可受任何束缚。 二、彻底的变革 流程再造不是对现有组织体系的调整与补充 ，而是要进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有 的业务流程和组织结构，以及所有的陈规陋习， 把过去的一切规定好的结构与过程都搁置一边， 另起炉灶，创造出全新的工作思路与方法，并对 企业从整体上进行重新设计，开辟崭新的企业发 展路径。对于企业来说，再造是一场革命而不是 改良。如果不进行彻底变革，只在管理制度和组 织结构方面进行修补，对根除企业的顽疾无济于 事。 三、显著的进展 企业进行流程再造，并不是要取得微小的改 善和点滴的提高，而是要取得业绩上的突飞猛 进。流程再造要起到根治企业顽疾的一剂“猛药 ”效果，为的是促进企业“大跃进”式的进步。 哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标， 即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度 和企业收益增进40%，市场份额增长 25%”。企业 的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要 实现一跃千里的大步跨越。 四、重新设计企业的业务流程 在一个企业中，业务流程的设计决定着企业 的运行效率以及企业产品和服务的效益。在传统 的企业组织中，分工理论决定着企业业务流程的 构造方式。依托于分工理论的组织结构模式在促 进组织发展的同时，也给企业组织的发展带来了 一系列弊端，诸如分工过细过窄、员工技能单 一、组织机构庞大、组织效率低下、管理费用增 多等等。这些都严重背离了“分工出效率”的初 衷。正是由于原有的业务流程作怪，才造成了企 业百病缠身。因此，再造要从重新设计企业的业 务流程入手。 流程再造的实质，是对企业的一种系统变 革，其对象及核心领域是企业的业务流程。 根本目标是显著提高企业的绩效，而提高绩 效的途径是对被专业分工和官僚体制分割得 支离破碎的业务流程进行重新设计和彻底变 革。在哈默和钱皮的眼里，20世纪晚期的企 业，已经是一身痼疾，百病缠身。“虎狼药 ”开出来了，“白手套” 也扔出来了，但效 果如何，尚有待于实践检验。 BACKBACK 业务流程再造（BPR）在20世纪90年代 被首次提出，但流程再造所包含的概念和观点 并非全新，它是在许多前人的管理思想和技术 方法的基础上发展起来的，这些基础包括流程 管理思想、组织管理思想、信息技术引发的管 理观念变化等等。业务流程再造，实际上包含 了对各种管理思想和观念的“集成”加工。 思想基础础 BACKBACK 1、流程管理思想 流程再造的核心思想是流程管理思想，而业务流程管理并不是 一个新概念。 l最早的流程管理思想，可以追溯到泰罗的科学管理 。泰罗倡导的工时研究，实质就是对工作流程进行系 统分析。 l这种思想一直是工业工程的主要思想。 l对流程的改善和对流程的反思，起源于质量运动， 其先驱是20世纪40年代贝尔实验室的质量学家们。他 们提出“质量控制”的概念，这个概念包括对制造产 品的生产流程进行严格的分析和控制，其对象是制造 流程而不是跨职能的经营流程。 l20世纪70年代以日本为先导的全面质量管理（TQM） ，追求对工作流程持续而渐进式的改善。 l其工作重点放在流程的某一职能范围内，采取对 现有流程“四两拨千斤”式的最少变动方式，来 谋取质量和效益上的不断改善。 l20世纪80年代末期，美国和欧洲的一些大公司开 始怀疑这种渐进式改善的效果，认为其不足以满 足企业变化的需求。 l同时，信息技术的飞速发展，为流程的彻底改造 提供了可能，产生了“价值链”概念，也引发了 “为制造而设计”、“并行工程”等思想。 l这些思想把流程管理关注的焦点由流程的某一职 能扩大到跨职能的整体，以信息技术和组织调整 为整个流程变化的推动器，追求流程业绩的巨大 改善。 l流程再造就是在这一思想基础上发展起来的。 BACKBACK l西方现代组织理论，常常把组织管理划分为组织结 构与组织行为两大部分（有的学者增加组织文化， 分为三大部分）。 l组织结构反映的是分工与协作的工作关系，追求在 一定的经营目标下，对职务活动与职务关系做出合 理安排。 l组织行为则反映的是人们在企业运行中的人际关系 ，以人为中心，以提高士气为目标，落脚于如何激 励、沟通和领导等问题上。 l流程再造的组织管理思想也可以从组织结构和组织 行为两个方面来概括。 2、组织组织 管理思 想 l在组织结构方面，流程再造集中于结构设计和工作 设计，尤其中的工作团队或流程小组，强调工作设 计中的工作内容丰富，强调结构设计化，凭借组织 结构的变化来促进员工从专才向通才的转化。 l但在组织行为方面，流程再造似乎力图避开难点， 打算以业绩评价为突破口来调整组织行为，主张按 工作结果来定薪，按能力来晋升。 l可以说，流程再造继承和发展了组织管理中的结构 理论和思想，并把组织结构的改善与流程管理结合 起来。 l但是，组织行为研究的薄弱以及组织文化研究的缺 失，使哈默和钱皮的流程再造隐含了潜在的危险。 后来不少公司流程再造项目的失败，同这一不足有 密切关系。BACKBACK 3、信息技术术与管理观念变化 l信息技术的发展，对流程再造影响最为直接也最为 巨大。所谓流程再造，实质上就是利用信息技术， 打破旧有的常规。所以，信息技术不是用来帮助企 业原有流程更好运行的改进工具，而是用来摧毁原 有流程的重磅武器。 l新的信息技术不能仅仅用来改善当前的工作，而是 要用来做以前没有做过的工作。 l信息技术的一个重要特点，就是使信息可以在多个 地方被重复使用，实现增值，同时却不会增加成本 。 l信息系统不是着眼于发挥专家的作用，而是着眼于 使通才式的非技术人员能够完成过去只有专家才能 完成的工作。 以往的组织结构往往在集权和分权上争执不 休，而信息技术可以使组织同时获得集权和分权 的好处，集权和分权的矛盾将不复存在。在强大 的信息系统支持下，高度集权和高度分权可以在 同一时空出现。在这种全新的组织结构中，决策 变成了所有组织成员的份内工作，而不再是经理 的专利。公司最基层和最高层之间的距离被大大 缩短，甚至可以零距离运作。因此，流程再造必 须创造性地利用信息技术，通过再造转换管理模 式，使先进的信息技术真正发挥管理效益。 BACKBACK 企业进行流程再造的具体做法，就是充分借助现 代信息技术，以业务流程的彻底变革为核心，突 破传统的“职能分工”概念，通过辨识、分解、 评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行 删除、压缩、整合、外包，以有利于开发客户价 值为标准，来重新设计业务流程，重新建设组织 架构，重新改造经营管理模式。整个流程再造过 程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以 颠覆、重组、更新的过程，是凤凰涅后的新生。 新生以死亡为前提，再造以颠覆为前提。 具体做法具体做法 BACKBACK 颠覆性 p对传统分工理论的颠覆； p对经典官僚组织体制的颠覆。 亚当斯密（分工理论的鼻祖） 在分工理论指导下，通过分解企业的整个生产流程 和经营流程，依此配备管理人员、技术人员、蓝领工 人、服务人员等等，把一个复杂的工作分解成多个简 单的工作，进而提高工作人员的技术熟练程度和现场 的工作效率。 然而，在20世纪即将结束的90年代，这套分工理论 受到了挑战。分工形成的流程控制，最后肯定会通向 金字塔式的集权控制模式，这种模式的主要特色，就 是工作流程的程式化和权力运作的规范化。 专业化的副作用，就是会造成部门之间的人为 割裂。 企业内部的各部门各单元各司其职，工作人员 只对业务流程中归其负责的局部活动负责，缺乏 整体观念，无人对整个业务流程负责。 为了保持部门之间的协调和联系，又不得不增 加机构和人员，导致间接费用和成本增加。 流程之间严密的分工往往会引起运作僵滞，缺 乏创新，效率低下，柔性不足而刚性有余，反应 迟钝而惰性增长，很难适应客户和外界的要求。 如果说，在大批量流水线式的制造业中，分工形成的 业务流程还具有效率和成本上的合理性，那么，随着 日新月异的新技术革命，企业所处的环境已经发生了 重大变化，一成不变的大批量模式随之过时。在当今 的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增 长、技术更新速度、竞争方式等等，几乎没有一样是 可以准确预料或者保持稳定不变的。影响当代企业的 诸多要素中，有三个要素至关重要。即顾客（ Customer）、竞争（Competition）和变化（Change） ，哈默和钱皮将其简称为“3C”。 这种颠覆性体现在以下： （1）以作业流程为中心，而不是以技术分工为中 心。 在企业流程再造过程中，肯定要根据社会需求和 发展思路，对企业组织进行战略性调整。这种调整 的组织形式，就是以新型的流程小组取代原有的职 能部门，把原来的职能管理资源进行整合重组，以 流程体系连接专业化分工，使整个企业的运行回归 到整合状态。 （2）以顾客满意为导向，而不是以企业生产能力为 导向。流程再造的主旨，就是顾客满意（CS）。 经典官僚组织体制是一种层次分明、制度 严格、权责明确的组织体系。这种组织建 立在韦伯所说的法理权威之上，以其层级 结构、精确高效、规范严密、非人格化而 著称。随着社会的发展，官僚组织受到越 来越多的质疑和批评。哈默和钱皮提出的 流程再造思想，从组织角度对官僚组织体 制形成了全面的替代和颠覆。 这种颠覆性体现在以下： （1）组织结构实现由金字塔型向扁平化的转 变。在现代社会中，企业组织所面临的环境 不确定性越来越大。哈默和钱皮认为，在变 化的环境中，永恒的事物只有一件，那就是 变化本身。变化已成为一种常态，它变得非 常普遍和连续不断，而且变化速度也大大提 高。经典官僚组织所面临的一大难题，是组 织自身的等级层次结构具有机械性和繁琐性 ，难以适应环境的快速变化，往往滞后于现 实需要。 流程再造所构建的组织结构，要求组织能够对 当前所提供的产品和服务采取变通态度，不拘泥于 习惯做法和既有规程，要能根据环境的变化及时调 整产品和服务种类以及提供方式。其以扁平化作为 新型组织结构的基本方向，减少组织的层级结构， 改变过去的金字塔型体系，把员工组织成强调合作 的工作团队，让员工对突发事务拥有更多的自主 权。相对于官僚组织而言，人们可以竞争的等级职 位减少了，工作人员被重新组合成流程小组，组织 更加强调的不再是职位，而是个人技术的全面发展 以及解决问题的能力。组织不再追求自身的内部合 理性和规范性，而是追求满足顾客需要的能力以及 对顾客的服务效果。 （2）组织目标实现由追求局部效率 向追求整体使命的转变。 （3）企业内部的工作流程要实 现革命性的转变。 BACKBACK 十大误区：十大误区： 实际没有改革却说正在进行改革； 把改革用于不恰当的方面； 花过多的时间分析现有流程； 在没有必需的领导力量的情况下便进行改革； 改革时缩手缩脚； 新流程的设计方案不可能与实施方案完全相同； 改革步伐不够快； 限制改革的范围，从而让企业的某些部分不受制约 ； 采取了不恰当的实施方式； 不注意组