银行分支机构干部培训工作探讨.doc

银行分支机构干部培训工作探讨内容摘要一、人民银行分支机构干部培训工作现状及存在的问题人民银行300多个地市中心支行共有40000多人，县支行共有63000多人。这样一支庞大的队伍为我院培训工作的大规模开展提供了可能性和基本前提；各地人民银行分支机构干部深感不断加强新理论、新业务、新知识的培训的重要性，培训需求和培训愿望极其强烈，培训市场前景相当可观；但是，总行的计划培训项目，难以覆盖众多的分支机构和庞大的干部队伍；分支机构的自主培训从总体上看，培训时间一般较短，在培训项目研发、培训方案设计、培训专题设置、培训师资选聘、培训组织管理、培训效果评估等方面，因条件有限，效果往往不尽理想，与专门的培训机构相比，存在不小的差距，迫切需要有新的途径和渠道提高素质和能力。我院作为人民银行的专门培训机构，具备比较完善的培训设施和条件，特别是最近几年我院在人民银行分支机构干部培训方面自主创新，不断完善，做了许多工作，形成了不少培训品牌，取得了一定的培训组织管理经验，探索并形成了一套适合分支机构干部培训特点的形式和方法。二、关于理顺郑州培训学院在人民银行分支机构干部培训工作管理机制方面的思考（一）服务于人民银行中心工作是我院开展培训工作的宗旨。对人民银行分支机构干部的培训，应在学院发展的基础上，坚持以为人民银行中心工作服务为宗旨，以提高人民银行金融宏观调控、金融稳定和金融服务水平为目的，紧密围绕经济金融工作大局，牢固树立“学院发展为了人民银行干部培训事业，学院发展依靠人民银行系统干部员工，学院发展成果为人民银行系统干部员工共享”的思想观念，惟有如此，我院的培训工作才会有永久的生命力和可持续性。（二）将分支机构的干部培训纳入总行的培训计划指导范围，主动接受总行的协调和监督。我院对人民银行分支机构干部的培训游离于总行干部培训计划之外，具有一定的不确定性和随意性，培训对象来源很不均衡。要构建在总行指导下的人民银行分支机构干部培训工作新机制，这种新机制既区别于总行的年度培训计划，又区别于完全市场化的商业运作机制，而是将二者有机地结合，使之适应我院培训工作发展的需要；在这种新机制下，对分支机构干部的培训既要接受总行的指导和监督，以提高质量为第一要务，又要是有偿的和规范的，能够调动培训机构和送培单位双方的积极性和主动性。（三）协调好与各分支机构的关系，形成一套成熟的、经常化的联系与沟通机制。我院的市场调研和开发工作必须稳步跟进，需要与各分支机构形成一套成熟的、经常化的联系与沟通机制，使处、科级干部、业务骨干和新录用行员的培训能够经常化、制度化。（四）培训对象既要突出重点，又要照顾覆盖面。对分支机构培训对象的定位应以分行、省会城市中心支行干部培训为龙头和示范；以地市中心支行干部培训为主体；以县支行干部培训为补充，层层细分，梯次推进，突出重点，兼顾全面，形成一个完整的思路，有计划有目的有针对性地加以开发。（五）把培训的专业性和综合性结合起来。专项业务的培训有利于提高能力，迅速掌握某个方面的新技能、新知识，提高某个方面的能力；综合性的培训有利于开阔参训学员的视野，拓展思路，从人民银行整体工作方面启发思维。培训工作中需要把专业性和综合性相协调，使二者互相补充，形成恰当的比例。三、人民银行分支机构干部培训工作的具体设想（一）培训需求分析做到有效准确，方法适当事实证明，培训效果不尽人意的原因，关键是缺乏准确有效的培训需求分析。需要关注的一个问题是：人民银行干部个人的培训需求如何与分支机构（单位）的需求互相衔接，达到一致，最终落到同一个轨道上来，保证最后产生的培训需求能够使单位和干部个人获得双赢。从宏观的角度看，培训需求分析的方法主要包括：必要性分析方法、全面性分析方法、问题分析方法。（二）设计培训专题要紧跟形势、紧扣主题在对培训内容和培训专题进行设计时，必须紧跟形势，把握形势，而不能偏离形势的需要，这样的培训才有吸引力和现实针对性。不同的培训项目有不同的主题和专项性特点，因此还要突出主题的鲜明性，突显主题的特色，要根据干部的工作需要、岗位需要和职责需要对培训做出详细的教学计划。（三）选择培训教学方式要坚持灵活多样、不拘一格一是要在坚持以往行之有效的教学方式的基础上，尽量采用研讨式、案例式、体验式、模拟式等培训方式，进一步增强培训的吸引力和感染力。二是要积极采用网络、电视等载体开展培训，开展在线学习培训、网络培训和远程培训。同时，对以下几种方式的看法是：第一，课堂讲授方式始终是主体培训教学方式，无论怎样，颠覆这一主体教学方式，是不现实的；第二，拓展训练需注意安全、训练对象等因素的制约，这种方式并非对所有对象都适合；第三，情景模拟教学法的实际应用需要认真研究，其具体实施大致可分五个阶段来进行：案例选择、情景创设、角色选定、模拟演练、总结点评；第四，小组讨论和大会交流不可或缺，应长期坚持下来；第五，我院需要开辟更多的现场教学点。现场教学有以下几个问题需要注意：一是效率问题；二是经费问题；三是组织者责任问题。（四）培训师资选聘要做到力求最优、结构合理在培训师的选聘方面，要坚持“不惜成本，力求最优”的理念；培训师的结构必须合理搭配，形成一支有金融系统领导干部、金融专家学者、研究人员和实务部门工作人员、基层分支机构的领导等多种力量共同参与、优势互补的院内、院外培训师互相结合的专兼职培训师队伍。（五）培训质量评估坚持上下结合、内外结合评估方式的选择要恰当，评价指标体系要合理、全面、科学，特别是要把主办单位的满意度、参训学员的满意度、承办单位的满意度综合考虑，建立上下结合、内外结合的培训质量评估体系。培训评估机制的建立需要从评估对象、评估时机、评估指标、评估标准等多方面全面考虑。（六）培训管理理念要坚持以人为本、服务至上培训项目管理必须把握干部成长的规律，实现人性化管理，坚持以人为本的原则，变被动、强制、刚性的管理方式为自觉、能动、柔性的管理方式，建立培训者与学员之间的和谐沟通渠道，激发学员学习和互动的内在动力和潜能。我们必须清醒地认识到：以服务促进管理，这是一种体现着现代管理理念的管理转向。那些纯粹收费型的管理和纯粹命令型的管理等都不能使参训学员感觉到温馨，而服务型管理需要增强。（七）培训收费机制坚持有偿服务、保本微利在充分听取并积极采纳基层行领导与员工的意见和建议的基础上，本着“有偿服务、保本微利”原则，可以建立一个规范透明、总行许可、基层行满意以及我院成本管理可承受的有偿培训服务收费机制。同时，在收费模式上，还可以采取“区别对待、适度倾斜”的差别收费模式，对老、少、边、穷地区实行适度倾斜。（八）树立名牌意识和精品意识“品牌”通过“精品”得到提炼和升华，“品牌”可以通过一个或多个“精品”进行打造。品牌的确立和精品的打造需要培训机构的组织者和管理者开阔视野，深谙培训需求，优化管理结构，提高培训质量。四、打造培训工作的优良管理团队（一）优化人员结构培训项目管理人员的结构应是优势互补、专业互补的、多层次的综合性结构。同时还要解决一个流动性问题，经常有新鲜的血液来充实培训班管理团队，有利于实现管理上的创新。（二）科学管理团队一是强调用“制度”和“规范”管理团队，形成“以制度管人、以制度管事、按程序办事”的规范化内部管理；二是进行有效的过程控制。要从提高管理者的“质量意识”开始，对管理人员全面进行质量意识的培训教育；严格执行管理规定和操作规程；要建立畅通的信息传递渠道；要对出现的问题进行有效控制。三是要将团队精神作为选拔标准和考核目标的主要项目来对待；四是要建立有效的奖惩激励机制和公平的利益激励机制。（三）培训培训者只有培训者的技能提高了，整个管理团队的效率才可能提升，只有团队的成员受到尊重，有所发展，他们才会在担当工作时投入更多的热情和责任。对培训者进行培训，其方式一是要坚持“走出去”和“请进来”相结合，二是要坚持理论培训和经验交流相结合，三是课堂培训与现场观察相结合。我院在长期的培训工作实践中逐步探索出来的行之有效的做法同样适用于我们自己的干部。研究课题目标是否实现，拟突破的难题是否解决，研究内容是否充实及成果存在的主要不足：本课题组在充分调研论证、掌握大量素材、进行科学的理论和实证分析的基础上，力图揭示目前人民银行干部队伍的培训工作状况，探索人民银行分支机构干部培训工作的规律和特点，理顺中国人民银行分支机构干部培训工作的管理机制，以便为我院的培训工作提供一种具有针对性、规范性和可行性的工作思路，更加充分地发挥郑州培训学院作为人民银行专门培训机构的作用。通过研究，课题目标已经实现，拟突破的难题已经提出了一些方案和解决办法，研究内容涉及到了培训工作的对象分析、管理体制、具体实施和团队建设等方面，内容比较充实。主要不足是：因课题组成员培训工作任务繁重，研究、讨论和撰写的时间有限，难免存在思考不够深入的缺陷；学院的培训工作改革不断深入，新的措施不段出台，可能存在某些方面信息掌握不够准确的情况。学术创新和突破、学术价值和应用价值、社会效益和经济效益及获奖情况：本课题以适合时代特点的培训理念为指导，结合近年来我院大量具体培训工作实际，从理论和实践双重角度对人民银行的培训工作进行研究，探讨培训工作的有效机制，设计科学的管理模式，提供培训管理的理论框架，把总行的指导性和开发的市场性有机集合，以期提高总体的培训工作效果，因此具有一定的应用和推广价值。人民银行分支机构干部培训工作探讨人民银行分支机构干部（包括处、科级干部、业务骨干和新招录员工）队伍庞大，人员众多，对他们有针对性地进行培训符合总行对我院“三定”方案的职责要求，是我院发挥人民银行干部培训基地作用的应有之义。近年来，我院开展了一系列针对人民银行分支机构干部的培训工作，取得了良好的社会效益和较为丰富的实践经验。但在这方面，理论上的研究还处在探索阶段，各种具体的关系还没有完全理顺，实际操作的科学性、前瞻性还有待增强，培训的专业化水平还与人民银行干部队伍建设的要求有一定差距。形势与任务的发展变化，迫切需要我们以科学发展观和适合时代特点的培训理念为指导，结合近年来我院具体培训工作实际，从理论和实践双重角度对人民银行分支机构的培训工作进行深入研究，探讨培训工作的有效机制，设计科学的管理模式，提供培训管理的理论框架，把总行的指导和市场的开发有机结合起来，以期提高总体的培训工作效果。本课题将在充分调研论证、掌握大量素材、进行科学的理论和实证分析的基础上，力图揭示目前人民银行干部队伍的培训工作状况，探索人民银行分支机构干部培训工作的规律和特点，理顺中国人民银行分支机构干部培训工作的管理机制，以便为我院的培训工作提供一种具有针对性、规范性和可行性的工作思路，更加充分地发挥郑州培训学院作为人民银行专门培训基地的作用，更好地为人民银行干部队伍建设提供培训服务。因此，本课题的研究对我院今后理清思路、找准方向、扩大培训规模和影响、更加切实有效地开展培训工作，都具有重要的理论和现实意义。一、人民银行分支机构干部培训工作现状及存在的问题（一）分支机构数量众多，人员队伍庞大统计数字表明，目前人民银行的分支机构除了分行外，包括339个中心支行、1766个县（市）支行。全国中心支行共有40000多人，县级支行共有63000多人。这样一支庞大的队伍为我院培训工作的大规模开展提供了可能性和基本前提。（二）综合素质亟待提高，培训需求旺盛通过近些年培训组织部门与学员的广泛交流和座谈以及2008年我院组织的大规模实地调研获知，为尽快适应央行不断改革与工作发展的需要，各地人民银行分支机构近年来明显加大了培训工作力度，举办了不同层次和类型的培训，通过培训，员工素质有一定的提升。但不少干部也反映，深感不断加强新理论、新业务、新知识的培训的重要性，培训需求和培训愿望极其强烈，培训市场前景相当可观。（三）总行对分支机构干部的培训鞭长莫及，无暇顾及全面中国人民银行总行于2007年制订了“十一五”干部培训规划，对干部培训的指导思想、总体思路、管理体制、培训的重点和目标、培训的主要措施和基础建设等都做了统筹安排，每年也都制订了年度培训项目计划。但是，总行的培训项目计划，包括直接安排的培训项目，难以覆盖众多的分支机构和庞大的干部队伍，覆盖面很有限，不少培训项目不论在何地举办，能有机会参加总行的培训项目的干部凤毛麟角，屈指可数，一般情况下仅仅涉及到各分行、营业管理部和省会中支的有关处室的少量干部。对人民银行分支机构众多的干部而言，迫切需要有新的途径和渠道提高素质和能力，我院作为人民银行的专门培训机构，有能力和条件弥补这方面的不足，进而成为总行干部培训的有效补充。（四）各大分行举办培训条件有限，效果欠佳目前，人民银行实行的是“集中领导、统一规划、分级实施、归口管理”的干部培训管理体制，上海总部、各大分行和营业管理部、省会中支以及地市中心支行、县级支行负责辖内干部的培训，遍布各地的人民银行分支机构的培训中心为数众多，它们也都分别承担了一系列不同类型的干部培训工作，为提高干部素质做出了一定贡献。但从总体上看，培训时间一般较短，在培训项目研发、培训方案设计、培训专题设置、培训师资选聘、培训组织管理、培训效果评估等方面，因条件有限，效果往往不尽理想，与专门的培训机构相比，存在不小的差距。不少培训中心的作用没有得到很好的发挥，甚至变成了一个单位的招待所和接待处。（五）各地中心支行人员紧张，能力不及分行一级的机构尚且存在以上培训问题，各地中心支行的培训力量就显得更加薄弱。中心支行人事科除了负责日常的人事管理和劳资外，往往也只有1-2个专门人员负责干部的教育和培训，组织一定规模的培训力不从心，也习惯上利用业余时间请1-2个老师讲讲某一、两个方面的问题，其效果可想而知。（六）我院具有完善的培训设施和良好的培训条件我院所具备的比较完善的培训设施和条件是各分支机构和其他培训机构无法比拟的。无论是硬件建设还是软件建设，无论是基础设施建设还是师资队伍建设，无论是培训理念创新还是培训组织保证，近年来都取得了长足的发展和进步，正在向一个专业化的、现代化的一流的系统干部培训基地迈进。特别是最近几年我院在人民银行分支机构干部培训方面自主创新，不断完善，做了许多工作，形成了不少培训品牌，取得了一定的培训组织管理经验，探索并形成了一套适合分支机构干部培训特点的形式和方法，逐步形成了一种可持续发展的有效机制。二、关于理顺郑州培训学院在人民银行分支机构干部培训工作管理机制方面的思考（一）服务于人民银行中心工作是我院开展培训工作的宗旨对人民银行分支机构干部的培训，尽管带有一定的市场化性质，但绝不能为赢利为宗旨，而应在学院发展的基础上，坚持以为人民银行中心工作服务为宗旨，以提高人民银行金融宏观调控、金融稳定和金融服务水平为目的，紧密围绕经济金融工作大局，牢固树立“学院发展为了人民银行干部培训事业，学院发展依靠人民银行系统干部员工，学院发展成果为人民银行系统干部员工共享”的思想观念，全面提升人民银行干部队伍的整体素质。惟有如此，我院的培训工作才会有永久的生命力和可持续性。（二）将分支机构的干部培训纳入总行的培训计划指导范围，主动接受总行的协调和监督对人民银行分支机构的干部培训实施有计划的市场开发，是对总行年度指令性培训计划的有效补充。从各地反映来看，由郑州培训学院集中组织培训比在当地分行和中支自主培训更能取得明显的成效。我院的培训二部是专门针对人民银行分支机构干部进行培训的职能部门，走的是市场化的道路，普遍撒网，自主收费，长期以来，这种培训游离于总行干部培训计划之外，具有一定的不确定性和随意性，培训对象来源很不均衡，某些省份至今还是空白，如黑龙江、山西、福建等省，除客观原因外，很大程度上与培训管理体制和开发机制有关。如果能把培训二部的培训工作纳入总行统一规划之内，由总行在人员和经费上给予一定明示或统一安排，学院接受总行的指导和监督，那么各方面工作的开展就会稳定而又有序，可有效克服随机性和盲目性。因此，要构建在总行指导下的人民银行分支机构干部培训工作新机制，这种新机制既区别于总行的年度培训计划，又区别于完全市场化的商业运作机制，而是将二者有机地结合，使之适应我院培训工作发展的需要；在这种新机制下，对分支机构干部的培训既要接受总行的指导和监督，以提高质量为第一要务，又要是有偿的和规范的，能够调动培训机构和送培单位双方的积极性和主动性。（三）协调好与各分支机构的关系，形成一套成熟的、经常化的联系与沟通机制在总行的一般指导下，面向人民银行分支机构开展培训，我院的市场调研和开发工作必须稳步跟进，并需要与各分支机构形成一套成熟的、经常化的联系与沟通机制，使处、科级干部、业务骨干和新录用行员的培训能够经常化、制度化。这种联系与沟通机制的形成，除了我院相关人员的“勤奋工作”之外，很重要的一个前提就是我们需要树立自己的固定品牌，固定化、精品化的品牌一旦形成，就会成为一种无形影响力，使得人民银行系统某个岗位或某个级别上的干部一旦需要培训，就会想到“郑培品牌”，进而促进学院形象的稳步提升，有利于使学院占据更大的市场空间。事实上，培训组织部门在近两年的培训过程中，不断收到来自各地分支机构的垂询电话，询问“科级干部”、“业务骨干”当年何时再次举办，这说明这些品牌已经深入人心。（四）培训对象既要突出重点，又要照顾覆盖面学院已经提出了实施“234培训工程”的宏伟战略目标，虽然实施起来有一定的难度，但经过努力可以实现。为实施这一工程，对培训对象进行科学合理的划分和定位十分必要。课题组认为：分支机构培训对象的定位应以分行、省会城市中心支行干部培训为龙头和示范；以地市中心支行干部培训为主体；以县支行干部培训为补充，层层细分，梯次推进，突出重点，兼顾全面，形成一个完整的思路，有计划有目的有针对性地加以开发。以分行、省会城市中心支行干部培训为龙头，指的是以分行、省会城市中心支行的处级干部培训为龙头，尤其是以地市中心支行的行级领导为龙头。此类培训具有较强的推动效应和辐射力，可以明显地影响到其他类型的干部培训，需要引起高度重视。但这种培训具有相对独立性的特点，一般情况下由各分行和省会城市中心支行单独对所属干部进行培训，最多也是少数几个单位联合办班。当然，我们需要积极探索，象以往培训科级干部那样进行多头开发，举办具有全国性的处级干部培训班，以便达到我们的目的。另外，各分行的新招录员工的培训具有时间集中、学员年龄结构、学历水平比较一致等特点，使各大分行每年必不可少的培训项目，如何争取到更多的分行来我院举办此类培训，意义重大，不但可以扩大影响，还可以借此加强与分行人事组织部门的联系。人民银行系统的地市中心支行为数众多，干部队伍庞大，应是我院培训开发的重点和主体，总行的培训项目往往难以触及到地市中支的科级及以下干部，但他们的培训愿望却十分强烈。无论中支人员多少，也不论管辖县支行数量多少，都是麻雀虽小，五脏俱全，内设机构和基本业务相同，在培训安排上应是重点开发对象。县支行干部人数众多，但他们的干部培训参与率较低，某些县支行仅仅有寥寥数人，且年龄普遍老化，一人多岗现象严重，工作繁忙往往难以脱身，除了县支行班子成员外，其他人员事实上参加培训的机会和可能性十分有限，因此，县支行的干部只能作为补充。（五）把培训的专业性和综合性结合起来专项业务的培训有利于提高能力，迅速掌握某个方面的新技能、新知识，提高某个方面的能力；综合性的培训有利于开阔参训学员的视野，拓展思路，从人民银行整体工作方面启发思维。事实上，如果不是较长时间的培训项目，通过短短的几天的培训很难谈得上能力的提高，一般的效果是通过聆听高层和专家的授课，开阔思路，以促进工作的创新。据不少中支人事干部反映，他们要想在郑州进行干部的轮训，离开综合性的培训项目是不可能的。所以，培训工作中需要把专业性和综合性相协调，使二者互相补充，形成恰当的比例。三、人民银行分支机构干部培训工作的具体设想（一）培训需求分析做到有效准确，方法适当培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。事实证明，培训效果不尽人意的原因，关键是缺乏准确有效的培训需求分析。某些情况下，一些培训机构在选择培训时，对人民银行分支机构的需求缺乏详细的调研，不能做到完全明确，选择培训课程盲目，很多是应急式培训，常常“流行什么学什么，别的机构培训什么我就培训什么”，甚至拍脑门决定培训内容，结果造成培训效果的不理想。有一件比较难做的事情就是：人民银行干部个人的培训需求如何与分支机构（单位）的需求互相衔接，达到一致，最终落到同一个轨道上来。我们在调研时往往会发现这样的现象，一个中支的领导层在培训需求方面和行员个人相比存在差异。领导层往往容易站在单位如何可持续发展、本单位的管理目标如何实现、工作绩效如何提高等角度看待培训需求；而干部个人往往容易站在所在岗位缺乏什么、自己对什么样的内容最感兴趣等角度看待需求。这种差异的存在是客观的，但作为培训组织者来讲，必须寻找将二者有机统一起来的办法，保证最后产生的培训需求能够使单位和干部个人获得双赢。因此，在做培训需求调研分析的时候，要在立足分支机构管理目标的前提下，充分了解分支机构的整体需求和各个部门个人实际的需求，了解干部个人日常工作中已经实现了哪些目标，对于整个单位的管理目标，他们还缺少哪些，需要采取什么样的方式进行补充，只有这样才能将一个单位真正需要培训的东西调查分析清楚。培训需求分析离不开一定的方法与技术，而这种方法与技术又是多种多样的。在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、问题分析方法。1、必要性分析方法所谓必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决存在问题的方法，它包括一系列具体的方法和技术：如观察法、问卷法、个别访谈、文献调查、小组讨论等。2、全面分析方法全面性分析方法是指通过对分支机构及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。由于这种方法会耗费大量时间，且需要一种系统的方法支持，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的成功非常重要。3、问题分析方法问题分析方法也称绩效差距分析方法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的，非常有效的需求分析法。其基本环节包括以下五个阶段：（1）发现问题阶段：问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。其类型诸如：新业务问题、创新问题、管理问题、士气问题、技术问题等。（2）预先分析阶段：也是由培训者进行的直观判断阶段。在这一阶段，要做出两项决定，一项是如果发现了系统的、复杂的问题，就要运用全面性分析方法；另一项是处理应用何种工作收集资料问题。（3）资料收集阶段：收集资料的技术有多种，各种技术在使用时最好结合起来，经常采用的有扫描工具、分析工具等。（4）需求分析阶段：需求分析涉及到寻找绩效差距。我们可以把需求分析分为工作需求、个人需求和组织需求三个方面。（5）需求分析结果：通过一个新的或修正的培训规划解决问题，是全部需求分析的目标所在。在对结果进行分析过程中，通常最终确定，针对不同需求采取不同的培训方法及不同的培训内容。（二）设计培训专题要紧跟形势、紧扣主题人民银行担负着制订和执行货币政策、维护金融稳定、提高金融服务三大职能，随着当前国际国内经济金融形势的变化，央行所担负的职能在不同的时期也会有不同的调整和侧重。分支机构的各级干部需要根据国家和总行相关政策的变化和命令开展各项工作，认清形势，明确各项政策和措施的背景，更加有效地开展工作。因此，在对培训内容和培训专题进行设计时，必须紧跟形势，把握形势，而不能偏离形势的需要，这样的培训才有吸引力和现实针对性。学员不可能指望通过1周或10天的培训就能在业务能力方面有多大的提高，重要的是通过培训能够理清思路，认识形势，开阔视野，明确方向。所以，教学内容的安排要力争最优、最新，能够反映当前宏观经济金融政策的精神要旨和当前金融系统的实际运作情况，切合培训对象之所需。不同的培训项目有不同的主题和专项性特点，根据中国人民银行郑州培训学院20092014年发展规划的基本精神，我院培训班设置方式改进的基本思路是：由级别设置为主向按类别设置为主转变、由一般性的综合培训向专题培训为主转变、由长期的、大批量的培训向短期的、小批量的培训转变。为此，需要在培训内容的选择上突出主题的鲜明性和针对性，突显主题的特色。比如，针对每年各分支机构的新招录人员培训，就要突出应知应会、央行文化和价值观、央行基本职能与业务等内容；针对处级干部特别是地市中支行长的培训，就要突出宏观经济金融形势、领导力和执行力等内容；针对新业务的开展、新法律的出台而举办的专项培训，就要以解读政策、诠释基本内容、操作流程和操作技巧等内容为基本思路总之要根据工作需要、岗位需要和职责需要对培训做出详细的教学计划。（三）选择培训教学方式要坚持灵活多样、不拘一格对人民银行分支机构干部的培训教学方式有多种，学院可根据培训需求和自身实际情况做出灵活选择，而不是拘泥于其中的一种或几种。对此我们的基本的想法是：一是要在坚持以往行之有效的教学方式的基础上，尽量采用研讨式、案例式、体验式、模拟式等培训方式，进一步增强培训的吸引力和感染力。二是要积极采用网络、电视等载体开展培训，发挥覆盖面广、共享性好、灵活性强、成本低的优势，开展在线学习培训、网络培训和远程培训，要加快我院远程培训流程开发和模块设计，迅速建立起一支适应现代远程培训事业发展需要的教学、管理和技术队伍。现就以下几种方式谈些体会。1.课堂讲授方式始终是主体培训教学方式创新是必要的，但决不能为创新而创新。在培训教学方式上，最基本的培训教学方式仍然是课堂讲授，无论什么样的培训均以此种方式为主，颠覆这一主体教学方式，是不现实的。但是在具体的课堂讲授过程中，培训师可以灵活多样，比如穿插案例教学、开展互动教学、现场答问式教学等。相当数量的培训师在授课时喜欢满堂灌，一讲到底，惟恐讲得不透彻，缺乏互动，吝惜时间，不肯给听众留下一点提问、质疑和发言的机会，做不到“留余”，这就需要培训教学主持者提前与之进行沟通，婉转提醒之。2.拓展训练需注意安全、训练对象等因素的制约训练是你以前知道的东西经过一些方法或技巧让你做的更好，拓展训练大多是关于态度方面的训练，比如没有计划性、分工不协调、不会用人、沟通不良、团队意识不强等，这些都是大家所熟悉的，只是平时工作时忽略了没有做到，拓展训练能够通过一些项目让培训对象感受到这些东西的重要性，如果你缺少会出现什么样的结果，然后结合本单位的管理目标让你更深刻的体会工作应如何改进。拓展训练往往没有十分明显的针对性，也不需要经过前期的调研确定针对很性强的培训方案。我院目前大力倡导拓展训练，而且建设了拓展训练营地，培训了自己的教练，为开展这项教学活动创造了良好条件。但是在选择拓展训练时要注意以下几个问题：（1）安全因素始终是第一考量，必须确保万无一失。（2）明确这种方式并不是对所有对象都适合，一般情况下，培训对象的年龄是是否需要进行拓展训练的优先考虑因素。（3）如果一个培训有主办方，我院只是承办，就需要征得主办方的首肯。3.情景模拟教学法的实际应用需要认真研究情景模拟教学法是指培训师围绕某一主题，创设情景并引导学员扮演角色，将事件的发生、发展过程模拟或虚拟再现出来，让学员从中领悟教学内容，进而进行职业训练的一种体验式教学方法。情景模拟教学法可以培养学员的观察、分析和综合的思维能力，提高学员在文字、语言方面的表达能力，增强学员在一定环境或条件下的应变能力、组织能力与操作能力，锻炼他们的团队合作能力。情景模拟教学法的具体实施大致可分五个阶段来进行：案例选择、情景创设、角色选定、模拟演练、总结点评。（1）选择案例要有疑难性。首先，案例要有一定的疑难性，要给学员一个广阔的思维空间，让学员多角度多层次地去发现问题、思考问题，然后提出多种见解。其次，案例应当是不完整的、缺少最终结果的。这可使学员根据自己对案例的理解提出自己的见解，有利于发挥学员的想象力，锻炼他们分析问题、解决问题的能力，有利于学员之间的相互学习。（2）情景创设的关键在于逼真。模拟环境的设置要尽量接近于现实生活，使学员一进入模拟场景中就能身临其境，很快进入他所扮演的角色。（3）情景模拟需要充分的前期准备。前期要制定好教学计划，包括教学目标、实施过程、人员角色分工、设备准备等等。主持者应通过自己的实际操练或在头脑中的预演，掌握模拟的各个环节，并预测模拟中的可能发生的意外情况及相应的处理策略，以便取得预期的教学效果。（4）情景模拟的内容应与人民银行的相关业务有关联。情景模拟并不适合所有的培训项目。诸如让人民银行的干部去模拟商业银行的“挤兑”风波，让财政部门的干部去模拟“法庭的审判”等，因为不对口，业务不熟练，一般不能激发学员的兴趣和参与热情。对人民银行的各类干部培训而言，除了专项业务内容外，在干部竟聘、突发事件处理、风险防范等方面可以考虑采用此种方法。（5）分析总结。模拟演练结束后，要进行分析总结。首先，各演练小组要对本组的演练进行介绍、分析和总结，以便相互了解。其次，主持者要对案例进行深入分析，并对各演练小组的方案和演练内容进行总评，尤其要找出在演练过程中的闪光点和创新之处，予以鼓励和表扬。同时，也要对演练过程中出现的问题和不足加以分析，查找根源，给学员以启迪。4.小组讨论和大会交流不可或缺在我院以往举办的多期培训班中，小组讨论、大会交流这种学员自我培训的方式比较受欢迎，应长期坚持下来。它更加结合学员的工作实际，能使来自不同地区的做着同样工作的学员充分沟通和交流，取长补短，增进兴趣，随时进行面对面的讨论，弥补课堂讲授的不足。在改革开放的历史进程中，人民银行系统涌现出了很多不同类型的先进单位和基层行，有些单位在业务创新领域中有突出表现，有些在支持地方经济发展中做出了突出成绩，有些在人事管理制度改革和岗位设置中有新突破，有些是在金融研究方面成果颇丰，有些是在支持“三农”和中小企业融资方面做出显著贡献，有些在外汇帐户管理试点改革方面表现不俗，有些在党风廉正建设方面、在文明创建和央行文化方面有创新这些先进机构各有自己独特的做法，受到了总行和分行的表彰，学员通过分组讨论、大会交流，可以起到相互借鉴的作用。讨论和交流中最关键的是要防止东拉西扯，漫无边际，防止仅仅介绍家乡美丽的风光，所以要引导好，组织好，事先有议题，事后有总结，要选派研究人员、培训师、培训组织者分头参加讨论。尤其是对于培训师，参加培训班小组讨论也是了解基层央行实际情况、进行调研的最好机会。5.开辟更多的现场教学点现场教学法的根本特征体现在现场成为课堂、事实成为教材、实践者成为教师、学员成为主体、培训师成为主导；其教学功能主要在于亲临实践现场、直接认识事实，面对事实讨论、掌握规律，启发拓展思路、提高实际能力。现场教学具有直观性、新颖型、启发性等特点，学员印象深刻，值得大力倡导。目前我院已经联系了郑州期货交易公司、人民银行郑州中支反洗钱处、数字黄河等几个现场教学点。这些教学点还显得远远不够，还需要根据我们的培训项目联系建立更多的现场教学点。比如，讲授纪检检查、党风廉正教育课程时，可到附近的监狱去实施，介绍中原文化时可到河南博物院进行等等。当然，现场教学有以下几个问题需要注意：一是效率问题。出去的目的是学习，不是旅游，所以要制定好参观/实际操作的计划，心中有数，避免浪费大量的时间而不知道做什么。二是经费问题。出去学习必然产生大量的费用，因此也要考虑成本问题，量力而行。三是组织者责任问题。走出去以后，组织者的职责与在学院时发生了变化，主要是管理和指导以及如何恰当的管理和指导。（四）培训师资选聘要做到力求最优、结构合理培训师选聘是一个培训项目是否质优的关键。对于一些专业性很强的专题，需要借助外部力量来完成，邀请人民银行的高层管理人士或金融界的专家学者和名人授课，如此可以弥补我院培训师队伍的不足，彰显对培训的重视，提高培训的层次。在培训师的选聘方面，一定要坚持最优化，无论是院内还是院外，必须选择最优秀的人员担任培训师，聘请师资可以坚持“不惜成本，力求最优”的理念。培训师的结构必须合理搭配，形成一支有金融系统领导干部、金融专家学者、研究人员和实务部门工作人员、基层分支机构的领导等多种力量共同参与、优势互补的院内、院外培训师互相结合的专兼职培训师队伍。过分依赖上述人员中的任何一类都不妥当，因为他们各有优劣：金融系统各级各类领导干部熟悉政策背景，掌握大量翔实的材料，但在授课艺术方面显得不足；高校教授和学者深谙授课技巧，但有些对人民银行分支机构的实际状况缺乏全面的了解。所以，我们在师资选聘时必须尽可能地避免“清一色”，做到合理搭配不同的师资力量。（五）培训质量评估坚持上下结合、内外结合既然培训项目的主要目标是实现良好的培训效果，提高培训质量，那么如何评估培训效果自然就成了培训工作所关注的焦点。同时，培训效果的评估也是所有培训工作的难点，有时在技术上培训效果也往往难以测定。我们认为，关键的是要把握好两点：一是评估方式的选择要恰当。问卷调查、座谈讨论、个别谈话等各有利弊，要根据实际情况正确取舍。二是评价指标体系要合理、全面、科学，根据培训的内容或阶段设置合理的评价指标体系，比如可对教学组织方式、师资授课满意度、食宿管理模式、课余活动安排情况等分块进行评估；更为重要的是要把主办单位的满意度、参训学员的满意度、承办单位的满意度综合考虑，建立上下结合、内外结合的培训质量评估体系。目前，我院的培训质量评估，仅仅在学员中进行，这是不全面的，一方面，一些学员往往根据兴趣进行评估，另一方面他们在培训结束时往往时间紧张，忙着赶路、与友人道别或办理个人事务，无暇细心认真地进行评估，所以其结果往往不一定完整的反映他们的真实意见；另一方面，真理有时掌握在少数人手中，主办单位、上级机构等往往会有与参训学员不同或不完全相同的结论。所以，培训评估机制的建立需要从评估对象、评估时机、评估指标、评估标准等多方面全面考虑。（六）培训管理理念要坚持以人为本、服务至上培训项目管理的对象是广大培训学员，而且是成人学员，必须把握干部成长的规律，实现人性化管理，坚持以人为本的原则，变被动、强制、刚性的管理方式为自觉、能动、柔性的管理方式，一是要注重学员的互动参与，增强培训的吸引力，二是要尽可能地与更广泛的学员进行交心谈心，建立培训者与学员之间的和谐沟通渠道；三是关爱学员，尊重学员，及时解决他们当中存在的实际问题，激发学员学习和互动的内在动力和潜能。在培训工作中，无论是针对学员还是针对培训组织部门的工作人员，均应体现“突出人的作用，尊重人的价值”的培训理念，只有这样，才能让他们感受到“一家人”的关怀而更加认同学院的培训工作。无论在培训的组织结构、人员配备和制度建设上，还是在对广大学员开展服务时，强调培训的最终目的“不仅仅是为了改进某些技能，增加某些知识，提高当前的工作效率，更为重要的是为增强他们的个人综合素质，为单位和个人的发展提供某种可能性”，从培训班的策划和设计，到培训结束后的实际运用，处处都体现尊重人、关心人、爱护人、提升人的“以人为本”的价值观。谈到培训管理，我们必须清醒地认识到：管理不是管制，而是以服务为主的管理，是服务型管理，管理是服务的手段，服务是管理的归宿。以服务促进管理，这是一种体现着现代管理理念的管理转向。那些纯粹收费型的管理和纯粹命令型的管理等都不能使参训学员感觉到温馨，而服务型管理需要增强。在商业银行，过去的同业竞争主要是“抢摊布点”，一味地追求规模和数量，抢占有利地盘，而现在则主要转向“软件”的较量上，即通过服务态度、服务质量等方面的较量，以求在激烈的竞争中把握主动。培训机构也是一样，在具体管理过程中，要在服务中体现人性的关怀，以优质的服务赢得更多的机会，在服务中树立自身的形象，扩大对外的影响。（七）培训收费机制坚持有偿服务、保本微利以追求利润最大化为目标的收费模式实践证明是不符合人民银行分支机构干部培训宗旨的，但负赢利甚至免费的培训也不利于学院的可持续发展。在充分听取并积极采纳基层行领导与员工的意见和建议的基础上，本着“有偿服务、保本微利”原则，可以建立一个规范透明、总行许可、基层行满意以及我院成本管理可承受的有偿培训服务收费机制。在这种机制建立起来之后，目前的收费标准必然会降低，从而让利于分支机构。此外，在调研时发现，不少欠发达的边远的少数民族地区教育培训经费经常捉襟见肘，加上往返路费昂贵，成本巨大，更显得力不从心，一定程度上影响了培训规模的扩大，因此，在收费模式上，我们还可以采取“区别对待、适度倾斜”的差别收费模式，对老、少、边、穷地区实行适度倾斜，以适度减轻这些地区的负担，这样也符合学院党委的一贯精神。（八）树立名牌意识和精品意识“品牌”是一个标志性的东西，是通过一些有形的和无形的内涵来体现的，“品牌”的提升需要通过内涵价值的提高来实现。“精品”是一种实际的存在，它是通过具体的精细劳动（物质或意识的）来加工形成的。“品牌”通过“精品”得到提炼和升华，“品牌”可以通过一个或多个“精品”进行打造。对于一些重点培训项目、具有示范意义的长期重复项目，要在管理上树立品牌意识和精品意识。精品培训班具有与众不同的特性，能吸引更多的培训班去效法。培训班管理的精品意识是指整个管理过程中做到精心策划、精心组织、精心服务，努力做到“人无我有，人有我新，人新我优”。通过举办培训班，能使主办单位满意，得到学员心理上的认同和精神上的满足。在整个规划、方案、管理过程中，把精品意识落实到过程控制之中，依靠每一个程序的高品质、每一位员工的岗位工作的高品质，使培训管理的每一个环节都做到精益求精。品牌的确立和精品的打造需要培训机构的组织者和管理者开阔视野，深谙培训需求，优化管理结构，提高培训质量。如果只是追求急功近利，试图以培训班的数量优势和所谓的规模效应来实现品牌的提升，恐怕是难以经得住时间及实践的检验的。品牌的确立与否，还需要得到多数主办单位的认可，管理者还必须注重利用各种途径实施有效的对外宣传，宣传品牌的特点和优势，扩展品牌的知名度，促进品牌形象的确立。最后，要想使品牌的生命力长久不衰，还必须培养出多样化的精品，用多样化和多品种去推动。四、打造培训工作的优良管理团队（一）优化人员结构培训项目管理人员的结构应是优势互补、专业互补的、多层次的综合性结构。从专业结构上讲，经济金融专业当然是主体，但法律科学、管理科学、社会心理学和团队建设等方面仍然不可或缺，因为培训组织与管理工作是一项综合性的工作，涉及到多个环节。从素质结构上讲，并非每一个有一定学历或工作经历的人都能成为合格的培训管理者，一个称职的管理者起码需要具备以下基本素质：高度的敬业精神、良好的职业态度，乐于牺牲自己的时间、精力和假日；能够而且善于把握好大局，团队协作意识强；基本的管理知识和能力技巧；沉着冷静，具备处理突发事件的能力；较高的语言文字表达能力，站在众多学员面前敢讲而且能讲，提起笔来能写；具有一定的耐心和随时接受抱怨的肚量；善于做思想工作；具有相应的人格魅力从现有的管理团队可以看出，总是有一些人在这方面表现突出，另一些人在那方面表现突出，各方面都优秀的人并不多见。所以人员结构需要优化，需要合理调配、整合现有的培训组织管理人员，不同的专业知识、不同的学历、不同的性别年龄、不同的性格气质类型需