第八章变革型领导x 中山大学课件

SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 领导科学 第八章 变革型领导 李泉 政治与公共事务管理学院 中山大学 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 内容提要 o 变革型领导的定义 o 变革型领导模型 o 领导变革的阶段 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第一节 变革型领导的定义 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 定义 o 变革型领导 Transformational leadership o 詹姆斯麦格雷戈伯恩斯（James MacGregor Burns） o 卓越的政治社会学家，致力于研究国家政治 领域的领导现象 o 领袖，1978 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 定义（续） o 一种领导形式，通过下属的价值观和对更高层次目标的追 求来改变现状 o 变革型领导者会阐明现存制度中存在的问题，并形成关于 新社会或新组织构想的令人向往的愿景，这一新的社会愿 景与领导者和追随者的价值观紧密相连，代表着适合其价 值观体系的理想状态 o 这种类型的领导者会考虑追随者的需要和动机，并试图帮 助追随者发挥他们最大的潜能 o 案例：曼德拉与南非种族隔离制度的结束 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 变革型领导与交易型领导 变革型领导可以成为一种道德实践，最终会提高人们的行为水 准；当领导者和追随者以某种交换关系来满足需要时，就 会出现交易型领导（transactional leadership） o 这种交换可能是经济、政治或心理方面的，例如通过工作 来换得金钱、用选票来换得政治上的好处、用忠诚来换得 关怀等 o 交易型领导非常普遍，但是常常是暂时性的，一旦交易完 成便没有持久的目标可以将领导者和追随者团结在一起 o 与变革型领导方式相比，尽管这种类型的领导可能非常有 效，但无法引起组织或社会层面的变革，只是使现状更加 持久和合理 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 变革型领导与魅力型领导 o 豪斯（House） o 一种1976年的魅力型领导理论 o 变革型领导的领导风格 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 魅力型领导者的个性特征 o 强烈的支配欲和影响欲 o 自信 o 很强的自我道德价值观 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 魅力型领导者的行为特征 o 在信仰和价值观上是很好的模范，并希望追随者能够效仿 ，例如甘地领导的非暴力不合作运动 o 表达有道德追求的思想目标，例如马丁路德金的广场讲演 o 给追随者提出很高的期望并相信他们的能力，这种行为会 增加追随者的自信心，表现更加出色 o 激发追随者与目标相关的动机，包括归属感、权力或自尊 心，例如肯尼迪对美国人民的呼吁 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 魅力型领导者对追随者的影响 o 追随者信任领导者的理念 o 追随者与领导者信念的趋同 o 无异议地接受领导者 o 表达对领导者的喜爱之情 o 服从、认同领导者 o 对领导者提出的目标给予情感支持 o 追随者自我目标的提升 o 增强追随者实现目标的信心 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第二节 变革型领导模型 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 理论模型的创建 在伯恩斯和豪斯研究的基础上，巴斯（Bass）提出了一种范围 更广和更加完善的变革型领导理论 o 变革型与交易型领导模型1985 o 更多关注追随者而不是领导者的需求 o 交易型领导和变革型领导描述成一个统一的连续体，而不 是相互独立的连续体 o 魅力是变革型领导的一个必要条件，而不是充分条件 变革型领导交易型领导放任型领导 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 巴斯的变革型领导模型 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 领导因素一 理想化的影响力 idealized influence o 领导者成为追随者的表率，得到追随者的认同和效法 o 领导者有非常高的道德标准和道德行为，能够依靠他们做 正确的事情 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 领导因素二 鼓舞性激励 inspirational motivation o 领导者对追随者寄予很高的期望，鼓励他们加入组织并成 为组织中共享愿景的一份子 o 领导者通常会运用团队象征和情感诉求来凝聚下属的努力 以实现超越自身利益的更多目标 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 领导因素三 o 智力激发 intellectual stimulation o 领导者激励追随者勇于创新、挑战自我和领导者以及组织 的信仰和价值观 o 支持追随者尝试新的方法和手段去解决组织遇到的问题 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 领导因素四 个性化关怀 individualized consideration o 领导者创建一种友好氛围，细心聆听追随者的个人需求 o 对某些下属，领导者可以用独特的方式关心他们，使其有 更强的归属感 o 对其他人，领导者可以下达具体的、高度结构化的指示 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 变革型领导者激励追随者的主要方式 o 提高追随者对具体目标的和理想目标的重要性以及价值的 认知水平 o 让追随者视组织或团队的利益高于个人利益 o 鼓励追随者有更高的追求 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 领导因素五 后效奖赏 contingent reward o 交易型领导的主要因素 o 领导者和追随者之间的交换过程，其中追随者的努力是为 了换取特定的奖赏，领导者则在任务分配和相应报酬上尽 量与追随者的期待匹配 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 领导因素六 o 例外管理 management-by-exception o 两种形式：主动的和被动的 o 运用主动形式的领导者会密切关注追随者是否犯错误或违 反规则，然后采取行动去纠正 o 运用被动形式的领导者只在没有达到标准或问题出现后才 进行干预 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 领导因素七 o 自由放任 laissez-faire o 领导缺失 o 自由放任的领导者放弃责任、延误决策、不给出反馈，很 少努力帮助追随者满足他们的期待 o 领导者与追随者之间没有交换，也不会帮助追随者成长 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第三节 领导变革阶段 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 理论起源 o 约翰科特（John Kotter）发明的8阶段领导规划模型 o 要成功地实施变革，领导者就必须仔细关注每个阶段，跳 过某个阶段或在任一阶段犯错都可能导致变革的失败 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 科特的8阶段领导变革模型 1建立紧迫感 2建立一个强大的指导联盟 3建立一种具有吸引力的愿景和战略 4广泛地传播愿景 5授予员工根据愿景行动的权力 6创造短期胜利 7保持紧迫感，应对更大的问题 8巩固变革成果 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第一阶段 建立紧迫感 o 领导者仔细研究组织的外部环境和内部状况，在发现潜在 危机或问题后，应设法广泛和生动地传播这些信息 o 领导者要建立一种急需变革的紧迫感，因为危机或威胁可 以降低人们对变革的抵制 o 很多情况下，危机并不是显而易见的，这是领导者需要提 出一个战斗的口号，使员工明白变革的必要性 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第二阶段 建立一个强大的指导联盟 o 建立一个强大的指导联盟，授予该联盟足够的权力，使其 引导变革过程并在群体中培养团队合作的精神 o 为了保证变革成功，组织必须在内部达成共识，中层管理 者可以寻求联盟中高层的支持，同时低层管理者的参与也 很重要 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第三阶段 建立一种具有吸引力的愿景和战略 o 领导者有责任建立并清楚地表达一种令人向往的愿景以便 引导变革过程，并制定能够帮助实现该愿景的战略 o 领导者还可以通过描绘这个前景来促使人们进行改革 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第四阶段 广泛地传播愿景 o 领导者使用各种可能的方法广泛地传播愿景和战略 o 变革的策划者联盟需要通过示范新的行为准则为员工树立 榜样，因为只有当组织中大多数人愿意参与变革并提供协 助时，变革才有可能成功 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第五阶段 授予员工根据愿景行动的权力 o 领导者修正那些妨碍或破坏变革努力的制度、结构或程序 o 员工会得到授权，获得所需的知识、资源和决定权，能够 让想法变成现实 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第六阶段 创造短期胜利 o 领导者策划和推进能明显提高业绩的改革，并对参与改进 活动的员工进行奖励 o 重大变革往往耗时长久，如果员工没有在短期内取得成绩 ，并使自己活得认同或与他人共同庆祝，他们就会丧失变 革的动力 SUN YAT-SEN UNIVERSITYSUN YAT-SEN UNIVERSITY 第七阶段 保持紧迫感，应对更大的问题 o 领导者在短期胜利所带来的信誉和发展势头的基础上，保 持紧迫感，以应对更大的挑战 o 成功的变革者不会再短期胜利后就宣布成功和自满，他们 需要让员工保持精力来应对更棘手的问题，包括变革制 度、结构和政策 SUN YAT-SEN