跨文化的员工动机认知与绩效考核的考察课件.pptx

下属的管理者理论： 动机的管理者认知和绩效 评估的跨文化考察 摘要 文献概述 动机认知与绩效评估 研究方法 调研工具的选择 调研程序 请调研结果 综合结论 结论 跨文化考察 目录 关键词 1. 文化 2. 内在动机、外在动机 3. 整体论 4. 绩效评估 5. 个人知觉 1 摘要 2 调研 3 调研结论 4 综合结论 摘 要 一个全球组织，在三个不同的文化地域（北 美、亚洲、拉美）通过对管理者和员工的调查 ，考察管理者对员工动机的认知与绩效评价的 关系。三种不同文化模式的影响下，管理者们 对员工动机的认知与绩效评估有着很大的差异 ，本文即是在讨论与揭示文化和组织行为在不 同文化模式下的差异。 管理者分类 x理论阵营：相信员工不喜欢工作，逃避责 任，管理者采取高压、控制，甚至威胁的 方式 y理论阵营（少数）：员工喜欢工作，怒发 展自己的技能，实现组织的价值与目标， 管理者引导员工在实现组织目标的过程中 实现自己 实验证明：大众用x理论评价其他人，用y 理论评价自己 动机的两种来源 内在动机 外在动机 73% 67% 50% 20% 北美 文化：个人主义 起源：希腊的亚里士多德西方哲 学 人际关系：“市场定位” 忽视同事社会情绪的表达（看重 效用） 管理者的动机认知： 外在动机内在动机 员工的自我动机认知： 内在动机外在动机 绩效评估：受到员工动机评价的 影响内在动机得好评 拉丁美洲 文化：和谐（集体主义） 从实质上区别于亚洲人 人际关系： 个人魅力、亲和力、热情等 内在情绪表达 管理着的动机认知： 内在动机外在动机 员工的自我动机认知： 内在动机外在动机 绩效评估：受到员工动机评价 的影响内在动机得好评 三种文化下的 动机认知与绩效评估 亚洲 文化：集体主义（整体论） 起源：佛教、道教、儒家思想 人际关系： 家族定位（为集体利益牺牲） 管理着的动机认知： 外部动机=内部动机 员工的自我动机认知： 内在动机=外在动机 绩效评估：一视同仁 1 摘要要 3 调研结论 4 综合结论 2 调研 概 述 调研方法概述： 在一个进行跨文化比较的跨国公司里，调查管 理者管理下属的理念。 为了检测我们的理论，我们研究的管理人员和 员工来自6个不同的跨国公司，分别代表北 美、亚洲、和拉丁美洲的地区文化。 一个员工内在和外在的动机既由其他员工进行 评价也由经理进行评价，对于每一个参与的员 工来说，他们的绩效评估来自上司和人力资源 部。 公司背景 花旗集团选为公司背景 在世界范围内，花旗银行采用的标准的组织 结构，因此在正规的工作流程、岗位类别、 员工激励机制、提供的金融服务及各营业网 点的实体布局方面，各国差别甚微。 “人员组成在各国差别的最大化，工作结构和 实际工作内容在各国差别最小化”策略 这种策略为研究文化规范对工作地区行为的 影响创造了一种“自然实验”。 参与者 为了检测经理的动机意识对主管和下属影响的差别，花旗银行在6个国家的支行，共185名个 人银行经理和1760名个人银行员工参加了此次跨文化研究。参与的经理，12名来自阿根廷 ，16名来自巴西，21名来自墨西哥，6名来自菲律宾，4名来自台湾，127名来自美国（纽约 69人，芝加哥39人，洛杉矶19人） 1760名员工中有138人来自阿根廷，219名来自巴西，129名来自墨西哥，80名来自菲律宾 ，171名来自台湾，1023名来自美国。但是美国的员工的种族具有多样性，其中包括15.9% 的非裔美国人，11.6%的亚裔美国人，41.8%的高加索白人，17.5%的西班牙裔美国人， 13.2%的其他人。从岗位角度来讲，我们把样本限制在38.4%的柜员和42.6%的销售代表， 因为他们人数众多，他们职位和任务要求在各国变动不大 调研工具 人口信息调查 参与员工编号 提供种族、性别、年龄、工龄 等信息 绩效评估 1. 1（表现极差）9（表现优秀 ） 2. 地区人力资源总监提供工作记录( 作用在于检测经理是否直接影响 员工） 动机意识 1（完全无激励）9（极受激励 ） 李克特量表 调研过程 1数 据 收 集 2问 卷 翻 译 3预 实 验 4数 据 分 析 5调 研 结 论 1 2 3 数据收集：研究人员亲自把从每个参加的分行员工的调查问卷进行分配和回收。当分发这些调查 的时候，研究人员对参与者保证：“你的回答将不会被你的经理所看到。”所有的参与者会收到 代表着感谢参加的巧克力或是糖果。 问卷翻译：一个正式的、交叉翻译的过程会被采纳，以此来确保在使用不同语 言的调查问卷中的最大限度的公共性 预实验（典型群众实验）：十分之七的分行员工参加了一个典型群众。典型群众领导花了2个小 时与典型群众的成员一起讨论了花旗银行先行的激励项目的问题，我们可以鉴定出花旗银行的激 励项目在我们的样本中是否在各个地理区域中一致。 1 摘要 4 综合结论 2 调研 3 调研结论 调 研 结 论 初步结论 实验文化地区的组成 我们的假设关注于在我们的假定变量关系 中的文化差异，而不是在变量内部本身的 文化小组的平均差异。我们的问题关注于 来自于同一个文化地区的管理者，在动机 认知和绩效考核方面，相对于内在因素， 他们是否会更加强调外在因素。 动机认知 假设：管理者会因为文化差异对员工内在和外在动力的看法产生不同。 为了验证这些假设，我们利用方差分析重复测量在一个 3（文化：北美，亚洲哈拉丁美洲）*2（动机：管理者内在和外在的评级） 假设：员工内在和外在层级动机中存在文化差异， 3（文化：北美、亚洲和拉丁美洲）*2（动机：员工内在和外在等级） 对第二因素反复测量的方差分析 绩效评估 l传统的回归模型（即那些采用普通最小二乘es估计）的假设观测 是独立，假设由目前的嵌套设计。我们采用多层线性模型的方法， 分析文化差异在性能和动机评级之间的关系 l在多层线性模型分析中，判断标准变量的关系，以及一个或多个 回归初步评估这些单位在最初级别的嵌套设计中 公式一： yij =b0j +b1j（员工年龄）+b2j（员工任期）+b3j（员工性别） +b4j（员工岗位）+b5j（经理的内在评级）+b6j（经理的外在评 级） +b7j（员工的内在评级）+b8j（员工的外在评级）+eij 这里y是管理绩效评级，i是员工，j是经理，e是错误。 公式二： bkj =ak0+ak1 *d1+ak2 *d2+ukj 一级方程式的系数向量，然后在二级方程式中担任标准措施 1 摘要 2 调研 3 调研结论 4 综合结论 综 合 结 论 1. 北美的管理者认为他们员工积极性的外在动机大于内在动 机。 2. 亚洲的管理者认为他们员工积极性的外在动机和内在动机是 相等的。 3. 拉美的管理者认为他们员工积极性的内在动机大于外在动 机。 4. 相反，员工们普遍认为他们努力工作的内在动机大于外在动 机。尽管内外动机的差别正在被亚洲员工缩小。 5. 管理者对于员工积极性的认知与对于员工表现的评价有很紧 密的联系（既包括管理者对于员工表现的主观评价也包括从 人力资源部门获得的表现考评） 1. 奖励那些违反激励预期 员工的明显悖论为北美 所独有 2. 北美管理者对于员工的 评价可能是存在偏见的 ，他们不成比例地更加 注重哪些打破常规的因 素 3. 拉美管理者却展示了与 北美洲和亚洲管理者不 同的对于积极性的理解 模式 组织行为的含义 1.增加的外部动机可能对亚洲员工的表现评价相较于拉丁美洲和北 美洲员工造成更大的影响。对于积极性的增加，亚洲管理者可能更 趋向于提高对于表现的评估，使两者保持一致。然而，拉丁美洲和 北美洲管理者在评估表现变化时可能更趋向于把外部动机的影响看 得轻一些。 2.北美洲关于评价和奖励积极性的方式很奇特 事实证明北美员工需要通过让他们的管理者知道他们的个人态度 和行为与大部分同事不同，而把他们自己和社会普遍认知的规范区 别开。所以那些更能利用印象管理策略的员工传达出与他们管理者 最认同价值观的一致性，这些人在表现评估过程中更容易获得欣 赏。 3.当管理者对于他们员工积极性的推测与员工的自我认知不一致时 ，对于员工的奖励措施对员工的吸引力可能比预期的要低。 局限性和未来研究 1、局限性： 项措施的结构效度：我们使用的单项评估比多项评估更容易产生潜 在的偏差 相关性研究的性质：无法解决文化差异在动机认知和绩效评价中间 的因果关系 2、未来研究： 未来的研究应采取实验室实验可以操纵我们采样的文化区域，每个 参与者的内在和外在的动机和感知员工绩效的看法。实验室实验更 大的潜力