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银行员工绩效考核体系评价及优化研究摘 要绩效考核是人力资源管理的中心环节,良好的绩效考核体系能够帮助企业改进管理制度，进而提高企业的整体效益。但是目前我国的一些企业在绩效考核上还有待完善与优化。本文以银行为例研究企业绩效考核体系的评价问题。首先论述了绩效考核体系对企业的意义和作用，分析了该企业的绩效考核体系现状。然后根据现状分析找出银行绩效考核体系的优点和存在的问题。最后针对问题的剖析提出几点改进的建议。这些建议都对银行的绩效考核体系完善具有较高的现实意义和参考价值。关键词银行 绩效考核 体系评价及优化 jinshang bank employee evaluation and optimization of the performance appraisal systemabstract performance evaluation is the manager of the human resources management center link, good performance appraisal system can help enterprises to improve management system, and improve the enterprise overall benefit. but at present our country some enterprises in the performance evaluation on remains to be perfect and optimization. in this paper the bank traders as an example, enterprise performance evaluation system of evaluation. this paper first discussed the performance evaluation system to enterprises significance and the function, analyzes the present situation of the enterprise performance evaluation system. then, depending on the current situation to find jinshang bank advantages and problems of the performance appraisal system. finally based on analyzing problems, puts forward several improvement suggestions. these suggestions for all traders bank performance evaluation system has higher practical significance and reference value. keywordsjinshang bank，performance evaluation，system evaluation and optimization17目 录1 绪论11.1 研究背景及研究意义11.1.1 研究背景11.1.2 研究意义1 1.2 国内外研究现状. 2 1.2.1 国外研究现状.1 1.2.2 国内研究现状.12 银行员工绩效考核现状评述42.1 银行概述42.2 银行的人力资源结构52.3 银行现行绩效考核体系简述.52.3.1 考核的内容.52.3.2 考核周期.62.3.3 考核主题.62.4 银行现行绩效考核体系评价.72.4.1 数据来源.72.4.2 数据的一致性检验.82.4.3 指标权重的计算方法.92.4.4 数据的一致性检验计算.92.4.5 数据权重的计算.102.4.6 评价结果.102.4.7 银行现行绩效考核体系存在的主要问题.113 银行绩效考核体系优化策略133.1 重新设定科学、合理的考核指标.133.2 建立有效的反馈制度.133.3 提高被考核人员参与度.143.4 组织员工进行培训学习.143.5 有效利用考核结果提升考核效能.153.5.1 员工薪酬的确定.153.5.2 职位、职称和岗位的调整.153.5.3 检验培训结果.15结 论16参考文献17附件1 外文资料翻译译文20附件2 外文原文241 绪论1.1 研究背景及研究意义1.1.1 研究背景 高效的员工队伍是企业生存与发展的保证随着世界经济的发展，我国企业正面临着巨大的挑战。在内忧外患之下，我们不断意识到只有以员工的业绩为导向、提高绩效，在消耗水平达到最低的情况下尽可能的获得更高的利益，才能够求得企业的生存与发展，使企业在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。而要达到这一目的就要求我们拥有一支优秀、高效的员工队伍。但怎样才能知道一支队伍是否高效呢？这就需要用到我们的绩效考核体系，加强企业对人才的管理，以激励人才充分发挥其潜能，由于对人员的考核是一项极其复杂的工作，各企业也十分重视对员工绩效的考核研究及优化，所以绩效考核优化研究就成为了各企业的当务之急。 我国银行业的绩效考核政策有待完善我们都知道银行是经济发展和社会变化的引擎。虽然目前在我国银行业已经开始了对绩效考核的运用，但在最近的一次调查中我们发现因为绩效考核体系在我国银行业的运用时间较短，经验相对比较匮乏，同时也由于受到以往经验的制约影响，在绩效考核体系的重视程度上仍有不足，所以作为经济交流核心的银行在绩效考核中也存在着一些问题。考虑到银行业在我国经济中的特殊地位，一旦在管理方面出现问题，不仅仅是自身受到影响，严重时甚至会波及整个国家的经济体系稳定。因此针对我国绩效考核的现状，迅速发现其优点和不足之处，实现绩效考核体系的完善和普及是目前绩效考核管理面临的一个实际问题。1.1.2 研究意义绩效考核在现代人力资源管理中具有相当重要的地位和作用，是现代人力资源管理中最重要的特征，也是其六大模块中最难做的一部分。高效的人力资源管理体系已经成为企业发展与成功的一大战略性选择，而绩效考核则能够为人力资源管理中的各项主要环节提供确切的基础信息。在绩效考核中不仅能反映出员工绩效，管理者绩效还能反映出企业整体组织的绩效。首先从我国人力资源管理的宏观角度来看，对绩效考核的研究可以完善我国人力资源考核这一模块的理论和实践知识。绩效考核是一项实践性较高的活动，而目前国内的较多文献都注重于理论研究，缺乏一定的实践性。本文针对银行进行了深入的研究，从本文中大家可以发现目前的理论研究是怎样被应用到实践活动中的。通过对银行的绩效考核体系研究，不仅能让我们看到实践的应用更可以加深对理论研究的发展。从银行的角度来看，可以帮助银行正视自身的绩效考核体系，总结其优势及不足之处，以便扬长避短找到问题原因，分析解决对策，从而进一步完善银行的绩效考核体系。通过对财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度深层的内在关系研究，更好的发挥绩效考核体系在该银行的作用。从作者个人的角度来看，通过本次研究使作者更加了解企业实践考核的流程与方法。同时翻越大量理论资料，使作者的专业理论知识得到极大程度的提升，扎实了基本功，为作者走出校园进入社会，服务社会打下了坚实的基础。1.2 国内外研究现状1.2.1 国外研究现状国外学者对绩效考核的研究开始的比较早，在研究的内容上也已经形成了比较完善的理论体系。其研究主要包括考核指标设定方面的研究、公平性方面的研究和管理方面的研究。同时绩效考核在国外的企业中也得到了广泛的推广和实践。西方学者一般认为，绩效考核于1980年开始在国外广泛使用。首先，在考核指标设定方面的研究开始于1985年，由jackson和schuler共同提出研究指标的科学性和员工行为之间的关系。他们认为科学合理的考核指标不仅能起到考核绩效的作用，同时还能对员工的行为和态度起到一定程度的激励作用。其后在1999年，taylor和pierce提出考核指标的设定应当有员工的参与，只有这样才能体现公司的人性化，提高员工的满意度。2011年，maskell提出随着全球性的经济发展，绩效考核的手段应主要为非财务手段，绩效考核的目的也应从监督控制向鼓励进步转变。其次，在公平性方面的研究主要开始于1984年，是silverman和wexley从绩效考核的反馈角度中发现，员工在考核结果的反馈中更能完全正确的表达自己的意见。他们担心管理者可能会从中隐藏一部分对员工有力的信息，使得绩效考核的公平性下降。在2002年robert和holbrook以员工的付出与收获之间的横向对比公平性出发，共同提出了绩效面谈公平性机制模型，该模型中包括了目标、对象、原则和环境等元素。凭借这样的公平性模型，公司能够有效的处理员工在考核之后出现的各种问题，同时建立了相应的预防机制。再次是管理方面的研究。在2000年diana首先提出了分三阶段的绩效评估，分别是绩效评估前的阶段，绩效评估阶段，绩效评估后的阶段。在第一阶段的主要任务是确定工作职责并制定出合理的岗位说明书；第二阶段则要求做到绩效评估的完善、全面、公平；第三阶段则以依靠绩效评估的结果对员工做出相应的激励为主要任务。而后sink和tuttle在2009年提出了绩效考核计划在编排阶段的六步程序框架，也就是准备、评估、回顾相关文件、选择合适的地点、评价信息的清楚传递及鼓励员工六个步骤。1.2.2 国内研究现状在国内对绩效考核的研究开始于1995年，从2000年之后国内相关论文的数量开始有了大幅的提升，但在2009年后数量又开始减少。而国内的绩效考核按照 研究的领域不同基本可以分为以下几类：首先是对考核过程的研究，以如何针对考核的对象设置考核指标和考核方案为主要的研究内容。在2010年，陈家田研究了电信公司对客户经理的绩效考核方案。他发现在考核中对客户经理的职责并没有明确定位，从业人员的素质较低且配套体系也不够完善，故在3p的基础上创立了逐级分包的形式来进行绩效考核的计分体制。同年，沈遥从战略的角度研究了国有企业绩效考核指标的建立，将考核指标分成了管理类和专业类两部分，并按照7:3的比例核算了管理类指标中的主要任务完成情况和例行职责完成情况。同时，他将制度性原则、客观性原则、沟通性原则、差异性原则和关联性原则归纳为绩效考核管理的五大原则。其次是从绩效考核的管理体系层面分析了绩效考核在我国的实行现状。在2009年，束唐艳辉通过对企业绩效考核的工作思路和改进方法的研究，发现绩效考核在推广实施中存在诸多问题，例如：绩效考核孤立化、传统观念根深蒂固等。于是，建议企业对员工进行绩效管理的培训和辅导，将考核定位侧重于员工的职业生涯，建立符合实际的评价信息体系等。同年，柯文进与马士成共同提出了我国企业绩效考核的十大误区，即绩效管理战略定位不当、绩效管理的指标设定没有重点、绩效测评体系的设计过于抽象和复杂、绩效管理被片面的认为是员工奖金分配的手段、绩效考核工具的选择不当、绩效管理的过程缺乏透明性、过分夸大绩效考核作用、绩效管理被片面的认为是人力资源部的工作、绩效管理行为以偏概全，没有形成良好的绩效循环系统、长短期绩效管理之间缺乏协调，过分突出个人业绩而忽略了企业的整体经营。虽然我国学者在绩效考核方面已经做出了极大的努力，但我国现行的绩效考核体系任然有很大的进步空间，需要借鉴学习国外的先进管理思想与经验来完善自我。2 银行员工绩效考核现状评述2.1 银行概述银行股份有限公司（简称银行，英文jinshang bank co.,ltd）经中国银监会批准于2009年2月28日正式挂牌成立，是一家总行设在山西太原的股份制商业银行，辖71个支行，为省属大型金融企业。传承精神、弘扬文化、塑造品牌。在山西省委、省政府的正确领导和人民银行、监管部门的指导帮助下，银行紧紧围绕“打造民族品牌银行”的发展愿景和“三步走”的发展战略,按照“扶持小微企业、支持优势企业、服务城乡居民”的市场定位，不断强化管理，优化服务，形成了以“以义制利”诚信文化推进小微业务的特色经营模式，取得了骄人业绩和瞩目成就。2011年，在全国147家城商行的排名跃升至33位，进入英国银行家全球前1000家银行行列。先后被评为“中国十大最具影响力商业银行”、“中国城商行最具竞争力民族品牌”、“中国最具竞争力中小银行”、“中国品牌100强”、“中国信用品牌”，“山西省百姓喜爱的银行”。截至2011年末，总资产接近800亿元、存款接近600亿元、贷款接近280亿元,实现净利润超过10亿元。站在新起点，银行将继续传承的金融文化，大力弘扬现代经营理念，一直坚持“厚德永续，源远流长；汇通天下，共铸伟业”的口号不变，朝着企业已经确立的十二五发展目标奋力迈进，在金融市场的天地间展翅飞翔，继续努力书写金融大业的灿烂辉煌。2.2 银行的人力资源结构人员的结构情况可以说在很大程度上表征着一个企业人力资源的整体水平。银行目前共拥有员工近2000人，分配在71个支行工作。在年龄结构上，公司25岁到35岁的有1200多人，占到整体员工总数的60%以上，说明公司人员比较年轻；在学历结构上，公司的主要力量依然是本科生和专科生，其中本科生占到公司员工总数的26%，专科生占到21%，其余为博士、硕士生和专科以下学历人员，知识结构也相对合理。同时由于银行想要带动陕山西经济的发展，故员工主要为山西省内人士，为山西省的人才就业率做出巨大贡献。2.3 银行现行绩效考核体系简述做为一间省属大型金融企业，银行一成立便建立了绩效考核体系，至今已有3年的历史，在短短的三年里银行能够获得如此之大的成就，与其良好的绩效考核体系有着巨大的了联系。2.3.1 考核内容现在很多企业在绩效考核过程中都过分强调业绩，而忽略了对行为的培养。这使得很多公司中越是业绩做的好的员工，越不遵守纪律，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。 正是由于考虑到这些因素，银行将考核内容分成了业绩考核与行为考核两部分。考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：分为慎看重用、培养使用、限制使用和坚决不用四类。在行为考核方面，则主要包括制度执行情况（组织纪律、应知应会、工作值班日志、临时性工作），营业厅服务水平（客户投诉及应急事件处理情况、营业场所秩序情况、客户满意度、自助设备使用情况）等。银行的现行绩效考核指标分配情况如下表2-1所示：表2-1 现行绩效考核指标分配表考核项目具体考核内容得分定性考核（60分）制度执行情况（10分）营业厅服务水平（10分）客户维护履职情况（10分）交易类指标（5分）客户提升类指标（25分）定量考核（40分）规模类指标（20分）中间业务指标（15分）电子银行类指标（5分）2.3.2 考核周期 绩效考核周期也被称为绩效考核期限，主要描述对员工进行一次绩效考核的间隔时间。绩效考核针对企业中每个员工所担任的工作，通过对各种科学方法的计算和运用，来考核和评价员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值。由于绩效考核设计多个方面,必然需要耗费一定的人力、物力，因此绩效考核的周期制定的过短，会增加企业管理成本方面的开支；但是，绩效考核周期制定的过长，又会降低绩效考核的准确性，无法使企业准确掌握员工的各方面信息，同时也不利于员工工作绩效的改进，影响绩效管理的效果。因此，制定出一个恰当的绩效考核周期至关重要。 针对不同员工的不同工作，以及所规定的绩效考核指标的性质和所规定的标准。银行确定了不同的考核周期。对于大厅营业员和大堂经理，由于工作内容相对稳定，绩效比较容易考核，所以考核周期相对较短，定为每日一观察记录，每星期一次公开点评，不仅能够及时提供员工信息，更能起到一定的激励鞭策作用。而对于个金客户经理，由于制定额度较高，需要较长时间完成，所以人力资源部门将考核周期相对延长，定为每日一观察记录，每月一公开点评。2.3.3 考核主体绩效考核主体是指组织进行绩效考核的人员，一名优秀的绩效考核组织者应当了解被考核人员的职位性质、工作的内容和要求以及绩效考核的标准，熟悉被考核人员的工作表现，最好有机会能够近距离观察其工作，同时要求做到公正客观。主体可分为主管考评、自我考评、同事考评、下属考评和外部专家考评。而在银行中，银行为了更准确更全面的考评员工，特成立考评办公室。办公室成员由人力资源部主管领导，还包括各部门主管、代表及人力资源部其他成员。形成了主管考评和同事考评的有机结合。既防止了单一主管考核时，由于切实的奖惩权掌握在上司的手中，在考核时下属往往有较重的心理负担，不能保证考核结果的公正客观，会使下属的工作积极性收到挫伤，同时也防止了单一同事考评时，会受人情关系的影响，使考核结果有可能偏离实际情况，这样使得考评结果更加公正有信服力。2.4 银行现行绩效考核体系评价2.4.1 数据来源本文所使用数据主要来源于问卷调查。本次调查选择了人力资源部的4名工作人员，其他部门经理6名，普通员工20名，共30人进行调查。由于各种意外原因，打分不完整，发出的30份问卷不能全部使用，最终收回的有效问卷份数为25份。为方便数据的查看和计算，笔者特将数据整理如下表2-2所示：表2-2员工对银行现行考核体系评价打分表打分人执行力考核组织的完善度指标设定的科学性指标权重的合理性员工参与比例员工反馈度员工满意度绩效考核的效能1742231222652522123573212344662433235771332316762222437633334118644211239652122111076322331115723312212651422131354221321146233222215652223111647122123打分人执行力考核组织的完善度指标设定的科学性指标权重的合理性员工参与比例员工反馈度员工满意度绩效考核的效能1775333242185631231319364323112064223233217732322222473313212346412233243723313225633424212.4.2 数据的一致性检验在对搜集来的数据进行分析前，我们首先要对这些数据的一致性、合理性进行检验。本文主要采用肯德尔和谐系数法来进行检验。通过对肯德尔和谐系数的计算，较为公正客观的检验评分的一致性。设w为肯德尔和谐系数，则其计算方法如下：（1） 同一评价者无相同等级评定时，w的计算公式为： (2-1)式中：n被评的对象数； k评分者人数或评分所依据的标准数；s每个被评对象所评等级之和与所有这些和的平均数的离差平方和，即 (2-2)当评分者意见完全一致时，s取得最大值。可见，和谐系数是实际求得的s与其可能取得的最大值的比值，故0w1。当评分者人数(k)在3-20之间，被评者(n)在3-7之间时，可查肯德尔和谐系数(w)显著性临界值表，检验w是否达到显著性水平。若实际计算的s值大于k、n相同的表内临界值 ，则w达到显著水平；反之亦然。当背评价者n7时，则可用如下的统计量对w是否达到显著水平做检验。设：当评价者意见不一致时有： (2-3)对给定的水平，由p（）=，查看df=n-1的分布表得临界值为分位数，将计算出的肯德尔和谐系数w代入上式计算出的值。若则拒绝,认为评分者意见显著一致。否则，认为评分者意见显著不一致。2.4.3 指标权重计算的方法在数据搜集完毕之后,通过打分者对评价指标的打分数值之间的的内部联系来确定各个评价指标的权重,通常采用变异系数法来确定每一个指标的权重。变异系数法(coefficient of variation method)是直接利用各项指标所包含的信息，通过计算其间各数据的比例得到指标的权重。它是一种客观赋值的方法。此方法需要用各项指标的变异系数来衡量各项指标取值的变异程度。变异程度较低的则获取较高的权重，变异系数较高的则获取较低的权重。各项指标的变异系数计算公式如下：(2-4)式中：是第i项指标的变异系数、也称为标准差系数；是第i项指标的标准差；是第i项指标的平均数。各项指标的权重为：（2-5）确定了各个考核指标的权重之后，我们就可以利用各个指标的平均得分乘以乘以其相应的权重，从而简单的酸楚评价的结果，计算公式如下：（2-6）2.4.4 数据的一致性检验计算按照肯德尔和谐系数的计算方法，由于手工计算过为复杂，因此采用统计软件spss13.0进行辅助计算。统计结果如下表2-3所示：表2-3 test statistics检验统计nkendalls wachi-squaredfasymp.sig250.53393.34270.000 对肯德尔和谐系数的显著性检验。本文中，n=87，属于第二种情况，用统计量对肯德尔和谐系数进行检验。将n=8,k=25,w=0.533代入公式得：查表得： 从数据的计算结果来看，肯德尔和谐系数具有强烈的显著性，因此评价具有较高的一致性，数据可以接受。2.4.5 指标权重的计算根据笔者搜集来的打分情况，首先分别对各个绩效考核指标的平均数、标准差进行计算，然后再根据我们预先设定好的公式（2-4）计算出与各个绩效考核指标相对应的的变异系数，而后再根据公式（2-5）对各个绩效考核指标所对应的权重行进计算，最后将计算出的结果做整理汇总。最终计算结果整理如下表2-4所示：表2-4 指标权重表评价指标均值标准差变异系数权重执行力5.60001.224740.218700.13188考核组织的完善度5.36001.468560.273990.12910指标设定的科学性2.48000.871780.351520.12521指标权重的合理性2.56001.003330.391930.12318员工参与比例2.20000.707110.321410.12672员工反馈度2.24000.879390.392590.12315员工满意度2.12000.927360.437430.12090绩效考核的效能2.04000.934520.458100.11986合计2.845671.000002.4.6 评价结果利用上表所算出的各个绩效考核指标的变异系数和权重，并根据我们预先设定好的公式(2-6)，我们可以计算出评价的结果，即各个绩效考核指标的最终分值，并能看出合计终值为:z=3.0753.5。如下表2-5所示：表2-5 各指标得分表评价指标均值标准差变异系数权重最终分值执行力5.60001.224740.218700.131880.40553考核组织的完善度5.36001.468560.273990.129100.39698指标设定的科学性2.48000.871780.351520.125210.38502指标权重的合理性2.56001.003330.391930.123180.37878员工参与比例2.20000.707110.321410.126720.38966员工反馈度2.24000.879390.392590.123150.37869员工满意度2.12000.927360.437430.120900.37177绩效考核的效能2.04000.934520.458100.119860.36857合计24.60002.845671.000003.07500将计算出的评价结果与本文设定的评价标准进行对比，可以显示出银行的绩效考核体系实施还不够完善，有待改进。虽然在考核的很多地方值得我们肯定，但也存在一些问题急需我们解决。2.4.7 银行现行绩效考核体系存在的主要问题根据表2-5所示,我们可以发现银行在执行力和组织完善度方面具有优势。在指标设定的科学性、指标权重的合理性、员工参与比例、员工反馈度、员工满意度和绩效考核效能等方面则都有待完善和改进。各绩效考核指标均值如下图2-1所示：图2-1银行现行绩效考核指标均值图 考核指标的设定缺乏科学性、合理性在对银行进行绩效考核体系分析的过程中，笔者发现银行的考核指标在设定上存在很多缺陷，其考核主要倾向于定性指标，对定量考核指标的重视程度不足。无法让企业及时正确的得到具体信息，员工工作缺乏具体目标，无法最大程度的激发员工积极性。对各指标的权重分配，也应严格按照企业目前的经营状况进行调整安排，以配合企业的战略发展。 员工反馈度低任何绩效考核都需要保证考核信息的正确性。同时，由于绩效考核的对象是为企业服务的员工，所以只有让员工认同绩效考核的结果，才能够让他们全心全意的为企业工作，进而创造利益。银行虽然有良好的执行力，但这种优势也会有一定的副作用，即由于银行执行力强，很多时候考核结果一经公布，便开始执行。即使有些时候，员工是由于特殊原因而出现失误，银行也不会知道。这样的考核结果会使员工的出现不满，进而影响工作效率。同时，很多不愿忍受委屈的员工则会选择离开公司，这样就会使银行失去很多优秀的员工，甚至对银行的名誉也会造成一定程度的不利影响。 员工参与比例较低随着企业员工素质的提高，他们参与考核目标制定的想法就会越强烈，尤其是涉及自身利益的时候。但经过对银行绩效考核体系的研究，我们发现银行的绩效考核目标是由人力资源部门牵头，由其他各部门的经理配合完成制定的。很少有普通员工能够参与其中，所以绝大多数的员工都是被动的接受银行的考核，在很多时候很容易使员工产生逆反心理，而不能够全心全意的为银行服务。这样不仅会使考核难度升高而且会降低考核的效率。 员工满意度不高员工满意度涉及银行现行绩效考核的各个方面，是员工对银行绩效考核的整体印象表现。员工满意度低的直接影响就是会降低员工对银行的忠诚度和信服感，同时还会对银行的信誉造成口口相传的不利影响。 绩效考核的效能不够显著绩效考核的效能体现同样是现行绩效考核体系各方面的整合体现，若想使绩效考核的效能显著就需要有科学的绩效考核指标，合理的权重分配比例，良好的企业执行力等等各方面的相互配合。否则绩效考核将无法完全发挥其作用，实现其价值。3 银行绩效考核体系优化策略现在银行已经确立了“三步走”的发展战略：积极完成省内网点布局，逐步向省外拓展辐射，择机在境内外资本市场公开上市。银行确立的企业愿景是：力争把银行打造成根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，治理完善、资本充足、内控严密、服务和效益良好的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌。效益是企业的生命，要想完成企业的目标，就必须保证企业的效益。为了更好的使绩效考核体系能够配合企业的战略发展，针对更好的调动员工工作积极性，使企业和员工的绩效能力都能有所提升，笔者特提出以下几点建议，希望能够对银行的人力资源绩效考核体系的完善有所帮助。3.1 重新设定科学、合理的考核指标随着绩效考核在人们心目中重视程度的提升，越来越多的绩效考核方法应运而生，其中不乏一些行之有效的考核方法，如bsc（平衡计分卡法）等。绩效考核能否起到其应有的作用，主要在于其考核指标的设定是否科学，权重分配是否合理。不科学的指标设定无法抓住考核重点，全面了解企业和员工状况。而不合理的权重分配又无法使企业了在程度上有清晰的了解。因此，我们要设定出科学的考核指标及合理的权重分配。笔者建议银行可以从外聘请专业的人力资源师进驻银行内部，让他们充分了解该银行的运营状况和考核制度后，为银行重新设计出更加科学、合理的绩效考核指标。3.2 建立有效的反馈制度一个完善的绩效考核体系，必须具备一个有效的反馈机制。绩效考核是对员工的考核，也是为企业及时提供信息的方法，因此，其准确性十分重要，而加入反馈体系可以大大提高考核结果的准确性。由于反馈的信息可能涉及对领导工作的失误等方面，故企业应在人力资源部单独设立信息反馈小组，负责处理反馈信息，小组应直接由企业总经理管理。小组接受员工的反馈信息，并及时核对处理信息，确定信息真实性后肢解上报企业总经理，然后对谎报员工、工作失误的考核人员或领导人员进行处分。3.3 提高被考核人员参与度随着社会的发展，企业员工参与决策的想法越来越强烈，高层领导也必须要注意到员工不是机器，他们也需要主动的参与，来提升自己的工作积极性。在银行中，新入职员工和业绩处于部门中等水品的员工尤为应该参与到考核目标的制定中去。新入职员工由于缺乏对企业的了解，所以应该让他们参与到考核目标的设定中来，使他们明白企业要对他们进行怎么样的考核主要的考核指标都有哪些。而在制定目标时，也应该注意将进入企业不同时间段的新员工区别对待，给新员工一定的缓冲适应期，以减少新员工的抱怨，防止破坏企业形象。业绩处于部门中等水品的员工，更能够代表一个部门应该达到的业务指标。由他们参与制定的考核目标，对于业务水平较高的员工可以轻松达到，对于自身则是一种勉励，他们知道只要他们努力就能达到目标，而对于业务水平较低的员工，这样的目标也是可望可及的，不会打击到他们的工作积极性，甚至还可以给予他们一定程度的激励，使他们更加努力工作。在员工人数方面，由于现实原因无法使全部人员参与绩效考核目标的制定中去，而人员过少又无法保证制定目标的科学性和公平性，故建议除原有人力资源部门及考核小组的人员外，将新入职员工人数的10%和各部门业绩处于中等水平员工人数的10%加入到小组中参与考核目标的制定。而在人员的选拔方面，建议由毛遂自荐，同事推荐和领导举荐三种方式组成。3.4 组织员工进行培训学习学习培训是企业提升员工技能水平的有效途径，在现代化社会中，只有我们将科技转化为生产力，提高企业整体能力，才能够追求企业的稳定和快速发展。因此，越来越多的企业开始把培训作为一种福利，许多从业人员也日益认识到，培训是提升自我竞争力的手段之一，是丰富自身内涵的必要过程，对培训的要求和呼声也与日俱增。基于现实要求，银行应加强员工组织学习方面的管理，积极组织员工学习专业技能，提升自身素质。同时严格考核，保证培训学习的正常进行，即保证企业整体能力的提高。3.5 有效利用考核结果提升考核效能 无论绩效考核体系设置的多么完善，如果不能把考核结果有效的利用，那么考核效能也不会显著。绩效考核的结果可以有效的运用在以下几个方面：3.5.1 员工薪酬的确定绩效考核结果在一定程度上反映着员工在一段时期内的表现，企业根据绩效考核结果制定员工的薪酬，可以激励员工提高工作效率。同时由于涉及自身利益，员工也会尽可能配合完成绩效考核，使考核结果更加准确。3.5.2 职位、职称和岗位的调整绩效考核的结果是企业最直接、最具体看到的员工工作表现，根据考核结果，企业可以明确了解每个员工的优势和劣势，以分析各个员工所适合的岗位。对考核最终分数高的员工可以考虑晋升奖励，来激励员工的工作积极性；对考核最终分数较低的员工，则可以采取警告或降职处分，以警示员工，让他们努力工作。3.5.3 检验培训结果通过企业的绩效考核，企业和员工都可以知道员工自身哪些方面做得好，哪些方面做的不好，为今后的培训方向提供有力依据。并可以看出培训的效果和员工对待培训的态度，有利于企业整体素质的检验。结 论随着世界经济的发展，在我们明确了高效的员工队伍是企业生存与发展的保证且我国银行业的绩效考核政策有待改善的背景之下。本文通过对银行的的绩效考核体系分析和评价得出了以下的结论：本文根据对银行绩效考核体系现状的研究，设定了8个指标：执行力、考核组织的完善度、指标设定的科学性、指标权重的合理性、员工参与比例、员工反馈度、员工满意度、绩效考核的效能。然后通过问卷调查的形式，搜集到了相关数据，并使用肯德尔和谐系数法对搜集到的数据进行了一致性检验，最后通过计算出各指标的变异系数和权重，得出了最终的评价结果。其中，银行绩效考核体系中的优势有：企业具有良好的执行力，绩效考核组织也相对完善。而该银行绩效考核的劣势包括：员工参与比例不高，缺乏一定的反馈机制，员工满意较低，考核指标设定不够科学、权重分配不够合理，绩效考核的效能不够显著等。为了使银行的绩效考核体系更加完善有效，笔者特针对该银行绩效考核体系的劣势提出了以下几点建议：重新设定科学、合理的考核指标，建立有效的反馈制度，提高被考核人员参与度，组织员工进行培训学习，有效利用考核结果提升考核效能。以完善银行的绩效考核体系。希望对我国其他企业绩效考核体系的改进起到一定的作用,最终达到提高我国人力资源管理整体水平的目的。参考文献1 （美）娜达科贝斯.银行是经济发展和社会变化的引擎j.经济学家.2009年第一期2 rebert s.kaplan and david p.norton the balanced 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