后备干部管理能力提升实务(讲师版).ppt

主讲 中国企业联合会高级管理顾 问 2003年度深圳市十大金牌顾 问 2007年度中国十佳培训师 美国人力资源协会会员 1 课程依据 理论依据： 1、中国科技大学理学硕士，博士研究方向管理心理学。 2、多次参加国际、国内行业大会，交流及演讲；受邀请到北京大学、中国 人民大学和中山大学管理讲座及授课。 3、与国际领先的咨询公司保持交流、合作，有获得全国人力资源开发与管 理“十佳企业”（案例）奖、深圳十大金牌顾问、中国十佳培训师等荣誉 。 实践依据： 1、从事人力资源开发与管理10年，海王集团5年，深圳电信5年。 2、从事管理咨询和培训工作8年，辅导过30多家中外企业，走访和交流的 优秀企业超过100家。 2 研究两个重点领域 制度安排效率 公平程序 人才 动力需求 三点体会：1、制度安排及执行的程序致关重要；2、把握人性的根本；3 、尽可能在整体利益上取得一致。 3 两个重要结论 1、管理是一门不精确的科学，因为管理的对象 首先是人，人是不精确的。 2、如果过程不可控制，结果就不可控制。因此 ，管理的重点在于让过程变得可控。 4 我的目标： 了解管理者的角色与职责定位。 初步掌握管理者的基本工作技能。 我的承诺： 心态归零，全身心投入学习与交流。 积极参与，分享自己的心得与经验。 5 课程大纲 一、角色与职责（重点） 二、目标管理 三、团队管理（重点） 四、激励部属（重点） 五、企业典范 6 一、管理是什么 管理就是通过建立和改善生产关系，从而提高生产力 的一种活动；管理是通过配置资源，体现效益和价值 ；企业管理的最终目标是完成经营目标。 企业管理如果不是最终服务于实现客户价值和员工价 值，从而达成经营目标，那么就会成为企业和员工包 袱，而一钱不值！ 7 企业价值 产出 投入 = 附加值 观点：任何企业，存在的最核心价值为顾客和社会回报附加值。 产出：产品、服务等 投入：人、财、物、时间、信息等 观点：技术、业务人员的最大价值体现在直接产出，而经营管理 者的最大价值体现在投入资源的配置和优化上。 8 智者忠告 “管理的真谛，不在于知，而在于行；检验管理成果 的唯一标准是成效”。“管理学是一门知易行难的学 问”。 德鲁克，卓有成效的管理者 “世界上最没有成效的事情，就是以最高的效率做最 没有用的事情”。 德鲁克，卓有成效的管理者 问题：事实上，我们许多企业的管理和不称职的管理者，还仅仅 停留在区分对错的水平上。解决问题的会议，常常成为统一思想 的学术讨论会。 9 管理的职能 管理就是 运用手中的资源 去达到目标 计划 组织 领导 控制 人 财 物 技 讯 时 区别与业务、技术和其他具体事务性工作 10 关注人性-转变角色 关心工作 关 心 人 技术型业务型 行 政 型 初级管理者20:80 高层管理者80:20 中层管理者50:50 11 不同层级管理者职能 一般作业 管理工作 理念战略 基层主管中层主管高层主管 问题：谁的猴子出了问题？普遍的执行错位？ 12 1. 建立愿景与共识 2. 制订战略与组织 3. 汇集与分配资源 4. 建立与维持文化 焦点 能量（维持焦点汇集能量） 基于价值观的领导体系！ 高层主管职能 13 中层主管职能 1. 建设与领导团队 2. 建立程序与标准 3. 实施管理与考核 4. 培育与激励部属 系统 可控 建立标准是第一责任， 流程大于权力！ 基于事实与数据的管理体系！ 14 1. 完成上级交办任务 2. 完成个人岗位职责 3. 工作总结与改善 落实 进步 职业化的最高境界是“ 以此为生，精于此道”！ 基于标准和流程的执行体系！ 基层主管职能 15 企业管理中的问题 主题：结合本企业实际，列举公司、部门及员 工管理中存在的典型问题，每组列举1-2个， 并简要分析原因。 规则：每组选拔组长1名，组织讨论，并代表 小组分享主要观点。讨论时间5分钟。 16 管理中的典型问题 1、 17 对问题的哲学思考 思考一：改变别人，还是自己？ 思考二：改变什么，不改变什么？ 18 电力企业的特点 导向：安全导向型文化，强调责任、重视细节。 特点：容易形成保守谨慎、缺乏活力的企业文化。 结果：影响效率，不求创新，害怕担当。 19 电力企业干部存在的问题 2008年3月，对某省电力运营企业调查报告要点： 1、 关注面窄，缺乏大局观。 2、 定位不够清晰，将自己当作技术精英而不是管理者。 3、 对自身认识不够，不善于发现自己的优劣势。 4、 职业生涯迷茫，对将来的发展通道认识不清。 5、 在一些观点和认知上与高层领导存在较大差异。 6、 缺少危机感和责任心，存在职业倦怠心理。 20 智者寄言 清华大学校长顾秉林教授，对2008年毕业生的 演讲提出：“未来世界，方向比努力重要，机 会比能力重要”。 华为：先统一思想，后解放思想！统一思想的典范有华为、微 软等优秀企业。 21 奥尼尔实验 实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公 里外的3个庄园行进。 a组：不知道庄园的名称，也不知道有多远，只告诉跟 着向导走； b组：知道庄园的名称，也知道有多远，但没有里程碑 ；人们凭经验知道大约需要走两个小时； c组：知道哪个庄园，有多远，而且路边每公里都有一 个里程碑。 试想：3组的情况会有何不同，为什么？ 二、目标管理 22 目标案例与点评 犹太人经商的哲学：“把目标刻在石头上，把计划写在 沙滩上”。 传统思维：只改目标，不改方式方法；只改目标，不 改计划。 23 执行的错位与尴尬 高、中、基层执行过程中，角色的错位。 执行中的抱怨：“领导有方向，没力量；员工 有力量，没方向”。 问题：为什么会出现如此作为与尴尬？ 24 目标与工作有效性 管理者必须修炼的课程：两个“基于”，做“三定”。 “基于”对直接领导目标和意图的理解，“基于” 对公司或者部门整体目标的理解，“定”部门或 者岗位的目标、“定”任务、“定”计划。 问题：管理者的抱怨“忙而无功”，“忙而无效”！ 1、是否正确把握了公司及领导意图？ 2、是“目标”导向，还是“任务”导向？ 25 目标的价值 1、明确任务 （方向明确，层层分解） 2、考核的依据明确 （客观标准，事实依据） 3、激发下属的承诺和工作主动性 （自我承诺） 4、控制有效 （发现问题，及时纠正的依据） 5、集中资源使“劲往一处使” （聚焦及合力） 6、下属的能力提升（管理者成为教练） 26 目标设定的smart原则 原则正确做法错误做法 specific：具体的 measurable：可度量的 attainable：可实现实现 的 realistic：现实现实 的 time-bound：有时时限 的 切中目标、适度细化 、随情境变化 数量化的、行为化的、 数据或信息具有可得性 在付出努力的情况下可以 实现、在适度的时限内实 现 可证明的、可观察的 使用时间单位、关注效率 抽象的、未经细化、复 制其他情境中的目标 主观判断、非行为化描述 、数据或信息无从获得 过高或过低的目标、期 间过长 假设的、不可观察或证 明的 不考虑时效性、模糊的 时间概念 27 28 28 “争创一流班组” “取得比去年更大的进步” “投入百分之百的人力狠抓安全意识和安全生产” “搞好优质服务,争取在服务品质上有重大突破” 班组考核进入公司前三名 各项指标比去年同期平均增长23% 保证每月进行12次安全意识专项教育 顾客投诉率下降2个百分点 目标设定举例 28 战略目标 战略的通俗解释： 1、我是谁（环境分析及定位）？ 2、我要去哪里（方向及目标）？ 3、我如何去（路径及策略）？ 企业战略的内容： 1、定性的战略：使命、愿景、价值观、经营理念、经营 方针等 2、定量的战略：发展规划、年度经营目标、重点工程（ 项目）等 3、相关子战略：营销战略、产品战略、竞争战略、hr战 略、财务战略等 29 常规目标 发展目标策略目标 标准化 选择性考核 重点考核 主要考核 按性质分的目标 举例：常规目标来源于日常工作职责，如工作业绩、品质等 ；策略目标来源于工作阶段性重点工程，如专项工作（项目 ）等；发展目标来源于组织创新的需求，如新业务、新客户 开发，新客户对营业的贡献率等。 30 高层岗位中层岗位基层岗位 常规目标：20% 策略目标：40% 发展目标：40% 常规目标：40% 策略目标：30% 发展目标：30% 常规目标：80% 策略目标：10% 发展目标：10% 目标分布 31 各级目标的表现形式 战略目标：企业中长期发展规划报告（内外环境分析 ，选择优先领域，配置资源）； 年度目标：经营目标责任书（所属企业、事业部、业 务部门每年度签订一次）； 月目标：绩效考核控制点或者关键业绩指标评估要素 （考核表，工作计划）； 周目标：每周工作计划表（任务书，工作计划）。 32 沟通/改善 1战略沟通 2指标/目标 3计划/辅导 4评估/反馈5酬报/发展 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 企业文化企业文化 绩效辅导流程 33 指标/目标（标准 ）： 1、选择考核内容 2、确定成果标准 战略沟通（职责/任务）： 1、组织目标/重点 2、领导期望/意图 评估/反馈： 1、记录/评估 2、面谈/确认 计划/辅导： 1、执行方案 2、计划/布局 沟通/改善 报酬/发展： 1、奖惩兑现 2、规划/培训 辅导关键行为 34 绩效改进计划绩效改进计划 确定绩效改进目标： 工作绩效改进目标; 个人技能改善计划。 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改； 技能改善，每次1-2项，不要图快。 35 个人技能改善计划 计划必须符合以下五个条件： 1、改善主题 2、改善措施 3、改善标准 4、完成时间 5、谁来监督 信息来源：摩托罗拉公司 36 回顾与分享回顾与分享 以上课程内容，印象最深刻的内容有哪些？ 或者对某个具体内容存在疑问？ 要求： 1、结合自己的实际，谈感想和设想； 2、每组至少2人发言，限时3分钟/人。 37 回顾与分享回顾与分享 1、电力企业干部存在的问题：第六条，我周围很多人，包括 职工，都一定程度存在。竞争压力不大，收入还不错。 2、到位，但不越位；不同管理者有不同职责及任务。 3、目标管理：对目标的坚持，中间可能出现问题。有目标、 要清晰、要量化，还要有里程碑，并使每个人清晰掌握。 4、建立愿景与共识，先统一思想非常重要，如奋斗目标。 5、管理是严肃的爱，培训是最大的福利，印象深刻。感恩的 心态来看这次培训。 6、方向比努力重要，机会比能力重要；我们可能存在方向不 明确的等问题。 7、角色与职责：经常注重自己做，对员工不完美缺乏认识及 正确处理；自己很忙，不能解决问题。 38 回顾与分享回顾与分享 8、不要把自己的问题，带到上级领导的办公室。存在角 色及职责的错位。要放权、放手。 9、把目标刻在石头上，把计划写在沙滩上；实验；到岗 位及班组，有些职责及目标可能不够清晰。 10、管理的定义及特点：不精确，管理的意义，管理者的 定位；定位好，需要与上级、下级有一个共同的认识。 11、如何把高层领导宏观的目标，转化为基层的具体目标 、任务和计划？ 12、评价领导，不是以个人为标准，而是以下属团队为依 据和标准。 13、关注人性，但我们的日常工作中，是否有些关注过人 ？是否很好地解决过员工的问题？了解他们的内心？ 39 在特定的可操作范围内，为实现特定 目标而共同合作的人的共同体。 三、团队管理 40 世界级优秀主管做什么? 41 1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位） 2、提出要求（做合适的事，确定目标和战略,有效分 解和传播） 3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能， 让他/她做得高兴） 4、培养他（开发和提供发展机会） 42 人们如果根据自身优势发展事业，就 能最大限度地提高生产率。 优势理念 43 优势是. 持续的， 几乎完美的 工作表现。 案例：伍兹、乔丹、史美伦. 优势的定义： 44 如何选拔合适的人才 知识和技能： 后天获得；能够传授和转移。(学习法律知识，驾驶汽 车） 才干：（乔丹的篮球天赋，伍兹的高尔夫天赋） 先天和早年形成；因人而异；一旦形成，很难改变。 45 中国的传统智慧 只要工夫深，铁杵磨成针； 勤能补拙是良训，一份辛劳一分才； 琴棋书画，样样不精； 让兔子下水，教猪唱歌。 观点：把精力和时间花在弥补缺陷，无暇顾及发挥和 增强优势，不仅达不到完美，反而失去了夺取单项冠 军的机会。 46 优秀经理的选人哲学 才干与技能，重才干；（才干第一，专业第二） 优势与弱势，重优势；（让每个人都做“百里挑一” 的事情） 爱一行，干一行；（让员工处于恋爱状态） 花钱培训，不如花钱选拔；（先选人，再培养） 重奖一招鲜的员工。（奖励单项冠军，树立各种榜样 ） 47 才干的表现 清洁工：他们有天然的“洁癖”，而且他们把每天的工作看作在 表演，从客人的角度理解“干净”，如果不反对，他们会将小主 人的玩具摆放成“吃食物”、“遥控电视”或“跳舞”等情景。 护士：她们带有“同理心”的暗示，轻抚的语言可以减轻病人的 痛苦，连打针也不会痛。 会计：他们天生不仅“会计”，而且更擅长“会算”，他们微笑 的时候往往是“帐对平了”时，因为此时，他们的世界才会完美 。 举例：海航的空姐，陈峰董事长 48 优秀经理的哲学 “你可以培训一个人的专业服务知识， 你却难以培训他/她具有爱心”。 49 “你可以培养一个销售人员的销售技巧， 你却难以培养他/她见人三分亲的亲和力”。 50 现场讨论 题目： 营销人员的核心素质/才干是什么？ 要求： 现场提出3-5条建议； 核心素质指学历、年龄、专业、性别以外的，人内 在的动机、价值观、个性和兴趣等要素。 51 研究结果及建议 良好的人际关系敏感性； 高的成就动机，乐于设定高的目标； 一定的风险意识； 性格外向； 主动性强，乐于与人交往； 良好的学习能力及动力； 52 如何建设团队 设立目标（必须与企业的整体目标密切相关，否则得不到支持和资源） ； 建立规则（使流程与制度得到有效执行，长期价值和利益得到保障）； 培养队伍（如何使成员优秀和卓越，是优秀经理的首要任务；有没有胸 怀和能力，培育团队中的高手，将是未来优秀经理的最大挑战）； 提供支持（使资源得到有效配置，成员才能得到最大彰显）； 论功行赏（及时、公正地激励团队成员，并提供发展机会）。 53 什么是真正的团队精神 第一条：做好本职工作； 第二条：多替别人着想（包容、体谅）。 规律：团队出现执行障碍的第一原因，正是个人成员 没有完成本职工作（意愿/技能）； 展辰：考核经理是否优秀的唯一标准是团队业绩是否 优秀，而不是个人是否优秀！ 54 四、激励部属 1、案例分析 2、人性假设 3、激励理论 4、优秀企业的选择 55 1、分粥的故事 从前，有七个人住在一起，每天分吃一大桶粥，可是粥 每天都不够。一开始，他们每天轮流一个人分粥。于是每周 轮下来，他们只有一天是饱的，就是轮到自己分粥的那一天 。 后来，他们推选一个道德高尚的人来主持分粥。于是每 个人都挖空心思地去讨好他，贿赂他，搞得整个小集团乌烟 瘴气。 再后来，大家组成一个“三人分粥委员会”及“四人评 选委员会”，但是他们常常互相攻击，扯皮下来，喝到的粥 已经凉了。 最后终于想到了一个办法：轮流分粥。但分粥的人要等 其他人都挑选完毕以后，自己只能拿剩下的最后一碗。为了 不让自己吃到最少，每个人都尽最大的力量把粥分的均匀。 于是大家都快快乐乐，和和气气，日子越过越好！ 56 56 分组讨论 问题： 1、从案例中，你看到了什么？ 2、给我们带来什么启发？ 规则： 1、每组选1名组长，组织讨论。 2、组长演示小组观点；演示者有奖励。 3、讨论时间：5分钟 57 p人会先考虑个人利益再考虑团队利益 p人在可以懒时不会不懒 p人在勤劳无益时不会不懒 p人都需要寻找生命的亮点 p因对变化的恐惧多数人不愿主动变化 p只有被考核的东西才会被认真执行 道格拉斯.麦格雷戈 58 2、人性假设 58 3、激励的难题 难题1：如何激发组织内雇员的动力？ 难题2：如何保留组织内有价值的人才？ 影响因素：流程，工作本身，管理方式，制度安排（ 关键是分配），雇主品牌，行业前景，资源等。 我们能够把握的因素：？ 59 马斯洛 60 食物, 温暖, 饮水, 住房 就业保障; 保险; 安全 朋友, 权贵, 上级, 友谊和爱情 认可、关注、赏识,显赫的办公位置 挑战性项目, 创新与机会, 培训 自我实现需要 自我尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 60 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 层次提高 动力提高 马斯诺的需求层次理论 61 员工动力来源 保健因素激励因素 n 防止产生不满情绪n激励员工工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 美国心理学家，赫兹伯格的双因素理论。 62 马斯洛赫茨伯格 动机未满足的需要 行为 组织目标的实现 个人需要的满足 产生引发 报酬 63 推动 力 吸引力 63 4、优秀企业的选择 把握人性本质，合理开发及引导； 在利益上尽可能取得一致； 把握制度安排的程序； 执行过程要掌握公平； 不仅做业务带头人，还要研究管理； 管理的两大核心：一手抓工作任务，一手抓队伍建设 ； 64 五、企业典范 典范1：华为干部的六条标准 典范2：张瑞敏谈干部素质 典范3：惠普的管理 65 典范1：华为干部的六条标准 1、不能培