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文档简介
下属的管理者理论: 动机的管理者认知和绩效 评估的跨文化考察 摘要 文献概述 动机认知与绩效评估 研究方法 调研工具的选择 调研程序 请调研结果 综合结论 结论 跨文化考察 目录 关键词 1. 文化 2. 内在动机、外在动机 3. 整体论 4. 绩效评估 5. 个人知觉 1 摘要 2 调研 3 调研结论 4 综合结论 摘 要 一个全球组织,在三个不同的文化地域(北 美、亚洲、拉美)通过对管理者和员工的调查 ,考察管理者对员工动机的认知与绩效评价的 关系。三种不同文化模式的影响下,管理者们 对员工动机的认知与绩效评估有着很大的差异 ,本文即是在讨论与揭示文化和组织行为在不 同文化模式下的差异。 管理者分类 x理论阵营:相信员工不喜欢工作,逃避责 任,管理者采取高压、控制,甚至威胁的 方式 y理论阵营(少数):员工喜欢工作,怒发 展自己的技能,实现组织的价值与目标, 管理者引导员工在实现组织目标的过程中 实现自己 实验证明:大众用x理论评价其他人,用y 理论评价自己 动机的两种来源 内在动机 外在动机 73% 67% 50% 20% 北美 文化:个人主义 起源:希腊的亚里士多德西方哲 学 人际关系:“市场定位” 忽视同事社会情绪的表达(看重 效用) 管理者的动机认知: 外在动机内在动机 员工的自我动机认知: 内在动机外在动机 绩效评估:受到员工动机评价的 影响内在动机得好评 拉丁美洲 文化:和谐(集体主义) 从实质上区别于亚洲人 人际关系: 个人魅力、亲和力、热情等 内在情绪表达 管理着的动机认知: 内在动机外在动机 员工的自我动机认知: 内在动机外在动机 绩效评估:受到员工动机评价 的影响内在动机得好评 三种文化下的 动机认知与绩效评估 亚洲 文化:集体主义(整体论) 起源:佛教、道教、儒家思想 人际关系: 家族定位(为集体利益牺牲) 管理着的动机认知: 外部动机=内部动机 员工的自我动机认知: 内在动机=外在动机 绩效评估:一视同仁 1 摘要要 3 调研结论 4 综合结论 2 调研 概 述 调研方法概述: 在一个进行跨文化比较的跨国公司里,调查管 理者管理下属的理念。 为了检测我们的理论,我们研究的管理人员和 员工来自6个不同的跨国公司,分别代表北 美、亚洲、和拉丁美洲的地区文化。 一个员工内在和外在的动机既由其他员工进行 评价也由经理进行评价,对于每一个参与的员 工来说,他们的绩效评估来自上司和人力资源 部。 公司背景 花旗集团选为公司背景 在世界范围内,花旗银行采用的标准的组织 结构,因此在正规的工作流程、岗位类别、 员工激励机制、提供的金融服务及各营业网 点的实体布局方面,各国差别甚微。 “人员组成在各国差别的最大化,工作结构和 实际工作内容在各国差别最小化”策略 这种策略为研究文化规范对工作地区行为的 影响创造了一种“自然实验”。 参与者 为了检测经理的动机意识对主管和下属影响的差别,花旗银行在6个国家的支行,共185名个 人银行经理和1760名个人银行员工参加了此次跨文化研究。参与的经理,12名来自阿根廷 ,16名来自巴西,21名来自墨西哥,6名来自菲律宾,4名来自台湾,127名来自美国(纽约 69人,芝加哥39人,洛杉矶19人) 1760名员工中有138人来自阿根廷,219名来自巴西,129名来自墨西哥,80名来自菲律宾 ,171名来自台湾,1023名来自美国。但是美国的员工的种族具有多样性,其中包括15.9% 的非裔美国人,11.6%的亚裔美国人,41.8%的高加索白人,17.5%的西班牙裔美国人, 13.2%的其他人。从岗位角度来讲,我们把样本限制在38.4%的柜员和42.6%的销售代表, 因为他们人数众多,他们职位和任务要求在各国变动不大 调研工具 人口信息调查 参与员工编号 提供种族、性别、年龄、工龄 等信息 绩效评估 1. 1(表现极差)9(表现优秀 ) 2. 地区人力资源总监提供工作记录( 作用在于检测经理是否直接影响 员工) 动机意识 1(完全无激励)9(极受激励 ) 李克特量表 调研过程 1数 据 收 集 2问 卷 翻 译 3预 实 验 4数 据 分 析 5调 研 结 论 1 2 3 数据收集:研究人员亲自把从每个参加的分行员工的调查问卷进行分配和回收。当分发这些调查 的时候,研究人员对参与者保证:“你的回答将不会被你的经理所看到。”所有的参与者会收到 代表着感谢参加的巧克力或是糖果。 问卷翻译:一个正式的、交叉翻译的过程会被采纳,以此来确保在使用不同语 言的调查问卷中的最大限度的公共性 预实验(典型群众实验):十分之七的分行员工参加了一个典型群众。典型群众领导花了2个小 时与典型群众的成员一起讨论了花旗银行先行的激励项目的问题,我们可以鉴定出花旗银行的激 励项目在我们的样本中是否在各个地理区域中一致。 1 摘要 4 综合结论 2 调研 3 调研结论 调 研 结 论 初步结论 实验文化地区的组成 我们的假设关注于在我们的假定变量关系 中的文化差异,而不是在变量内部本身的 文化小组的平均差异。我们的问题关注于 来自于同一个文化地区的管理者,在动机 认知和绩效考核方面,相对于内在因素, 他们是否会更加强调外在因素。 动机认知 假设:管理者会因为文化差异对员工内在和外在动力的看法产生不同。 为了验证这些假设,我们利用方差分析重复测量在一个 3(文化:北美,亚洲哈拉丁美洲)*2(动机:管理者内在和外在的评级) 假设:员工内在和外在层级动机中存在文化差异, 3(文化:北美、亚洲和拉丁美洲)*2(动机:员工内在和外在等级) 对第二因素反复测量的方差分析 绩效评估 l传统的回归模型(即那些采用普通最小二乘es估计)的假设观测 是独立,假设由目前的嵌套设计。我们采用多层线性模型的方法, 分析文化差异在性能和动机评级之间的关系 l在多层线性模型分析中,判断标准变量的关系,以及一个或多个 回归初步评估这些单位在最初级别的嵌套设计中 公式一: yij =b0j +b1j(员工年龄)+b2j(员工任期)+b3j(员工性别) +b4j(员工岗位)+b5j(经理的内在评级)+b6j(经理的外在评 级) +b7j(员工的内在评级)+b8j(员工的外在评级)+eij 这里y是管理绩效评级,i是员工,j是经理,e是错误。 公式二: bkj =ak0+ak1 *d1+ak2 *d2+ukj 一级方程式的系数向量,然后在二级方程式中担任标准措施 1 摘要 2 调研 3 调研结论 4 综合结论 综 合 结 论 1. 北美的管理者认为他们员工积极性的外在动机大于内在动 机。 2. 亚洲的管理者认为他们员工积极性的外在动机和内在动机是 相等的。 3. 拉美的管理者认为他们员工积极性的内在动机大于外在动 机。 4. 相反,员工们普遍认为他们努力工作的内在动机大于外在动 机。尽管内外动机的差别正在被亚洲员工缩小。 5. 管理者对于员工积极性的认知与对于员工表现的评价有很紧 密的联系(既包括管理者对于员工表现的主观评价也包括从 人力资源部门获得的表现考评) 1. 奖励那些违反激励预期 员工的明显悖论为北美 所独有 2. 北美管理者对于员工的 评价可能是存在偏见的 ,他们不成比例地更加 注重哪些打破常规的因 素 3. 拉美管理者却展示了与 北美洲和亚洲管理者不 同的对于积极性的理解 模式 组织行为的含义 1.增加的外部动机可能对亚洲员工的表现评价相较于拉丁美洲和北 美洲员工造成更大的影响。对于积极性的增加,亚洲管理者可能更 趋向于提高对于表现的评估,使两者保持一致。然而,拉丁美洲和 北美洲管理者在评估表现变化时可能更趋向于把外部动机的影响看 得轻一些。 2.北美洲关于评价和奖励积极性的方式很奇特 事实证明北美员工需要通过让他们的管理者知道他们的个人态度 和行为与大部分同事不同,而把他们自己和社会普遍认知的规范区 别开。所以那些更能利用印象管理策略的员工传达出与他们管理者 最认同价值观的一致性,这些人在表现评估过程中更容易获得欣 赏。 3.当管理者对于他们员工积极性的推测与员工的自我认知不一致时 ,对于员工的奖励措施对员工的吸引力可能比预期的要低。 局限性和未来研究 1、局限性: 项措施的结构效度:我们使用的单项评估比多项评估更容易产生潜 在的偏差 相关性研究的性质:无法解决文化差异在动机认知和绩效评价中间 的因果关系 2、未来研究: 未来的研究应采取实验室实验可以操纵我们采样的文化区域,每个 参与者的内在和外在的动机和感知员工绩效的看法。实验室实验更 大的潜力
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