财务管理和成本核算.ppt

第三期后备工段长培训班 财务管理与成本核算培训课 主讲:赵勇 本次培训目的 从财务管理的角度分析生产工段的成本控制与 核算，提高后备工段长的成本管理意识。 理论联系实际，如何进一步挖掘公司的利润成 本空间。 绪 论 根据公式利润=收入-成本可知，企业获取利润主要有两种方式： 一是增加销售收入（从企业外部考虑）；二是降低产品成本（从企业 内部考虑）。 我公司的主导产品铝贮液器和膨胀阀销售也面临着较大的压力,人 民币的持续升值压缩了产品的利润空间(例如今年以来已上升将近 6%),市场的饱和导致竞争的加剧(成熟市场有先期进入者和争夺新兴 市场,要想占有市场势必要降低销售价格).而我公司为新成立的,内部 成本的降低有很大的空间,所以我们应从内部着手,制定持续的降成计 划. 这也就是我们开展这次培训的原由。 讲课思路 成本的 概念、分类 成本控制的 途径、方法 总结 明白有哪些成本可以控制 可以通过什么方法降低成本 对成本有一个清楚的认识 得出成本控制与成本降低的异同 以及对企业的实际作用 下面进入第一讲下面进入第一讲 第一讲：成本的概念及分类 本讲重点： 成本的概念 成本的分类 引 言 要对成本进行合理的控制和降低，首先必须了解 成本的基本概念，而大家往往对成本这个词只有 一个抽象的理解，至于成本具体由哪些项目构成 ，不太清楚，为此本讲将对成本的定义作简单、 明确的阐述。 1、成本的概念 广义的成本是指企业为生产各种产品而支 出的各项耗费之和。它包括企业在生产过 程中的原材料、燃料、动力的消耗，劳动 报酬的支出（工资及福利费），固定资产 的折旧，设备用具的损耗等等。 2、成本的分类 成本可以简单的分为直接生产成本和间接生产成本，本 次讲座对与大家密切相关的直接生产成本进行详细介绍 。构成直接生产成本的要素包括直接材料、直接人工及 制造费用，直接材料主要包括原材料、辅助材料、包装 物等等，直接人工包括生产工人的工资及福利费，制造 费用包括车间管理人员的工资及福利费、固定资产的折 旧以及其他耗费等。 成本分类图 成本分类图 广义成本 直接 生产成本 间接 生产成本 直接人工直接材料制造费用 生产工人工资 福利费等 原材料 辅助材料 包装物等 车间管理人员工资 固定资产折旧费 其他耗费 本讲总结 成本是指企业为生产各种产品而支出的各项耗 费之和。 成本可以简单的分为直接生产成本和间接生产 成本。 什么叫成本？ 成本是由什么组成的？ 思考题 第一讲到此结束第一讲到此结束 第二讲：成本的核算及差异分析 本讲重点： 我公司的成本核算体系 标准成本的核算 成本的差异分析 引 言 前面对成本的基本概念进行了初步了解， 下面将简要介绍我们公司的标准成本核算体 系。举例说明标准成本中各要素的构成，并 对标准成本和实际成本进行差异分析，让大 家知道自己在现在或将来的工作岗位上有那 些成本是可以控制的。 1、我公司的成本核算体系 我公司采用的是标准成本制度，是根据本企业的 自身组织机构，将某种产品在其生产过程中所经 过的并且有投入、产出的单元作为成本核算的主 体进行单独核算的一种管理机制。标准成本制度 的实质是依靠职工办企业、管企业，使全体职工 都关心产品成本，保证企业经济效益的提高和个 人收入的增加。 我公司的成本核算体系 w 首先我公司根据产品类别划分了成 本核算主体，并对其进行考核以衡 量其绩效，分清各个主体的责任。 公司将冷凝器、压力开关电磁阀、 金加工、贮液器装配,膨胀阀装配作 为二级核算主体，各车间部门又对 流水线或班组进行明细核算，这样 流水线或班组就成为了三级核算主 体。这样既能考核二级核算主体的 绩效又能考核三级核算主体的绩效 。 公司 车间（部门 ） 流水线（班组 ） 二级 核算 主体 三级 核算 主体 一级 核算 主体 2、标准成本的核算 成本核算指标是根据不同主体下的不同产 品指标制定的。它分为额定料标准、工时 计价标准、经费计价标准和报废成本。 以膨胀阀阀体这个零件为例，讲解标准成本的核算 阀体的工序如下: 2.1 直接材料标准 直接材料是指构成产品实体的原材料、辅助材料。直接材料成 本由两方面构成，即料的数量标准和料的价格标准。数量标准 是根据现有的管理水平和现行的生产技术条件及工艺水平下， 生产每一单位产品所需的料的实物数量，包括生产设计用量、 生产中必要的损耗和正常损失所必要的材料。价格标准由成本 部门根据市场情况制定，一般半年或一年变动一次。 例如:单个阀体的标准重量是181.17g。标准价格是2.465分/克。 那么本道工序投入的原材料成本价为181.17克2.465分/克 =446.58分。 回图表 2.2 工时计价标准 工时计价是指生产过程中对产品直接进行加工，所发生的人 工成本，同样是由数量标准和价格标准构成。数量标准是指 在现有的生产技术水平和生产条件下生产每一单位产品所需 要的工时，它包括直接对产品加工的工时，工人必要的休息 时间，排除故障的必要时间。我公司的工时计价标准是0.12 分/秒（含福利费）。 例如：在精加工这道工序，工时的标准是90秒，那么完成一 件将得到90秒0.12分/秒=10.8分的报酬。 回图表 2.3 制造费用标准 制造费用包括车间管理人员工资、水电费、劳动保护费 、修理费、油料、工装夹具、刀具、零星费用等等。测 算出一年所需要的经费和公司全年的生产工时就能得出 制造费用标准了。 例如：经测算,目前我公司的制造费用率为0.0924分/秒 。 回图表 2.4 报废成本 报废成本由报废率和本道工序报废时累计成本决定的。报废率 是根据本工艺的技术及工人操作规程测算出来的。 例如：阀体在精加工这个工序时有0.7%的报废，此时的累计成 本为503.71分，那么报废成本为503.71分0.1%=3.53分。从 阀体的零件工序图我们可以得出它的标准成本是604.53分，其 中直接材料成本为476.584分，直接人工成本为58.56分，制造 费用为45.09分，报废成本为24.29分。 回图表 3、成本差异的分析 上面的讲述使我们知道了怎样核算一个零件的标准成本 。成本有了这样的一个标准，我们就可以将实际发生的 成本与它进行比较从而来达到控制成本的目的。 成本差异=实际成本-标准成本 =实际数量实际价格-标准数量标准价格 3.1直接材料成本差异分析 直接材料实际成本与标准成本之间的差额，是直接材料 成本差异。该项差异形成的基本原因有两个：一是价格 脱离标准；二是用量脱离标准。前者按实际用量计算， 成为价格差异；后者按标准价格计算，称为数量差异。 材料价格差异=实际数量（实际价格标准价格） 材料数量差异=标准价格 （实际数量标准数量） 例： 假如5月生产该阀体10000只，使用材料1900000克,材料的单价 为2.362分/克.已知单只阀体的标准材料181.17克,标准价格为 2.465分/克,每个弯管的材料是446.584分。 依据上述公式计算： 直接材料价格差异=1900000（2.362-2.465）=(-1957.0)元 直接材料数量差异=2.465 （190000010000181.17）= 2176.60元 直接材料成本差异=直接材料价格差异直接材料数量差异 =219.6元 也可以这样计算： 直接材料差异=实际成本标准成本 =19000002.36210000446.584 =219.6 元 从上例得出 从上例可以看出，生产10000只该阀体材料成本增加了 219.6元，每只增加2.196分，其中，材料价格差异是在采购 过程中客观形成的，应由采购部门负责说明。生产部门应该 考虑如何把数量的差异和报费引起的成本增加控制好。形成 材料数量差异的原因有很多，如操作失误、新工人上岗多用 材料、机器或工具的误差较大、报费率的异常变化等等。 我公司的产品原材料在投入和产出存在较大的差距，控制 直接材料成本能大量降低公司成本。所以生产部门要仔细研 究，减少材料的损耗和浪费。 3.2 直接人工成本差异分析 直接人工成本差异，是指直接人工实际成本与标准成本之 间的差额。它也分为“价差”和“量差”两部分。价差是 指实际工资率脱离标准工资率，其差额按实际工时计算确 定的金额，又称为工资率差异。量差是指实际工时脱离标 准工时，其差额按标准工资率计算确定的金额，又称人工 效率差异，其计算公式如下： 工资效率差异=实际工时（实际工资率标准工资率） 人工效率差异=标准工资率 （实际工时标准工时） 例： 假如5月生产产品10000件，实际使用工时5000000秒，支付工 资610000分；直接人工的标准成本是58.56分/件（每件产品标 准工时为488秒，标准工资率为0.12分/秒。 按上述公式计算： 工资率差异=500万秒(61万分/500万分-0.12）=100元 人工效率差异=0.12 (500万分48810000)=144元 工资率差异与人工效率差异之和，应当等于人工成本总差异. 人工成本差异=工资率差异人工效率差异=100144=244元 也可以这样计算： 人工成本差异=实际人工成本标准人工成本 =6100-10000*488*0.12=244元 说 明 工资率的差异原因有工资率的调整、出勤率的变化、 加班及其它(如新劳动法的实施)等等，原因比较复杂 而且比较难以控制。一般说来，应归属于人事劳动部 门管理。直接人工效率差异的形成原因，包括工作环 境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人上岗 太多、机器设备故障多，计划安排不当、产品的返工 太多等等。 3.3 制造费用分析 制造费用可以分为可变费用和不可变费用，不可 变费用主要包括固定资产和厂房折旧等,可变费 用包括水,电,气,油料,工装夹具,刀具,零星物资,维 修,劳动保护用品以及差旅费等,这里不作重点介 绍。但是，在工作中也要严格控制费用(特别是 可变费用)的产生。对不在计划中不必要的费用 坚决不要支出。 3.4 报废成本 零件的报废主要有三方面的原因：一是材料的缺陷，二是 工人操作的失误，三是机器设备精度不高。在生产过程中 ，应对不良品仔细分析，搞清责任。是材料不合格造成的 报废损失应向供应商索赔；是工人不认真操作或者不按工 艺操作造成的，应向责任人索赔；是机器设备精度不够造 成的，我们应调整机器设备的精度或者进行维修。报废对 产品的成本影响很大，对此，我们应加强管理，仔细分析 ，使报废率控制在既定范围之内。 本讲总结 标准成本包含：直接材料标准；工时计价标准；制造费用标准；报 废成本。 我公司采用的是标准成本制度，公司将冷凝器、压力开关电磁阀、 金加工、贮液器装配、膨胀阀装配五个车间(部门)作为二级核算主体 ，各车间(部门)又对流水线或班组)进行明细核算。 成本的差异分析：直接材料成本差异分析；直接人工成本差异分析 ；制造费用分析；报废成本。 其差异公式为：成本差异=实际成本-标准成本 思考题 例生产某产品400件，使用材料2500千克，材料单价为0.55元/千克； 直接材料的单位产品标准成本为3元，即每件产品耗用6千克直接材料 ，每千克材料的标准价格为0.5元。试计算： （1）直接材料价格差异；（2）直接材料数量差异；（3）直接材料 成本差异；（4）请问生产部门管理人员可以通过控制以上哪一个差 异以达到成本控制？并举例说明在实际工作中如何进行控制？ 第二讲到此结束第二讲到此结束 第三讲：成本控制与成本降低 本讲重点： 成本控制与成本降低的区别 从料、工、费的角度，看我司生产过程的成本控制 成本降低的途径 引 言 对成本的一系列认识，我们最终的目的是：在工 作现场对成本进行合理控制，以达到成本降低的 目的。下文将首先讲述成本控制与成本降低的区 别，紧接着从料、工、费的角度，具体探讨我司 生产过程的成本控制，最后从宏观理论上阐述成 本降低的途径。 1、成本控制与成本降低的区别 成本降低是指为降低成本而作出的努力，它与成本控制有以下区别 ：1、成本控制以完成预定成本限额为目标，把成本控制在标准之内 就算完成任务，而成本降低以成本最小化为目标，成本降低永无止 境；2、成本控制仅限于有成本限额的项目，而成本降低不受这种限 制，涉及企业的全部活动；3、成本控制是在执行决策过程中努力实 现成本限额，而成本降低应包括正确选择经营方案，涉及制定决策 过程，包括成本预测和决策分析；4、成本控制是指降低成本支出的 绝对额，固又称绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数 量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本 的相对节约，因此又称为相对成本控制。 成本控制与成本降低的区别 w 以完成预定成本限额为目标，把成 本控制在标准之内就算完成任务 。 w 仅限于有成本限额的项目。 w 是在执行决策过程中努力实现成本 限额。 w 是指降低成本支出的绝对额，固又 称绝对成本控制 w 以成本最小化为目标，成本降 低永无止境 。 w 不受这种限制，涉及企业的全 部活动。 w 包括正确选择经营方案，涉及 制定决策过程，包括成本预测 和决策分析 。 w 还包括统筹安排成本、数量和 收入的相互关系，以求收入的 增长超过成本的增长，实现成 本的相对节约，因此又称为相 对成本控制 成本控制成本降低 公司产品构成及工艺流程 我公司销售的产品包括膨胀阀,贮液器,冷凝器,压力开关,电磁 阀.由于汽车行业的特点,几乎每一款车型,都要有不同的膨胀阀,贮 液器,冷凝器等产品,造成了公司产品线漫长,虽然公司技术部门对 产品进行了大致的分类同时对有些工序进行剔除、合并和修改，但 由于客户提出新的产品类型以及对产品的技术要求提高，公司的产 品类型以及生产流水线都有增加，在一定的程度上，扩大了生产规 模，增加了投入(例如,杭州米克朗专机能够加工异型阀,过冷式贮 液器的增加)。这就说明，随着产品品种的增加，产品的成本核算 及成本控制也渐趋复杂。 成本控制的不足之处 尽管,标准成本制度的实质是依靠职工办企业、管企业，使全体职工 都关心产品成本，保证企业经济效益的提高和个人收入的增加。目标 是以计划成本为依据,结合车间(工段)的内部成本控制考核体系,将定额 责任分解到班组或个人进行考核.然而,实际上车间(工段)的成本控制并 不完善，并没有落到实处.从目前而言,这与成本控制目标没有落实到 车间(工段)有很大的关系.这就造成了公司与车间(工段),车间(工段)与 班组或个人的成本核算和控制上的脱节.这种粗放的成本管理缺乏一 套严密的成本控制体系,要想有效的控制成本,持续地降低成本是有很 大的难度的. 生产车间是成本控制的主要责任单位 生产车间是成本控制的主要责任单位，产品成本的绝大部分在 车间内形成，生产现场成本控制主要应由车间组织实施。目前 ，我公司拟将责任成本落实到各车间(部门)和工段，再加上 erp在采购、库存方面的运用,为整个公司的成本控制由静态管 理逐渐向动态管理转化，由粗放管理向集约管理转化，奠定坚 实的基础。 多级核算成本控制体系 车间可以建立职能小组，配备受过专业训练的成本核算人员，负责 车间一级的具体的业务职能，并负责指导工人开展成本控制活动。 车间主任、工段长是当然的车间成本控制的负责人。生产班组是企 业进行生产活动的最基层组织，成本中的物耗和工时消耗大部分在 班组发生。班组成员对生产活动了解得最直接最具体，他们对物资 和劳动力的消耗情况最清楚，因此也最能提出改进措施，所以班组 也应该确定为责任单位（即作为三级成本中心）。通过班组可以进 一步把控制目标分解到个人，实行人人控制，全员参与。这样就形 成了公司考核车间(部门)，车间考核班组，班组考核个人的成本控 制体系。 2.1 原材料等可变成本的控制 车间对材料的控制要抓住两头:一头是领料发料，另一头是实 际消耗核查。领料是与工人本岗位无关的生产准备工作，属于 辅助生产活动，由车间负责既可节省操作工人的时间，又可严 把定额领料关。分析投入与产出比，核查实际消耗可以发现材 料定额是否合理，操作中是否有浪费。因此要求车间管理人员 抓好工段、班组的日报工作，经常深入工段、班组掌握第一手 资料，协助工段、班组做好日常的成本预测，以便及时发现问 题，迅速研究改进措施，把可能产生损失浪费的苗头消灭在萌 芽状态，并且把各种成本偏差的信息，及时地反馈给有关的责 任单位，以利于及时采取纠正措施，达到事中控制的目的 。 以膨胀阀产品为例 公司的金加工车间和膨胀阀装配车间存在相互的零部件、产成品相 互转移的关系，在进行二级成本核算时，可利用erp中的库存系统作 为平台，严格划分两车间的成本责任。对于车间内部的三级成本核 算中心班组，即成本责任分配到个人，只有个人的成本目标实 现了，才会为车间的二级成本的完成做保障，进而为整个公司成本 指标的完成提供保证。生产过程中严格划分料废、工废，由于材料 质量引起的报废应由采购部门承担，由人工引起的报废由个人承担 。 燃料动力 车间对燃料动力，即对水、电、气的管理 也要有定额。此外，燃料动力消耗水平与 加工工艺有关，改进工艺可以降低能耗。 2.2 人工成本控制 人工成本在传统上作为可变成本，理由是车间人工 成本与产量成正比。产量高的可多雇工人，低了可 少用工人。现在很多企业实行工资总额承包，人工 成本与产量的关系变复杂了。可通过考核劳动生产 率来控制人工成本，工资增长率必须低于劳动生产 率的增长速度。改进生产组织形式，改进操作方法 ，提高人工作业率，提高工时利用率是提高劳动生 产率的有效途径。 公司的erp工资核算模块为了有效的控制车间定额人员的工资总量，对车 间实行产量工资发放，即按交库成本工资含量的总额进行计算，将总额核 定给车间，由车间进行考核分配。对人工成本控制不善引起的超支，车间 将无法向公司结算，这就形成了公司对事业部的一级人工成本考核。 二级成本中心建立以后，车间管理人员、技术人员进行及时沟通分析,制 定出自己内部合理有效的考核指标，每月对工人的实际发放工资、计划核 定工资、以及产出数进行分析，把工资比较纵向细分到车间、工段、班组 ，横向细分到各工序，进而对人工费用进行更严格更有效的适时监控。 现阶段公司并没有按产量工资进行发放,而是产量工资结合手工产品流转 卡单进行发放,造成一部分额外工资的发放,同时公司并没有将产量工资定 额给车间.公司的人工费用在产品成本中所占的比例还是比较大的,如何合 理有效的控制人工工资总量,将是每个企业员工共同关心的问题. 存在的问题 在车间里，有部分工人由于工作效率过高，而不得不把速度 放慢（没产品做时，会受到批评），如果排除那种违规操作 的可能，这种情况极大的影响了生产效率，也有一些瓶颈工 序制约了流水线的生产节奏,这说明，流水线作业中的工序 衔接还存在问题，这就需要现场的管理人员及时发现问题， 并联系技术人员对工序进行适当改进，或者对该工序的工资 进行适当调整。 2.3 车间费用控制 车间费用属于间接费用，对它的控制比对直接成本 要复杂一些。除辅助材料、管理人员工资等少数科 目外，多数科目不易计算定额。车间费用可分为固 定费用和半可变费用，可分开处理。但只要提高对 成本控制的认识，设置车间费用明细账，登记每一 笔费用支出，经常分析费用支出的合理性，最终可 以确定消耗定额。 对于辅助材料的领用，比如专用刀具的管理,目前公司的经验值得推广:为了专用刀具的管 理,金加工车间专门设立了刀具间,配备了专门的管理人员,按照产品建产了专用刀具台帐: 一,按领用人既使用人的原则,可以实时监控每把刀具的使用磨损情况,如可加工产品数量, 刀具的修磨加工数,假如发生断刀,可以由车间管理人员,技术人员分析是操作者违反操作规 程引起还是刀具本身的质量问题引起的:是违反操作规程引起的应将责任落实到个人,实行 奖罚,是刀具质量引起的,应由技术人员进行进一步的分析(是设计问题应改进设计,是刀具 的制造,材料引起的,向供应商索赔,要求供应商整改,杜绝再次出现类似问题)二,设立了报 警库存数,当库存低于报警数时,信息及时传递给计划和采购部门,及时补充库存,保证生产 的正常进行.(对于采购周期长进口物品更有意义)三,规范了刀具的采购,修磨,报废的审批 程序,做到有章可循.目前经过ie部门的努力,将该经验推广到了包装物品的管理.比如油料, 车间凭计划员在月初针对该月的产量排出计划，由专门的领料人凭借车间开出的出库单（a ）到公司原材料/油化仓库领料，并带着公司仓库开出的出库单（b）和物料到相应的车间 仓库，车间仓库保管员编制相应的入库单和并在辅料出库时审核出库单（a）。当前，对辅 助材料的领用和出库及使用并没有进行有效的控制.没有计划,存在着要用多少就领多少的 现象关于辅助材料在生产过程中的使用情况，假如建立二级成本核算中心，车间管理人员 应该将辅助材料的使用纳入控制范围，进行月报/季报。对于机修费用、办公用品等费用的 控制，车间也应该有规定的审批程序,做到有章可循。 假如车间建立二级成本核算中心后，将车间费用中能落 实成本责任的费用进行落实，如，领用辅料、车间管理人 员的工资、办公用品、机修费用、劳动保护用品、电话费 等。不能划分成本责任的，用工时、产量等进行分摊，或 者先由公司承担，如;在制品占用资金的利息费用等。 建立以内部索赔制度为核心的责任考核办法，针对成本 目标和成本责任，考核做到横向到边、纵向到底，定位、 定量、定时。按照成本费用责任层次和管理环节，制定考 核标准，开展全员、全过程的管理，实行工资与绩效挂钩 ，按规定兑现奖罚，把目标责任成本费用管理责任通过车 间的管理系统落到实处，以较少的物化劳动和活劳动耗费 ，取得较大的经济效益，不断降低成本，提高企业管理水 平。 当然，我上面所提到的一些具体工作如果能够做到实 处，对成本控制的完善肯定能起到一定的作用，但是， 车间没有专门的成本核算员,这就需要车间主任、工段 长掌握一定的成本控制知识，并运用于实际工作。把成 本管理做细、做好. 如何对待废品 对于废品的出现，我们持相对的态度，废品率是允许存 在的，但我们必须能够在力所能及的范围内将其降到最 低。公司产品的每一道工序都很重要，只有上一道工序 的质量得到保证，才会为下一道工序的高的合格率打下 基础，才能为最终的产品创造高的品质。这当中又涉及 到工人的技术、物料的质量。 通过培训提高员工素质，降低废品率 在工人方面加强培训，建立良好的激励机制。对于废品率高、容易出现废品的 工序，应找到技术上的原因，给予特殊管理，进行技术创新，力求将废品率控制 到最低。有些工人为完成工作量或消极怠工现象，一个疏忽就会制造出一个废品 ，如最近出现的气箱头末拧紧问题.有的工人因为技术不熟练，也会产生大量的 废品，(例如手工焊接) 所以，在工人技能及综合素质的培养上应该加强，在技术 上进行培训的同时，可让有经验的老工人给年轻的工人进行实务上的指导。对一 些熟练的、资格老的、产出合格率高的操作工进行奖励，违规操作者进行严厉地 处罚。某些岗位上，工人过高的流动性也是废品率高的原因。实际上，企业员工 的综合素质对于一个企业来说，无论从企业文化上，还是生产效率上，都是至关 重要的。 提升产品的质量 产品的质量是一个企业全方位综合素质的体现，集企业的文化、技 术、管理于一身。公司应将全面质量管理体系的精髓渗透至公司上 下，当然，目前公司所贯彻实施的“6s”活动是先进的生产管理理 念，也是全面质量管理精神的体现。对于一个企业来说，核心竞争 力的主题是产品，产品的质量就是竞争战略实施的目标。“今天的 质量就是明天的市场”，是三花人“顾客为本”的价值取向和“迅 速反应，立即行动”的作风的综合体现。 3、成本降低的途径 消除不必要的价值流 降低各个价值流的资源消耗 提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系统、 知识流系统的运行效率 通过erp来降低成本 3.1 消除不必要的价值流 企业内部的价值流包括：市场信息收集、产品设 计策划、科研、生产、采购、市场营销、产品维 护、顾客服务等等，然而并非所有的价值流都能 增加产品的价值，例如库存并不能增加最终产品 的价值，所以应该尽量消除不能增加价值的价值 流。 3.2 降低各个价值流的资源消耗 要想降低企业的总成本，必须全面降低各个价值流的资源消 耗。邯郸钢铁集团通过调查研究发现，企业经济效益差的最 根本原因在于产品成本过高；而成本过高的原因又在于企业 内部的二级核算计划价格低于市场价格，市场信号不能传送 到企业内部，从而使企业内部的二级单位只是埋头生产，不 关心成本效益。要想使企业内部供、产、销各个部门都围绕 提高企业效益的总目标，为企业的总目标服务，必须使内部 各个部门感受市场的压力，将市场的风险分解到每个职工身 上。 邯钢集团的做法 邯郸钢铁集团以本单位历史水平和同行业先进水平为依据， 以市场价格为基础，对厂内的所有生产经营单位，包括辅助 单位和部门的组成成本的各项指标进行核定，在企业内部一 个工序一个工序地从后向前核定全厂主要产品品种、规格的 内部价格和内部利润；然后再把这些指标层层分解落实到每 一个车间、职能科室、班组直到每个职工；然后将这些指标 与每个责任中心签订协议书，使责、权、利相结合，指标完 成情况与奖罚挂钩。邯钢通过推行“模拟市场核算，实现成 本否决”的经营机制，实现了企业效益的大幅提高。 降低资源消耗尤其要注意降低时间资源的消耗 计算机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的 速度以及价值流连接的速度，实现了从生产到获得现金流的时间的 最小化，大大地降低了成本。戴尔公司的顾客90是公司、学校和 政府，它只有在收到定单后再装配机器，戴尔公司在美国没有经销 商，也基本上没有库存，由于计算机的零部件的价格下降得很快， 因而大大地降低了库存成本。戴尔公司的成功与软件和功能强大的 芯片并无关系，公司也并没有重大的技术创新，仅仅通过降低成本 并将由此获得的价值让度给顾客的经营策略获得了成功。90年代出 现的先进的生产管理方式精益生产（leanproduction）、适时 生产（just-in-time，jit）和同步工程等都力图压缩企业内部的时 间成本，并取得了一定的成功。 3.3 提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流 系统、知识流系统的运行效率 要提高整个系统的运行效率，降低企业的成本，必须让价值流真正流 动起来。为此，必须提高资金流系统、信息流系统、物流系统、人流系 统、知识流系统的运行效率，因为，任何一个流系统的迟滞都将带来整 个企业