企业战略、全面预算与业绩评价

企业战略、全面预算与业绩评价 学习目标 通过本专题的学习，了解： 企业战略与全面预算管理 全面预算管理的基本框架 全面预算管理与业绩评价 战略、全面预算与组织整体业绩评价的整合工具 第一部分 企业战略与全面预算管理 管理企业成功的三个关键要素 n愿景（Vision）:干什么?目标、创 新、机会 n战略（Strategy）:怎么干?调动现 在及未来的资源 n团队（Team）:由谁来干?积累人 力资源和形成管理团队 管理企业成功的三个关键要素 愿 景战略团队 如何做? 核心竞争力 市场定位 流程改造 沟通 控制 激励 如何管? 管理企业成功的三个关键要素 预算管理 财务 客户内部 学习成长 TQM 战略制定工具 核心竞争力 流程改造 市场定位 ABC/ABM 价值链 SWOT/ 杠杆管理 管理企业成功的三个关键要素 团队管理工具 沟通 控制 激励 预算管理 财务 客户内部 学习成长 TQM 19952000 2000未来 平衡 记分卡 管理企业成功的三个关键要素 n 团队的管理结构 n软组织（自由组织形式）:桌球双打、爵士乐队 n硬组织（集权组织形式）:人民解放军、交响乐团 n分权组织:棒球队、大集团公司 n 决定团队管理结构的基本要素 n功能形态 n决策类型 n领导作风 企业成功的基本逻辑 n经济价值=（价格单位成本）数量 n价格与数量:顾客满意、顾客忠诚 n成本：具有竞争优势的资源 规模经济 范围经济 专业化与分工 流程改造 企业战略？！ 资源与战略 每个企业都有一系列的目标 实现目标需要各种经济资源 资源的取得、使用及其结果形成广义物流 有形 无形 人力 销售中心 OUTCOME 应收帐款销售组合 产品库 OUTPUT 获取资源 （外部物流） 内部流程 资源与战略 资源流动结构 投入 INPUT 融资 长/短期投资 经营性支出 资本性支出 应付责任 （1） 资源需求与取得 资源采购 人员招聘 在建工程 企业运营资源 （狭义资源） 现金池 仓储 固定资产 无形资产 辅助流程 核心流程 输出 产品市场 SALES 经营性现金流 （2）成本中心 （3） （1）+（2）+（3）=投资中心 （2）+（3）=利润中心 资源与战略 n 什么是战略？ n如何在不确定的环境中为企业争取更多的资源 并使所掌握的资源发挥最大的效用。 n 战略要解决什么问题？ n生存与安全 n发展与平衡 n学习与创新 资源与战略 n战略要解决什么问题 n生存与安全：企业首先要解决的问题； n发展与平衡：解决为了持续发展所面临的资源约束与 资源平衡问题； n创新与文化： 为了发展并保持平衡,企业要通过学习和 创新来放松资源约束,并经过一个相对长期的过程形成 自己的企业文化,成为企业长期生存与增长的可持续性 保证。 资源与战略 n 战略决策涉及企业长期可持续的发展问题，因此 ，战略的制定是一种用以统帅其他一切决策的特 殊管理决策。 n 战略决策属于企业最高管理层的管理范畴，他们 是在为整个企业组织构建战略。 n 企业战略的本质是应对企业组织所面临的不确定 性，其宗旨是在于合理应用企业组织所拥有的资 源，并与外部环境所显现的机会与威胁相匹配。 n 战略决策具有高度的综合性，包括大量的动态变 量。 新产品 开发与投资 资源与战略 现实中的例子 扩张与 收缩 多元化 并购 合资与 战略联盟 资产重组 与剥离 动态性和复杂性 资源与战略 n制定战略的意义 n从资源配置的角度看，指定企业战略的意义在 于确定企业的战略边界，即战略景观（或称范 围，scope）的选择,亦即战略定位； n而这个边界一旦被界定，就限制了企业将稀缺 资源投向战略边界外的可能机会，从而避免战 略边界外投入所造成的资源浪费和低效率。 n计划与预算配置资源的具体形式 战略的构成 资源与战略 企业战略 1.分析经营环境，采取相应对策，确定发展方向 2.选择业务领域，促进企业发展发展战略 3.确保在所选业务领域内创建竞争优势竞争战略 4.有效地分配经营资源，保证资源与战略相匹配 战略的层面 资源与战略 生存与安全、发展与平衡、创新与文化 经营 生产 开发 本 企业 事业部 企业战略 (Corporate Strategy) 业务战略 (Business Strategy) 职能战略 (Functional Strategy) 企业全局性战略，以企业整体事业选择 和经营资源的调用为核心 针对各具体业务领域的战略，主要以确保在 特定市场的竞争优势为主题 体现企业战略具体化 的各职能部门战略 战略、财务管理与全面预算 n 企业一旦选定战略，就意味着企业将通过在战略边界 内配置资源，亦即开展各种筹资、投资和经营活动。 n 企业的战略管理需要通过企业价值管理活动来追求价 值创造，从而满足各利益相关者的总体利益最大化。 n 财务管理的目标是价值目标，即企业价值或股东价值 最大化；财务管理的实质是资本管理，是以价值为基 础的资源运用过程。 n 财务管理体系应保证企业治理结构、企业战略和企业 财务政策之间的全面一致性。这就是战略财务管理系 统。 战略、财务管理与全面预算 n 全面预算管理则是在战略财务管理体系之下,将企业战略边界所 界定的企业资源配置要素按价值最大化的方向配置并标准化。 n 具体来说就是企业战略边界限定企业经营目标，经营目标决定 企业年度经营计划（物流系统）的安排，这种计划安排过程就 是资源平衡过程（资源平衡计划）。 n 企业全面预算把这种计划转化为标准化的价值系统，确定资源 配置所发生的支出（成本）标准、损益欲估（预计损益表）和 财务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表），并通 过预算的执行、控制、业绩评价、反馈与奖惩机制，保证经营 目标的实现。 n 因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过程（ 实施过程） 长期财务计划、预算管理与资金管理 n企业长期财务计划的制定是为了把企业 价值目标、以资金为基础的企业战略意 图转换为运营中可以实际操作的财务计 划目标和实施方案。 n企业长期财务计划是一个时间跨度可达 五年左右，汇集企业全部长期规划内容 ，以财务数据（价值量）来表现的框算 性规划。 长期财务计划、预算管理与资金管理 n所谓框算性，是指数据不需要十分精确，但要 保证战略意图中战略资源的目标配置方案要清 晰，企业的销售收入预测则要和这些战略性资 源的目标配置方案相互映证，成为经营性计划 的基础。 n中长期财务计划与中期或年度预算相比较，有 更强的预测性，较弱的强制性。但比中期或年 度预算在资源配置方面有更强的指导性，能够 指导中期或年度预算的制定。 长期财务计划、预算管理与资金管理 n以企业的长期发展规划和企业长期财务计划为 指导,大多数企业为了使企业运营得到更全面 更强有力的控制,要制定中期(23年)预算和年 度预算。多数企业只做年度预算而没有中期预 算。 n企业预算是以经营目标来约束企业并协调企业 组织内部各个单元相互配合与协调的强制性文 件，尤其是推行全面预算管理的企业把全部经 营活动置于以预算为指标的全面强制控制之下 。 长期财务计划、预算管理与资金管理 n 与企业的计划和预算管理相配套的是企业资金管理体系，预算 管理为企业提供全方位的控制目标。而资金管理为企业内部各 组织单元提供向控制目标进行努力的组织驱动力。 n 资金管理的本质是以价值创造作为主线的企业资源使用的效率 管理，表现在资金使用效率上。 n 如果资金管理体系薄弱，企业的预算管理就可能仅仅虚有其表 ，或者仅仅靠高层管理者以行政强制力来推行目标管理，在企 业内部有可能形成诸如讨价还价，相互推诿，鞭打快牛等种种 弊端。 n 从追求以价值为基础的效率机制形成来看，资金管理比预算管 理甚至更为基本。 n 总体来说两者是相辅相成的。 长期财务计划、预算管理与资金管理 n企业长期财务计划的编制基础 n1. 以企业战略规划为基础:企业以资源为基础的战 略从产品和市场上、关键资源的开拓和配置上做出 规划，并从预测销售额以及与之相映证的战略投资 规划出发来做出财务预测和规划框架，包括运营规 划、融资规划等。 n2. 时间跨度:一般为35年。 n3. 经营计划的汇集：在战略投资、融资规划以及 运营规划的指导下，企业下属各个单位编制各自的 财务计划，然后在企业最高层次上进行汇总。 长期财务计划、预算管理与资金管理 n长期财务计划的主要组成部分 n 1. 基于战略性的产品和市场规划的销售 额预测。对于大多数企业来说，销售额 预测是财务计划编制的起点。 长期财务计划、预算管理与资金管理 n长期财务计划的主要组成部分（续） n2. 与销售额预测相映证的战略资源配置计划，包括： （1）关键设备、设施规划，又称为资本预算；、 （2）关键产品、技术开发规划（即R&D规划） （3）关键资源保证规划。 （4）与上述资源规划相应的向上整合（又称后向整合）、向 下整合（又称前向整合）、横向整合的并购（M&A）计划、 外包计划、战略联盟计划等等。 （5）知识密集型企业还必须有人力资源投资方面的战略性规 划。 长期财务计划、预算管理与资金管理 n长期财务计划的主要组成部分（续） n3. 运营型资源配置计划。主要包括： （1）运营性物流配置规划 （2）营运资本规划 （3）销售成本规划 （4）生产成本规划 长期财务计划、预算管理与资金管理 n长期财务计划的主要组成部分（续） n4. 与销售额预测、战略性投资和运营性资源配置规划 （可以说是企业自由现金流量计划）相协调的企业融 资规划。主要包括: （1）与资本结构、股利政策相协调的外部权益融资规划。 （2）长期负债融资规划。 （3）短期负债融资规划。 （4）更为灵活的利用衍生金融工具的融资、套期保值等规划。 长期财务计划、预算管理与资金管理 n长期财务计划的主要组成部分（续） n5. 对经济环境要做出预测分析并作为财务预测的前提 假定，包括对关键资源的价格变化趋势，资本成本（ 股指变动，利率汇率等）变动趋势的预测。 n6. 在上述规划基础上做出满足钩稽关系的企业预测财 务报表 长期财务计划、预算管理与资金管理 n 财务计划与预算 n预算看成是企业长期财务计划在中期以内（2-3）或者 以年度为单位的具体实现方案。但预算在以下两个主 要方面和财务计划有所不同。 （1）预算方案。一旦经过董事会批准，具有很强大的强制约束力 ，所包含的全部财务指标将成为资源配置的强制性依据和企业内 部各组织单元（职能部门，业务单位等）的业绩考核依据，即预 算方案重在控制而长期财务计划重在预测。 （2）企业长期财务计划一般只涉及战略性资源配置的总体方案和 具体运营过程的关键财务指标体系。而企业预算一般要包含在战 略资源配置基础上的企业运营的一切方面。特别是实行全面预算 管理的企业，企业资源要全方位全过程地纳入到预算管理体系中 来。 长期财务计划、预算管理与资金管理 企业资源与资金流动 法律、政策、文化环境 企业资源集合 企业产品集合 内部物流 内部资金流 企业现金池 采购 基建 研发 人力资源 外包 要素市场 产品市场 (广义)外部物流 资本性/经营性现金流出 销 售 资 源 流 出 销 售 现 金 流 入 资本市场 股东、债权人 回报现金流出 融资现金流入 企业产权边界 企业战略资源边界 企业产权边界 对子单元直接从外部取得资源支付现金流出量 企业内部资金管理原理 企业内部运行环境 子单元 企业子单元资源 内部物流 企业子单元产成品 子单元资金池 内部上游市场 对上游单元资金流出 内部下游市场 下游单元资金流入 内部资源流入对内销售流出 企业内部资金管理体系 企业内部资本市场 企业现金池 从企业外部取得资源 销售资源流出 由子单元直接对外销量产生的现金流入量 资金拨 付，收取, 透支，存 储 年度财务计划与全面预算 n财务计划的概念结构 财务计划 财务业绩计量 收入成本 财务计划的概念结构 年度财务计划与全面预算 什么是预算？ 预算是以企业目标为导向并在企业战略边界内 对未来一定期限内企业资源配置和业绩标准 所做的数字化财务计划或标准。 什么是全面预算？ 一套系统化的预算管理的程序与制度： 包括经营预算和财务预算，体现“三全”，全面反映“收入与成本” 全面预算管理的主要目的 计划 配置资源 评估业绩和提供 激励 管理财务与经营 业绩 促进沟通与协调 全面预算的构成（内容） 销售预算 生产预算 直接材料预算直接人工预算制造费用预算 销售与管理 费用预算 现金预算 制造与销货明细 预计收益表 预计资产表 预计现金流量表 R&D 预 算 营销预算 客户服务预算 资本预算 销售预算 经营预算 全面预算的编制 销售预测与销售预算 生产预算 直接材料采购预算 直接人工成本预算 间接费用预算 销售成本预算 营业费用(或称销售费用)预算 管理费用预算 财务费用预算 预测损益表 销售现金收入预算 采购现金支出预算 人工成本现金支出预算 制造费用现金支出预算 营业费用现金支出预算 管理费用现金支出预算 资本支出预算现金预算 预测资产负债表，预测现金流 量表等。 第二部分 全面预算管理的基本框架 全面预算管理 n 全面预算把财务计划转化为标准的价值系统，确定资源配置 所发生的支出（成本）标准、损益预估（预计损益表）和财 务状况的预测（预计资产负债表和预计现金流量表） n 全面预算管理是以企业全面预算为核心的财务计划与组织管 理制度的统称。它涉及全面预算的组织制度、编制程序、执 行与控制过程、财务业绩评价、反馈与调整机制等内容，保 证经营目标的实现。 n 因此，从战略管理的过程看，全面预算管理是战略控制过程 （实施过程）。 全面预算的内容 经营预算 资本投资预算财务预算 定义 针对企业的损益表进行预算针对1到10年内企业的资本投 资进行预算 针对企业的现金流和资产负债表 进行预算 关键内容 预测企业内各类统计口径的收入 预测企业内各类统计口径的资 源消耗(费用、现金和人力需求) 预测资本投资的方向 各投资项目的回报收益率 评估各投资项目的优先级 根据企业的运营和投资方案，制定 相应的融资方案 根据企业的经营战略调整资产负债 比率，从而影响针对企业在资本市场 和债券市场的表现 客户面临的主要挑战 业务目标的预测中，高层领导和中层 领导的利益冲突导致业务策略和预算 脱节 预算为考核与激励两个目标同时服 务，但是目标间的冲突难以协调，导 致预算的制定周期冗长，数据可信 度低 股东和管理层之间的利益冲突 导致投资项目的取舍与股东利益 无法协调 技术的更新周期的缩短使得决 策时效性的重要性加强而市场的 不确定性也加强 资本市场对电信行业普遍持保守 态度，如何利用有限的资本为更 多高潜力的项目服务 如何抵御外来不利的风险波动 中国移动通讯的例子 全面预算与管理过程 企业 管理环节 预算的 特性 预算 编制 内容 频度/ 时间 跨度 预算/ 预算管理 预算编制的内容包括 财务性预算和非财务 性预算。其中非财务 性预算主要是指对市 场销售、生产安排、 人员编制、采购计划、 工厂/工程等进行预算： 而财务性预算更加侧重 对企业盈利能力（损益 表）、资产占用和资本 结构（资产负债表）、 重大投资行为（资本性 支出），流动性（现金 流量表）进行预算。 预算管理是企业管理过程中十分重要 的环节；是将企业各级管理层目标值 细化的过程，同时预算本身也是企业 日常运转过程中控制的标准和依据。 预算通常是指年度。预算的 编制一般是对未来一年内的 生产、经营和财务进行 量化。它不同于企业的策略 规划、计划和预测。 相关性：预算必须和管理层（者）的 责、权、利相关 可控制性：预算必须是管理者可控的 弹性：保证资源配置的灵活性 准确/可实现性：过高/低的预算都会影 响公司的整体利益和挫伤管理者的积极性 可衡量性：不值得衡量的预算是没有必要 花费精力跟踪汇报的 具体性必须具体到具体的责任主体和要素 内容上 全面预算与管理过程 n 全面预算管理是企业价值管理宗旨框架中不可或缺的一部分，它将企 业战略转化为各个业务部门可以操作的具体行动方案。 管理的前期管理的后期管理的中期 明确企业所 追求的价值 识别创造价 值的机会 制定实现价 值的策略和 目标 进行规划和 预算 追踪项目的 执行情况 评估业务表 现和汇报 决策过程 企业管理模型 企业内部的组织结构 奖励机制 培训 信息系统 全面预算编制循环 制定业务策略 和业务目标 论证目标的可 实现性 业务地区方案 的复核与审批 将目标下达给 运营单位 将目标下达给 业务地区 将目标下发给 各个下属机构 各运营单位制定 具体的业务 目标 业务单位方案 的复检与审批 下属机构方案 的复检与审批 预算方案定稿 高层领导审阅 和批准 以某美国电信公司为例 管理层根 据经营战 略和已公 布的目标 设定整体 业务目标 以下达的 目标为起 点,各运营 单位根据 运营的实 际可行性 制定各个 业务单位 的规划方 案 规划方案 的复核确 保了 运营方案 和策略目 标之 间实现了 集团层次 下属机构 业务地区 运营单位 根据业务方案制 定规划和预算方 案 明确实现目标所需 开展的活动和所需 资源 企业实施全面预算管理的目标 转变管理观念 提升管理水平 创造价值 加强业务计划与预算编制的联系 预算编制从战略举措和业务活动 出发,并引入与业务活动结合更 为紧密的预算科目 完善制度 规范纵向及横向的全面预算管理 流程，强化各流程之间的配合。 设立各级归口管理部门，加强预 算与战略、投资，考核等管理模 块的联系 加强战略指导及自上而下的 目标分析能力 使集团、各省公司及业务部门的 业务目标和集团战略目标协调 一致 加强预测能力 改善收入预测模型体系；并引入 新的资本支出需求预测体系 将预算编体制标准化及引 入预算系统 引进标准化的预算科目及流程，设 立业务计划及预算编制的岗位、提 高预算编制的准确性及自上而下 的管理能力。 提高报告和分析能力 预算与MIS系统结合使得预算和编 制、执行控制及考核等和日常管理 紧密相连 加强沟通和协调 通过预算理念、流程、考核 等内容的提高促进各层面的 沟通和协调 权责利挂钩 明确预算流程和组织结 构，建立责任主体，将 责权利挂钩，建立 合理的激励和约束机制。 中国企业预算管理的现状与问题 n目前预测基本上是统计数据乘以增长率，准 确的年度预测很难做到详细业务量预测 n 收入数据不连贯，数据的可比性和误差较大 n由于没有引入滚动预测和预算，年度预测和 预算不能及时反映市场、技术变化 n战略规划的水平参差不齐，集团战略 未能真正的落地，战略对实际业务及 预算的指导有限 n由于缺乏战略规划，一些公司在战 略战术上与竞争对手相比处于被动地位。 目标 预测 绩效 考核 跟踪 分析 报告 预算 编制 业务 计划 规划 沟通 协调 中国企业预算管理的现状与问题 目标 预测 绩效 考核 跟踪 分析 报告 预算 编制 业务 计划 规划 沟通 协调 n计划与预算脱节 -子公司的业务目标、计划 往往滞后于集团预算下达 -对计划流程同预算流程的 区别与 联系认识不清 -业务目标、计划未能成为 预算及 资源调配的依据 n集团职能部门对子公司职能部 门在进行业务指导时，不考虑 资源的需 求和限制，往往导致 业务目标与预 算目标冲突 n存在业务目标受当地政府影响 的情况 n在资本投资方面，由于核心能 力（尤其是项目经济效益评估） 没有内化，投资立项和可行性 评估变成可批性 中国企业预算管理的现状与问题 目标 预测 绩效 考核 跟踪 分析 报告 预算 编制 业务 计划 规划 沟通 协调 n上级公司下级公司主要实行预算总量 管理，缺乏对具体业务活动的协调及 指导 n预算编制缺乏科学性，编制方法 以增量预测为主，以历史推未来， 与业务活动不对应 n由于没有引入预算分类，市场变化 和决策干预导致预算的经常修改， 预算严肃性无保障 n将预算科目等同会计科目，预算编 制基于会计科目，没有从管理角度 出发按照重要性的大小来设置预算 科目及分配资源 n预算编制工具为EXCEL表，严重影 响工作效率和准确性。省公司和地 市公司共用集团下发摸版，缺乏针 对性 n预算未能切实落到具体责任主题 n公共成本未能实现分摊（如人工和 办公面积等）。有些公司没有部门 预算 中国企业预算管理的现状与问题 目标 预测 绩效 考核 跟踪 分析 报告 预算 编制 业务 计划 规划 沟通 协 调 n指标体系设计的导向性不够科学。公司的考 核指标大多为收入类指标，缺乏资产回报率 类指标 n现有会计核算系统的能力无法支撑多纬度盈 性的分析 n考核过程中责、权、利的统一需要加强 n如根据需求设置预算科目，则目前的会计科 目难以支持差异分析 n资本开支项目管理过程中统计口径、财务口 径、计划口径不能统一。 n缺乏成本标杆、标准等对预算进行跟踪分析 的工具 n管理报告对决策的支持水平不够 n各子公司组织架 构不同，与集团 职能部门不对应 n跨平台的数据口 径的一致性不够 中国企业预算管理的现状与问题 主要问题是： n责任不清 预算编制、确认、调整的责任 哪些部门对哪些预算差异责任 n流程不畅 流程完整性、合理性、正式性的欠缺 n依据不足 预算编制与业务规划联系松散 预算编制没有基于业务驱动因素 n沟通不够 业务部门之间在规划、预算阶段的沟通不足 业务部门与财务、计划部门的沟通局限于财务数字 n效率不高、准确度差 手工作业耗费人力且不能保证准确性，而且耗时较长 中国企业预算管理的现状与问题 预算期间资源”争夺”的黑洞效应 1 4 3 2 7 6 5 预算 上报 预算 执行 预算 调整 基于财务科目而不是 业务计划的预算使得 预算编制部门找不着 头脑 财务部只看到总体费 用预算超支,不能作业 务判断,只好各部门预 算”打折” 业务部门发现其实没 人严格考核,只要不大 盘子 多报预算,预防”打折” 争取足够的资源,省 去预算执行的麻烦 更多超支,财务部门只 好进一步”打折” 想超预算都不容易。 报预算=争夺资源 企业对成本控制迷失 方向 全面预算管理的范围 战略意图 愿景、使命 核心能力 战略 战略蓝图 关键战略 主要举措 公司绩效管理 关键绩效指标选取和分解 目标设定 集团公司战略规划 业务部门规划 IT规划 业务计划 关键业务计划 责任中心绩效管理 关键绩效指标选取和分解 目标设定 运营部门计划 2.年度预算 预算准备 预算基本假设 预算实施计划 准备预算手册、模版 责任主体、制度流程 收入预算 运营成本预算 资本开支预算 预算编制 预算汇总 损益表汇总 资产负债表汇总 现金流量表汇总 预算审核与调整 项目范围外项目范围内 3.执行与控制 预算执行控制 预算内事项执行 控制 预算外事项执行 控制 预算差异报告 月、季、年度差异 分析，执行结果和 预算比较 绩效报告 平衡绩效考评表 4.滚动预算与预测 预算假设调整 滚动预算 收入滚动预算 运营成本滚动 预算 资本开支滚动 预算 财务报表预算 损益表预测 资产负债表预测 现金流预测 5.预算系统的实施 预算系统方案挑选 预算系统上线支持 预算系统设置预算系统需求分析 网络规划 全面预算管理的流程总体框架与内容 预测和 目标 设定 中长期 预算模型 年度预测模型 滚动 预算 规划目标 年度业务计划目标年度预算目标 实际预算 执行结果 预算目标 的调整 规划 战略 规划 各项 业务 规划 年度业务 计划 详细市场 发展计划 详细投资 计划 （项目预评 估和可测） 详细 业务 运营 计划 规划和计划 预 算 审 批 和 下 达 系统支持 现阶段全面 预算管理 绩效考核 绩效考核执行 （部门） 绩效 考核 办法 和 奖励 制度 预算调整 正常预算调整 例外预算调整 预算执行与 控制/报告 和分析 预算 执行控制 预算内事项 预算外事项 预算 差异报告和 分析 绩效 报告 预算编制 预算准备 业务量预算 收入预算 投资计划 汇总编制 资本开支业 务预算编制 业务 计划 说明 编制 经营支出业 务预算编制 部门管理 预算编制 财务 预算编制 成本项目 范围 预算组织设计 预算组织设计 的指导原则： n明确定义各类预算组织 n加强各类预算组织的责、权、利统一 组织设 置 设计思路描述 设立全面预算管 理的决策机构 n由公司管理层及主要部门负责 人参加 n名称：全面测算管理委员会 设立全面预算管 理的常设机构 n负责 全面预算管理决策机构的日常事物处理 n名称：全面预算管理办公室 设立业务归 口 管理部门 n明确预算业务归 口管理部门负责业务归 口预算的汇总 和审核，负责 通过审 核本归口业务计 划的合理性，对本归口的业务 功能预算进行综 合平衡和审核 明确 预算 责任 中心 （纵向 ） n明确集团、省、地市三级中心的职责 定位和相应的绩效考核责任 n尽量在全集团的各级组织 架构中，将组织职责 定义协调 一致和规范 话 （横向 ） n明确各具体部门为绩 效考核指标最终落实的部门责 任中心 n在各部门设 立计划和预算岗位。在集团、省、地市公司的相应职 能 及生产部门内设业务计 划及预算岗位，该岗 位可由具有财务经验 的 业务 人员兼任，以加强预算编制的质量和规范；负责 与预算管理常设 机构的沟通，负责编 制预算所需的相关的数据和标准库的建立和维护 。 设计框架： 全面预算管理的决策与常设机构设置方案 市 场 部 门 网 络 部 门 IT部 门 规 划部 门 财 务 部 门 计 划部 门 HR 部 门 全面 预算 管理 决策 机构 全面 预算 管理 决策 机构 全面预算工作小组 预算目标 设定组 预算汇总 审核组 运营收入小组 资本开支小组 运营支出小组 绩效组 子分公司绩效 小组 部门绩效小组 预算责任中心 责任方或牵头方归口管理部门参与方 纵向责任中心设计:按照目前组织结构,责任主体定位与考核指标应对和协调一致 目前的组织架构 集团公司 分公司 子 省公司 集团 省 地市 预算责任 主体定位 管理重点目标 主要财务指标 考核重点 决策管理 中心 战略、规划、融 资、投资 税务、协调 股东价值最 大化 ROE和 增长 利润中心 准利润中心 收入与 成本中心 投资和经营 决策 收入和 销售利润 收入和成本 有效性 占用资本回 报最大化 利润最大化 成本优化 ROIC和 EBIT 收入及成本 占收入% 收入和 EBITDA 目前 定位 全面预算管理涉及的预算组织职责描述和构成 全面预预算 管理涉及的 组织组织 机构 涉及的流程 主要职责描述构成 全面预算 管理决策 构成 n预测 和目标设 定 n预测审 核和下达 n预算调整 n绩效考核 n负责对 全面预算管理工作的总体领导 和决策 n负责 全面预算管理相关起草、制度，组织 的审批 n负责 公司预算目标与预算相关重大事项的决策审批工作 n负责绩 效考核办法的审批 n由公司管理层及主要负责 人参加 全面预算 管理常设 机构 n全面预算管 理全部 流程 （横、纵） n是全面预算管理决策机构下设的常设工作机构 n牵头负责拟 定全面预算管理的相关制度 n牵头负责组织 、协调 全面预算工作小组的各项工作 n负责组织 和协调业务归 口管理部门及各部门进 行全面预 算 管理的各相关工作 n为全面预算管理委员会进行决策准备所需的各种必要决 策 支持 全面预算 工作小组 n全面预算管 理全部流程 （横、纵） n负责预 算汇总 和审核的管理 n按照年度预算的组成部分分为预 算目标设 定组、预算汇 总审 核组和绩效组 预算目标设 定组：负责预 算环节 与规划和业务计 划环 节的衔接，在规划和业务计 划的基础上，参考外部市场的 要求，制定年度预算的总体目标。 预算汇总审 核组：负责 公司的收入，资本开支和运营支 出预算的汇总审 核；负责总 体平衡、分公司预算和部门预 算 绩效组：负责 予分公司绩效考核指标的设定，定义和考 核办法，负责 部门绩 效考核指标的设定，定义和考核办法 由牵头 部门和参与部门的相关管理 人员和指定专业 人员组 成： n预算目标设 定组（由财务 部门牵 头） n预算汇总审 核组 运营收入小组（由市场部门牵头 ） 资本开支小组（由计划部门牵头 ） 运营支出小组（由财务 部门牵头 ） n绩效组 子、分公司绩效小组（由财务 部门 牵头 ） 部门绩 效小组（由人力资源部门 牵头 ） 全面预算管理涉及的预算组织职责描述和构成（续 ） 全面预预算 管理涉及的 组织组织 机构 涉及的流程 主要职责描述构成 业务归 口 管理部门 n预算审批和下达 n预算执行和控制 n预算调整 n报告和分析 n负责业务归 口内的预算汇总审 核及业务活 动的合理性审核 n监控归口内预算执行情况，根据各省的管理 需求，可采取指令型和部分指令型归口管理模 式 n根据各省的组织 架构和职责 ， 归口管理责任主体可以设在副总 一级；也可以设在职能部门一级 。 n建议在公司统一设置若干个业 务归 口进行预算归口管理： 市场归 口管理职责 ：由主管市 场的副总经 理或市场部门负责 网络预 算归口管理职责 ：由主 管网络口的副总经 理或网络部门 负责 IT支持预算归口管理职责 ：由主 管IT口的副总经 理或IT部门负责 综合管理口预算管理职责 ：根据 各省情况分别指定归口管理部门 。 预算责任 中心 n预算编制 n预算执行和 控制 n预算调整 n绩效考核 n预算的责任中心包括成本中心，利润中心，投资中 心 等 n根据业务计 划负责预 算的编制及填表 n负责预 算的执行、分析，并对预 算执行的结果负责 n接受上级责 任中心的管理 n各部门 n各子、分公司 案例（一） 移动通讯的全面预算流程 横向流程：中国移动为例7个横向流程及其关系 战略规划 输入 战略举措 业务计划 输入 1.预测和目标设定 2.预算编制 3.预算审批和下达 4.预算执行和控制 6.预算调整 5.报告和分析 7.绩效考核 纵向流程：年度预算总体纵向流程（集团、省、地市三级 ） 8月9月10月11月12月1月 第1年第2年 集团 公司 集团年度预算目标设定 集团总体预 算目标和编 制指导原则 下达 预算终稿审核批准与各子公司，各 归口预算和考核指标分解和下达 子公司年度预算 目标设定 对分公司下 达总体预算 目标和编制 指导原则 根据集团指导 原则，进行子公 司预算初稿编制 并上报 对集团年度预 算目标和考核指 标分解和下达 分年度预算初 稿编制上报 对子公司预算目标和 考核指标分解与下达 及预算调整 （若需要） 1 23 45 6 AA B B 子 公司 分 公司 集团总部预测编制： 集团、子公司之间预算总盘子和 各业务归口预算盘子沟通 子和分预算总盘子 和归口盘子编制和 沟通 子公司和集团， 分公司沟通 分公司和 子沟通 纵向流程:三级填报、汇总、审核流程 各部门及子公司 各业务归口管 理部门 全面预算管理常设机构 集团公司 子公司 分公司 各部门根据 业务计划填 报预算编制 摸板 各部门根据业 务计划填报预 算编制模块 各部门根据业 务计划填报预 算编制模块 通过汇总业务归口 内预算和审核业务 活动合理性，调整 和平衡归口内预算 汇总审核及综 合平衡后上报 通过预算总业务归口 内预算和审核业务活 动合理性，调整而后 平衡归口内预算 通过汇总业务归口 内预算和审核业务 活动合理性，调整 和平衡归口内预算 汇总审核及综 合平衡后上报 汇总审核及综 合平衡后上报 预算流程与战略流程的衔接 衔接流程一：战略规划和业务计划流程作为预算流程输入 规划和计划 预算编制 战略目标 市场占有率 收入 用户规模 战略举措 业务目标 分业务收入 分业务用户数 战略举措 专项业务规划目标 IT、网络 建设项目 IT、网络 其他 年度总体预算 目标 预算总额 总体比例 运营支出预算 目标 业务量预算 运营收入预算 资本开支预算 目标 运营 支出 预算 资本 开支 预算 全面预算管理项目实施的关键成功因素 领导层强有力的推动 项目的成功在于 中移动和埃森哲的 共同努力，需要企 业各层面的组织和 人员的共同努力 各层面组织和人 员的全面参与和 配合 全面预算管理理 念深入人心 将最佳的预算管理 经验真正适应到客 户本身的企业文化 和企业运营当中 无数成功的项目已经告诉 我们只有深入了解理念的 真正含义，并充分将其融 入企业的运营中，才能使 项目的价值发挥到最大 领导层的推动是全面预算 管理真正能深入人心，获 得企业价值的主要动力， 是成功实施项目的先决条件 对项目的积极配合和参与 ，才能有利促进项目组更 全面地了解企业的需要， 同时获得最大的助力 最佳实践是经过证明的有效 工具，但并不是真正适用每 个企业的最好方式，必须真 正能适用中移动自身的需要 ，才能发挥其应有的作用 走向全面预算管理:步步高 A提高预算编制效率 B增加预 算准确率 C加强责任体 系-各级人 员都要为开 展的工作负责 D贯彻企业战略 -业务开展,资 源配置与战略 紧密结合 实现全面预算管理的途径 价值 创造 工作难度 A提高预算编制效率(财务部) n预算科目按照业务规划逻辑设置 n预算科目定义明确,并辅以固化编制 方法的摸版 n通过预算系统实现预算汇总、调整 的自动化 D贯彻企业战略（一把手工程） n根据战略对预算管理的输出物及输出时间 n根据战略细化业务计划管理 n根据企业核心能力归口管理预算、明确归口 管理部门来实现能力口内的资源分配优化 n财务部门根据公司整体指标确定各业务能力 口的预算盘子，实现能力口间的资源分配优 化 C加强责任体系（一把手工程） n明确预算的责任主体 n明确指标分解以及考核的流程、任务，使 得申请预算、承诺指标，接受考核相一致 B增加预算准确度（财务部） n增加驱动因素预测法、作业为基预算法的使用 n通过标准成本和标杆指标对预算准确性进行检验 n通过滚动预算即使进行调整 n通过预算系统减少手工操作 n以预测模型为基础统一预算编制中的基本假设， 减少不必要的主观判断 第三部分 全面预算管理与业绩评价 全面预算管理的责任体系 预算执行机构（执行 经理） 负责制定和下 发预算手册、 预算信息的收 集、预算的编 制、执行、评 价与报告等。 预算委员会 由高层经理 组成，任命 预算执行经 理，审批预 算等。 全面预算的控制和业绩评价 n业绩的监督与控制 n 业绩监督首先要关注预算的执行是否是在战略边界内 进行的； n控制关键点就像是阀门，它可以释放、阻止或调节预 算执行过程中的物流和信息流量的大小与流向； n按照全面预算管理的制度设计，对费用支出的控制应 充分重视； n将财务报告的结果与预算进行比较，其差异具有预警 作用； n控制现金流量是预算管理不可或缺的内容。 全面预算的控制和业绩评价 n纠偏措施、跟踪反馈与奖惩 n业绩报告的分析所揭示的差异有两种情况需要采取纠 偏措施进行调整： 一是，个别预算严重偏离标准，这时就需要预算执行 人建议并采取适当措施纠正偏差； 二是，对某个部门来说可能不是很大的偏差，但是对 整个企业来说，这种小偏差可能严重影响企业总体的 损益、资产负债以及现金流量状况，这时就需要在组 织内部采取措施进行严格控制。 全面预算的控制和业绩评价 n纠偏措施的完成情况要通过一定的路径进 行反馈。 n在预算的执行与控制过程中，十分重要的 是将业绩与奖惩联系起来，否则就缺少了 按照要求执行预算的动力。 预算的行为因素问题 预算直接影响到组织中的每一个人：谁编制预算、谁使用预算 进行决策、谁利用预算进行业绩评价. 预算松弛参与预算 铺张预算 为了个人业绩的完成有 意低估收益或高估成本 与费用 沟通、理解、接受，提 高目标一致性 如何进行业绩评价 预算、责任会计与分 部业绩评价 激励制度与业绩评价 第四部分 战略、全面预算与组织整体业绩评价的 整合工具：平衡计分卡 战略、价值管理与全面预算与组织整体业绩评价的整合工具 业务预测和业务计划 （生产/销售部门） 财务支出 （各部门和其他费用中心） 年度预算周期 （集团/子公司/责任中心） 经营预算+财务预算 战略计划的制定 企业战略 目标与价值 月度 目标分解 汇总审批 季度 年度 35年 长期的 将人力资 源和财务 要求转化 成年度预 算 战略、价值管理与全面预算与组织整体业绩评价的整合工具 将新的业务计划与战略指标以及年度预算相结合 战略 3-5年 预算（1年）：战略（成长预算）；运营预算-运营管理 确定战略方向和所需的资源 批准财务和人力资源 每个指标在特定时期 内需要达到的目标 设置扩张性/增长性目标 目标 指标 将战略转变为战略 关键业绩指标 战略、价值管理与全面预算与组织整体业绩评价的整合工具 预算管理与评价循环 预算目 标下达 预算 编制 预算考 核评价 预算分 析调整 预算执行 与财务核算 汇总审 批预算 战略、价值管理与全面预算与组织整体业绩评价的整合工具 将战略转变为关键业绩指标和全面预算的工具：平衡计分卡 ？ 战略管理、平衡计分卡与全面预算：框架图 战略管理的基本过程 环境分析战略制定战略实施 评价与控制 n社会环境 n行业环境 n表内资源 n表外资源 nSWOT n愿景 n使命 n目标 n战略定位 n战略方案 n战略指标 n战略目标 n行动计划 n经营预算 n标准规程 n监督活动 n评价业绩 n差异分析 n纠偏调整 n学习反馈 转化机制 战略管理、平衡计分卡与全面预算：框架图 远景与使命 战略制定 战略计划 环境分析 财务客户流程学习成长 平衡记分卡 指标与目标 全面预算 执行与反馈 跟踪与反馈 战略控制系统 平衡计分卡概述 传统业绩评价思想/体系的局限 从战略实施的有效性来看，传统业绩评价 体系造成实施战略的四大障碍： 只有10%的组织能 成功的实施其战略 远景障碍 只有5%的员 工理解战略 人员障碍 只有25%的管 理人员的激励 与战略相关 管理障碍 85%的管理团 队每个月讨论 战略的时间不 足1小时 资源障碍 60%的组织设 有将战略与预 算联系起来 平衡计分卡概述 平衡计分卡：产生与发展 平衡计分卡应运而生 源于哈佛贷学Robert Kaplan 和波士顿的顾问Nolan Norton 在1990年开始了一项研究计划对10 多家公司进行实地研究，寻求一种能满足未来需要的新的业绩评价体系。 1992年首发“平衡计分卡”：驱动业绩的评价指标体系（The balanced scorecard Measures that Drive Performance） 1993年：平衡计分卡的实践（Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System） 1996年：平衡计分卡在战略管理体系的应用（Putting the Balanced Scorecard to work ） 1996年：平衡计分卡：将战略变为行动（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action） 一书 2000年：以战略为核心的组织（The Strategy Focused Organization） 2004年：战略图 （Strategic Map） 平衡计分卡概述 平衡计分卡：解决两个基本问题 何谓平衡计分卡 是一个将企业组织的远景与战略转化为一套可供操作 的业绩评价指标体系的、战略控制框架，从而实现了 业绩评价与战略管理的有机结合。 平衡计分卡作为一种战略控制工具，主要从财务、客户 、内部业务流程、学习与成长四个维度来设计和选择 企业业绩评价指标体系。 平衡计分卡结构图 平衡计分卡概述 财务维度 要在财务上取得成功 企业应如何面向股东？ 目标指标赋值行动 学习与成长 要实现目标，企业应如 何保持革新和改善能力？ 内部业务流程 要实现财务和客户目标， 企业应精通哪些流程？ 客户维度 要实现财务目标，企业 应该向客户展示什么？ 远景 与战略 目标指标赋值行动 目标指标赋值行动 目标指标赋值行动 平衡计分卡概述 平衡 计分卡 陈述与说明 阐明远景与使命 确定价值观 达成共识 沟通与联系 宣传与教育 确定目标 把奖惩与业绩指标 相联系 行度计划与预算 明确目标 建立标杆 配置资源 保持战略措施的 一致性 战略型学习与反馈 开发共同的设想 提供战略反馈 促进具有战略意义 的审视与学习 平衡计分卡：是描述“价值是什么”和“价值如何创造的”流程中的一环 股东满意愉快的客户高效的流程 训练有素的员工 战略成果 个人目标 我需要做什么 目标值和行动方案 我们需要做什么 平衡记分卡 指标和重点 战略地图 诠释战略 战略 我们的对策 愿景 我们需要的是什么 价值 什么对我们重要 使命 我们为什么存在 平衡计分卡构成要素的解读 四个维度、目标与指标 确定业绩评价目标与指标是平衡计分卡的核心概念。 用四个维度有限指标来描述战略，并作为一种沟通工具 能迅速而准确的将企业组织关键活动传达给各种接受 者。 通过四个维度的目标与指标进行战略转换。 平衡计分卡构成要素的解读 四个维度、目标与指标 业绩指标：四个维度 业绩指标是用来判断行动是否满足业绩目标要求， 并达到战略成功实施的工具。 将各种指标以量化的标准加以描述（但是并非总能 如此），用以评估和反映业绩与预期结果之间的关系 既是员工的行动指南，也是管理层判别战略进展的 工具。 对平衡计分卡至关重要 分为滞后指标与现行指标 平衡计分卡构成要素的解读 常用财务指标 总资产 人均总资产 资产利润率 净资产收益率 资产周转率 净收益 人均收益 销售利润率 收入 新产品收入 权益收益率 投资收益率 经济增加值 市场增加值 人均增加值 综合增长率 股利 市场价值 股票价格 股东结构 股东忠诚度 现金流量 总成本 信用等级 负债 负债权益比 已获利息保障倍数 应收帐款周转率 存货周转率 平衡计分卡构成要素的解读 常用的客户为度指标 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额 顾客投诉 第一时间解决的投诉 回头率 顾客要求的反应时间 直接价值 竞争对手的价格 顾客的总成本 顾客关系的平均持续时间 顾客流失率 顾客留住率 顾客获得率 来自新顾客的收入百分比 顾客数量 每个顾客的年销售额 销售合同成功率 顾客访问公司的次数 为顾客支出的时间 销售成本占销售额的百分比 广告数量 推广活动次数 品牌认同度 回复率 参加贸易参展次数 销售量 目标顾客支出的比重 每种渠道的销售额 平均顾客规模 每个员工的顾客数 每个客户的服务支出 顾客获利率