公司管理诊断报告.doc

战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路通过调研公司的历史和现状，为准确地把握问题奠定了基础目录放眼全球与未来，国际矿业的发展将呈现矿业全球化，矿业集中度提高，矿产勘查运作模式变化，矿业融资渠道多样化，高新技术广泛应用的趋势巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源n 专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）必和必拓：矿业巨头的复兴必和必拓：“大象也能起舞”n 摆正船头，轻装前行； 合并业务部门，改革管理结构，改变企业文化，制定薪酬制度。1999年，将以前的8个业务部门合并为3个不同的业务部门：矿产资源部、钢铁业务部和石油业务部；以前的多层管理结构也被一个简单得多的结构所代替，管理层中只有一名成员在公司的工作时间超过4年。董事会任命了一名新主席和两名新董事（4名董事辞职），新任命的两名董事都具有国际经验。企业文化通过对原来官僚结构的取消而得以改变。另外，公司重新制定了薪酬制度，更多的采用与业绩挂钩的股票期权和工资资金办法，将员工的利益同股东利益紧密联系在一起。 削减运营成本，处理不良资产。通过降低管理费用、裁减员工和压缩运营成本，98年减少3.63亿美元，99年减少5.4亿美元。公司取消了随意的资本支出，对那些业绩不好、目前和在可预见的将来都不会盈利的资产、非核心资产、几乎没有战略意义的资产进行处理和改造。 设立评估委员会，制定项目选择和评估标准。公司设立项目评估委员会,负责对所有的项目拨付资金,并在管理层投入大量的时间和财力进行可行性论证以前否决不合理项目。项目支持者首先要对预先设定好的商品价格波动进行检验，一系列最优回报比率反映了具体业务部门的特点、负债率、技术和国别风险。新项目被批准前必须证明能够取得可接受的回报。一旦项目获得批准,在其启动和运转后会受到独立的监控，以确保采取最好的项目管理办法以其进展按计划进行。n 激励计划，细微调整；公司试图让其资产组合中的资产达到最佳效率,实际上这需要对公司进行细微的调整，提高相互沟通水平和合作水平。 99年，执行激励计划:根据公司的能力，对员工的业务表现进行奖励，加强与员工的沟通，这项计划推动公司继续前进；同时，积极开展债务重组，降低负债率，加强对资产组合的管理和加强对随意性支出的控制，改善资产负债表结构。必和必拓的启示：矿业企业的持续发展，总是不断地经历从“规模-精益-规模”的量变与质变过程n 关注盈利能力，关注投资回报；bhp的核心业务将是自然资源的开采，根据bhp的公司章程，公司将通过自然资源的勘探、开采和加工为股东创造价值，bhp的重心是提高投资回报和股东价值，而不是生产和业务的增长； “尽管我倾向于公司的增长，但是我宁愿看到公司的规模缩小一半、盈利水平提高一倍，而不是规模扩大一倍，盈利水平下降一半，我们重视的股东价值是每股的价值，而不是盈利的绝对值。 安达森，bhp公司ceo兼总经理 五矿集团：从贸易型企业向金属矿业集团的转型 2001年实施新的发展战略，形成六大业务板块、两个业务单元的分战略和发展规划，从而形成五矿总公司完整的战略体系。2002年6月全面推进人事制度改革。 2003年五矿集团收购了美国第二大氧化铝生产企业sherwin。 签订长期协议，在澳大利亚拥有每年40万吨氧化铝共30年的稳定供应量。 2003年中国五矿收购江西江钨集团（控股51%）和南昌硬质合金有限公司，在全国钨资源市场中占有60%的资源。 2003年实施对加拿大第二大金属矿业公司诺兰达公司的收购，虽然此次收购最终没有成功，但积累了海外资源开发经验。 2004年9月国务院正式批准中国五矿集团公司与邯邢冶金矿山管理局重组。 2004年11月，与古巴yamaniguey公司签署合作开发镍铁资源的协议，共同投资建成一座年产镍铁90000吨(镍含量25000吨)的生产基地。 2005年5月与广西投资（集团）有限公司、中国铝业股份有限公司共同出资，在广西百色地区组建了氧化铝生产企业。 2006年2月与智利国家铜业公司签订了15年总计80多万吨电解铜的供应合同。 2006年4月由中国五矿集团公司、甘肃建新实业集团有限公司、甘肃有色地勘局三方注册成立合资公司，从事石硐沟银铅锌矿风险勘查及后续开发。 2006年5月，中国五矿和牙买加签署联合开发牙买加铝(钒)土资源等项目的协议。 2006年6月成功收购安徽诺普矿业有限公司，新增铁矿资源量1.05亿吨。 2006年7月27日，中国五矿集团公司以72%的股权收购控股了湖南省二十三冶建设集团有限公司，一举进入了矿山冶金工程建设领域，实现了产业链的新的延伸。五矿集团的启示：充分利用贸易网络优势，充分强调战略牵引作用，充分关注内部资源整合与系统管理能力提升n 明确战略定位。五矿经过几年战略聚焦定位的探索转型，在经历过多元投资的探索时期后逐步明确了战略发展方向，将业务进行整合，形成了钢铁、原材料、有色金属、综合贸易、金融、房地产等六大业务板块和招标、货运物流两大业务单元，明确了战略定位。 n 多种手段进行兼并重组，进行产业链的延伸。利用原有的贸易形成的网络优势，向两极进行业务的兼并重组，快速扩大企业规模及核心竞争能力，形成了产业统筹经营的优势。n 加快资源占有进度，控制上游资源，实现企业的转型。认识到上游资源的控制对于建立企业核心竞争力、改变企业单一以外贸为主的状况至关重要，同时抓好国内和国际两个市场，通过收购、合资建设、参股、风险勘探、签订长期协议等各种手段进行资源占有。n 关注管理能力的提升。从2000年开始，进行了战略管理、人事改革、预算管理、薪酬绩效管理等一系列变革，成立相应的专业委员会进行决策，提升集团的管理能力。n 整合集团内部资源，为集团战略服务。将企业内部资源进行了有效地集中管理，如财务管理、资金管理、投资管理等，集中的过程实现了资源的优化，同时避免了资源投入的盲目性。确定业务的优先次序，资源配置跟着业务优先次序走。 中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展铝加工，有选择地发展非铝产业 ”到“坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有稀土，有选择发展其它产业”中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位中钢集团：战略整合，再造中钢中钢集团的启示：战略性整合，专业化发展，系统化提升，强势化执行这些领先企业的符合行业发展趋势与自身特点的战略行为，最终都体现在业绩上标杆研究给我们带来的诸多启示：领先企业的核心特质：清晰的战略定位、快速占有资源、管理能力提升综合来看，这些年以来，黄金集团发展的步伐慢了，相对规模小了但市场竞争压力却越来越大了这就要求黄金集团快速做大做强，形成规模优势，巩固并提升行业地位同时，黄金集团作为中央企业，还面临国资委“合并同类项”的政策压力因此，黄金集团需要发扬其相对优势，克服其相对劣势综合标杆启示、市场压力、政策压力以及优劣势分析，华夏基石认为，黄金集团提出的产业定位和战略目标是适时的，适当的，可以形象概括为“做大做强做快”黄金与多金属并举，风险勘探、周边与深部勘探、购买采矿权和兼并收购并重，国内资源占有与海外开发并行，是黄金集团“做大”战略的有效战略路径强化集团管控能力，强化集团整体作战能力，最终提升集团整体竞争力，是黄金集团“做强做好”的有效战略保障“超常规思维”、“超常规行为”是实现黄金集团“做快”的有效战略保证，也是黄金集团实现跨越式发展的有效战略保证黄金集团战略落地金字塔是由使命、愿景、战略目标、规划和实施举措构成 依据做大、做强和做快的战略指导思想，实施战略举措快速构建黄金集团战略优势黄金集团未来发展的三个战略阶段：目录目录要实现集团发展战略，需要建立具有竞争优势的产业发展线，以获取集团公司的快速稳定增长，黄金集团应明确各业务的战略地位，并确定相应的管控模式明确业务战略定位在产业发展方向上，我们需要从行业吸引力和企业竞争实力两个纬度来评价黄金集团现有业务组合，最终确定各业务的战略地位在进行行业吸引力评价中，为保障评价的科学性，华夏基石遵循下述基本原则 通过行业分析，应确定重点业务 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 行业分析针对未来3-5年的周期 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据黄金集团现有的业绩而且，为了保障在评价过程中统一认识，华夏基石确定了各项评价指标的说明华夏基石建议将黄金集团现有的业务划分为四大类战略核心业务应该成为能够支撑黄金集团长期立足的基础性业务；战略重点业务应该成为促使集团快速做大规模的战略性业务；战略从属业务是目前集团尚未建立竞争优势，或规模较小或盈利能力不强的业务针对不同战略地位的业务，集团适用不同的发展策略和发展原则由于黄金集团前身的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有力的管理控制体系，母公司面对众多权属公司，一时无法进行有效管理，导致企业集而不团集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理的协同性：包括人力资源优势、生产资料资源优势、财务资源优势、技术信息共享优势、管理协同优势，以及通过上述资源优势的复合而生成的集团整体的竞争优势等。 母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”,实现协调有序运行。 作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，以优势的管理资源为依托，以富有激励与约束功能的制度创新为后盾，为集团整体及其各业务单元企业的协调有序运行确立行为的规范与准则，实现母公司为业务单元企业的价值贡献。根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式运营型管控模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位运营型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系战略型管控模式，考核与管理重点集中于所管理企业的总经理团队战略型管控模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化财务型管控模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点集中于所管理企业的最高管理人员而集团管控模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价通过对黄金集团的分析，我们得出对目前阶段集团各业务之间关联度、产业环境、发展状态、业务结构、管理风格等五大要素的总体认识华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量黄金集团目前及未来几年需选择的管控模型结合对各业务板块情况的分析，我们初步建议黄金集团的管控模式将是以运营管理型为核心的复合型的管控模式黄金集团对不同战略地位的各业务板块应该采取什么样的管控模式，这个问题可以从三个方面来进行分析：首先，根据各业务在集团中的战略地位，从需不需要的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系第二，考虑各产业的特性及客观发展规律，从应不应该的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系第三，结合集团总部的资源和能力，从能不能够的角度确定集团总部和下属各业务单元的集分权关系此外，业务单元管控模式的选择还需要根据其他因素进行一定的调整，进而选择更为合适的管控模式黄金业务处于战略核心地位，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑调整因素，最终我们建议对该业务实行运营管理型管控模式多金属业务处于战略重点地位，处于成长阶段，资源相关度高，同时考虑调整因素，建议对该业务实行运营管理型管控模式辐照业务处于战略从属地位，目前处于成长阶段，资源相关度中，同时考虑调整因素，最终我们建议对该业务实行战略管理型管控模式华夏基石建议，黄金集团原则上应对战略核心和重点业务采用运营型的管控模式，而战略从属业务，由其对集团的战略意义所决定，不宜采用运营型的管控模式，综合来看，黄金集团应建立以运营型为主的复合型管控模式华夏基石建议管控模式与黄金集团“五种管控模式”的结合第一阶段呈现单一业务特征的业务布局第一阶段呈现单一业务特征的业务布局（续1）第一阶段呈现单一业务特征的业务布局（续2）第一阶段呈现单一业务特征的业务布局（续3）第二阶段集团整合国内黄金业务，完成国内黄金业务向中金股份的注入，形成以中金股份为主的黄金生产格局；在多金属业务领域取得良好进展第二阶段集团整合黄金业务，完成国内黄金业务向中金股份的注入，形成以中金股份为主的黄金生产格局；在多金属业务领域取得良好进展（续）第三阶段集团整合多金属业务，建立多金属产业运营平台，建立集团两大资本运作平台和两大产业运营平台一般情况下，集团总部通过能力培育、业务重组、资源协同和业务组合等方式来实现价值创造综合黄金集团使命和业务组合特点，华夏基石认为现阶段集团总部的价值创造主要应该通过能力培育、协同管理和业务重组三种方式获取结合战略要求集团履行的管理权利，黄金集团价值创造职能就体现在战略规划、投资决策、资源配置、运营管理和支持服务五个方面总部功能定位体现了“抓大放小”的管理思维，明确了黄金总部现阶段的管理重心在战略规划管理上，集团总部关注于集团整体发展战略和业务组合战略，参与制定核心和重点业务发展战略，指导从属业务发展战略，并建立战略实施的保障和监督体系在投资决策管理上，集团总部更加侧重于重大融资、投资决策，资本运作、重大资产处置和收益分配的管理，以及重大投资项目建设管理在资源配置上，集团总部价值主要体现在重要人力资源、资金资源、资产资源和信息资源的合理开发与配置上在运营管理上，集团总部需要建立统一的生产、采购、营销平台，和信息沟通共享机制，对战略核心和重点业务进行统筹管理和协调，提高集团管控能力，防范经营风险，确保集团的总体利益最大化在支持服务上，集团总部应该提升职能管理的能力，从人力管理、财务管理、法律和公共关系支持、技术支持共享和信息管理上为业务单元提供指导和帮助目录核心问题诊断依据初步审视，黄金集团在管理系统上的主要问题有：（续）3.1 战略管理诊断集团短期战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案过去的四年间，集团战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用，造成战略的推进和实施效果不够理想，进而对黄金集团的发展造成重大影响集团过去战略意识和战略管理能力上的相对不足，下属企业对集团公司管理的依赖程度低，是黄金集团未能发挥战略导向作用的根本原因 集团未来应根据企业发展阶段的特点，逐步完善战略管理系统，增强企业发展的前瞻性，并有效规避风险从黄金集团所处的组织发展阶段看，对总部职能提出了新的要求项目组从组织的完备性，组织的设计的科学性以及组织实际运行状况三个方面，对黄金集团目前的组织结构进行分析从科学性看，现有的组织结构不太合理，存在组织机构臃肿，管理层级过多，部门定位不太清晰，部门设置过多、分工过细等问题此外，由于集团正在依据战略调整总部组织结构，但是部门之间的合作还存在部分权责界定不清晰的现象但是，项目组认为人手不足、没有充分授权、内部关系协调不好和权责不明是表层原因，更深层次的原因在于以下四点：缺乏流程导向意识，高管间、员工间思想不统一，没有人力资源战略规划以及具有相互协作、共同认可的企业文化项目组从流程和制度的完备性，流程和制度的科学性以及流程和制度的执行情况三方面，对目前的流程和制度体系进行审视。集团公司的核心管理流程按照其职能分工划分为战略与计划流程、投资管理、财务管理，人力资源管理流程等几大流程从完备性上看: 目前战略管理流程与投资管理流程缺失，其他管理流程有一部分以制度形式体现，一部分流程在实际操作中存在，但没有形成书面形式的标准化流程图从流程的科学性和执行情况看，流程体系目前正在逐步制定和推行，但是流程设计不太合理，程序过于繁琐，依程序办事效率太低，常常出现不按程序办事的现象华夏基石项目组认为，黄金集团流程管理的现状给企业的发展带来了六大障碍：与管理流程相比，黄金集团目前的管理制度比较全面，但是仍然有部分缺失，并且很大一部分管理制度没有真正执行，集团需要在流程优化的基础上进一步完善制度建设，加强制度执行的严肃性来自企业内部的声音：对集团总部和下属公司的问卷调查和访谈，从另一个角度印证了管理制度有待完善，执行效果不佳这一现象。有制度不能执行，比没有制度对企业管理的危害更大总体来说，目前黄金集团的流程和制度体系不健全，部分流程和制度设置不科学，部分现有的流程和制度执行不到位。项目组认为，产生这些问题的深层次原因主要有两点：其次，在于制度体系的完善和制度的可操作性还有待加强，在于制度的执行者，往往不按制度办事，出现“人治大于法治”的现象，造成制度失信集团公司财务管理核心职能的履行效果有赖于集团是否建立了统一、完善的财务管理体系从财务管理现状及符合度分析来看，整体上目前集团财务管理职能与集团运营型管控模式的要求还有较大的差距我们将从财务管理体系的六大方面对黄金集团财务管理体系现状进行具体诊断分析从组织架构上看，黄金集团已经搭建起基本的财务管理组织体系，但部分岗位空缺，导致高层人员整日忙于具体事务，总部管理功能下沉，部门组织功能发挥受限从部门职能上看，集团财务管理部门部分重要职能弱化和缺失，尤其是财务决策支持功能还存在较大的不足，从长远来看，不能满足未来集团资本运作等工作对财务支持职能的需求例如，访谈的得知部分可行性研究报告中缺少重要的财务模块，财务分析功能在投资决策环节缺失，导致项目投资决策缺乏量化可比的决策依据，投资决策科学性、准确性不高此外，集团总部对权属公司的财务监控体系不健全，有待进一步完善对于关键财务活动，审计部门的监督权需要进一步加强，以降低风险，维护集团作为大股东的股东权益从财务相关制度和流程上看，虽出台了一系列财务管理制度，但由于制度的体系性、完整性和规范性不足，从长远来看，将会成为集团进一步发展的限制因素从财务管理的人力资源上看，黄金集团现有的财务管理人员在数量、结构和专业能力上，还不能满足未来集团业务发展的需要，主要存在结构性失调和必备技能缺乏等问题从财务管理的信息化建设来看，黄金集团已具备了基本的信息化管理基础，但不能有力支持财务管理功能发挥，其应用开发有待进一步加强综上所述，黄金集团财务和监审管理上出现的问题及其原因可归结为三个方面建议黄金集团从加强集团管控能力的需要出发规划建立 “一个平台、四条主线”的财务管理体系框架考虑各项工作的紧迫性和实际能力，建议系统规划，分步构建黄金集团财务管理体系对权属公司的重大投资项目缺乏规范的投资管理流程和清晰的定义，集团职能部门的参谋作用没有充分发挥，决策效率偏低考虑到黄金集团投资管理的现状及未来的发展战略，从整体战略角度考虑，集团总部应成为集团的投融资决策中心，对投融资战略统一进行规划及组织实施，提高投资决策的效率，保证集团跨越式发展战略的实施从运营管理中心的功能定位出发，集团总部可以具体负责生产管理流程和相关标准的建立，生产经营计划的制定考核，经济运作分析和对下属企业生产活动的监督指导、考核等相关职能从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定位的要求差距还比较大从黄金集团生产运营管理的现状来看，生产运营管理与集团总部作为生产运营中心定位的要求差距还比较大（续）从管理职能分布现状来看，目前存在的主要问题是在集团总部层面生产管理职能过于分散，这在一定程度上严重制约了生产管理职能的发挥，影响生产管理系统运行的效率此外，在人员配备上，生产管理人员配备严重不足在一定程度上制约了生产管理职能发挥 目前，从提供的资料看，生产技术部配备6人，但是承担生产管理职能的只有1人，这也在一定程度上制约了生产管理职能的发挥黄金集团生产运营管理上出现的问题及其原因大体可归结为管理职能定位不清，集团管理能力不足，以及人力资源配备不足等在信息管理方面，由于集团过去对信息化建设的重视程度不够，还没有专门的机构来推动信息化建设，信息中心仅行使信息搜集、网络维护的职能，信息化建设相对落后 信息化建设较为落后，目前集团有自动化办公系统，在财务方面，但没有实现很好的信息共享。总部只有网络维护，只有资源状况做到了信息集中。信息的采集、归纳、整理很多都停留在汇报上，而没有形成一套较为完整的系统在信息化规划方面，集团具有一定的信息化建设意识和大体的方向，但缺乏与战略规划和管理相适应的信息化建设规划 根据集团的战略，确定企业信息化建设的宗旨和使命 制定集团信息化建设的总体目标 提出系统建设的原则 提出3-5年分阶段的目标和策略，内容包括：计算机平台网络建设规划的目标和策略、erp系统应用规划的目标和策略、 实现信息化全面集成的目标和策略等。在制定集团信息化建设战略过程中，要尽可能统筹规划，突出重点，分步实施其他央企兄弟单位或竞争对手都在信息化建设上投入了相当的资源，取得了很大的成功，值得黄金集团借鉴中钢信息化建设成就 2007年2月3日，中钢集团公司在“2006年度中国企业信息化500强大会”上荣膺500强第23位。中钢集团作为首次参评单位，在这样最具权威的全国性评选中就进入了前列的排名，是中钢集团实现跨越式发展的综合实力和信息化建设取得重要成就的共同作用的成果。 黄天文总裁以新时代企业家的远见和魄力，亲自决策和推动中钢集团信息化建设并取得优异成绩，为中国企业信息化建设做出突出贡献，荣获“最具远见的信息化领导者奖”（共9位）。会上，中国科协名誉主席周光召为黄总颁奖。 中钢集团参与此次获得了系列重大奖项： 1、荣获 “重大企业信息化建设成就奖”中钢集团综合集成信息管理系统 2、荣获“最佳企业信息化战略奖” 3、荣获“最佳协同办公（oa）应用奖” 此次排名： 中国中钢集团公司23位 紫金矿业集团股份有限公司 153中钢集团信息化之路 2005年3月14日上午，中钢集团在总部组织了中钢集团信息化总体规划宣讲。 2005年11月4日下午，蒋宏副总裁主持召开了中钢集团全球办公自动化系统项目验收大会。 此次会议的召开，标志着“中钢集团全球办公自动化系统”已完成项目验收，办公系统正式从“建设阶段”转入“推广应用阶段”。也标志着中钢集团已“初步构建起集团统一的信息沟通平台”，为提高中钢集团信息化管理水平奠定了重要的基础。 2005年11月29日晚，中国中钢集团公司在北京饭店举行“中钢集团erp项目一期”上线新闻发布会。国家发改委、国务院国资委、商务部、信息产业部、中国钢铁工业协会等主管部门和协会的代表，20多家国内新闻媒体出席了发布会。 2006年10月18日，在广东珠海召开的“2006年（第十届）全国企业信息化推进大会”上，中钢集团被评为“全国企业信息化建设典型示范单位”，黄天文总裁获“全国企业信息化建设成就奖”。在硬件与软件建设方面，集团网络硬件建设基本成型，但在对信息管理的理解和信息管理系统等软件建设上还有很大的差距 集团在京单位的网络建设基本建成，但京外单位还有不小的差距 公司网站 内部局域网 集团硬件建设的情况： 300多台机器只有一个人在维护。 下面有的单位有自动化，采选冶，通过信息采集，这个占的比例很小。 第一是要保证网络正常运行，第二是要保证网络安全。已有的系统 办公自动化系统 财务管理系统需要建设的系统 erp系统 scm系统 资产管理系统 人力资源管理系统 生产管理系统 信息分析系统 竞争对手山东招金的信息化建设已处于行业领先地位，基本实现了信息流、物流和资金流的统一。竞争对手紫金矿业集团的信息化建设也步入了快车道，集团第二阶段的信息化建设已基本完成，为公司应对快速扩张的集成管理提供了保障。在信息内容与来源方面，集团对信息并没有进行很规范的分类，同时在信息的来源上没有充分利用专业机构、专家顾问等信息资源信息获取渠道与整理信息渠道利用比较充分，但在信息的处理上，各部门没有明确的职能分工，只关心自己领域内的，没有传递其他部门需要的信息信息发布与共享，集团没有真正的信息管理部门，信息的发布平台没有整合好信息，导致信息的服务对象得到的信息并不一定是其真正需要的现代企业人力资源管理体系的六大体系、四大机制，其核心是企业人力资本的增值，结果体现在如何选好人、用对人、育好人、留住人上集团总部目前延用着传统国有企业人事劳资管理体制，还没有真正建成现代人力资源管理体系从选人用人的角度来看，目前集团存在的主要问题表现在渠道单一、人才断档、人岗不匹配等五个方面，而引人不入和用人不当的深层次原因在于观念和制度从育人留人的角度来看，目前集团存在的主要问题表现在人才队伍结构性矛盾突出以及核心人才流失危机等方面，而育人不力和留人不住的深层次原因在于缺乏职业晋升通道、薪酬的激励性和公平性不足从调查问卷反馈的情况来看，主要存在结构性失调和员工必备技能缺乏等问题另一个突出的问题反映在集团薪酬的公平性不足，影响了集团员工的积极性和主动性集团总部对一般管理人员和普通员工仍然延续计划经济时期国有企业的工资体系，做好做坏没有差别，导致平均主义、大锅饭现象，尚未建立一套科学的依据岗位价值评估建立起来的薪酬体系由于尚未建立明确的任职资格体系，尤其是技术人员职业上升通道及相应的激励体系不明确，进而导致集团专业技术人员流失从调研问卷统计结果来看，集团员工普遍认为：目前集团人力资源管理最需要开展的三项工作是激励机制的强化、骨干人员的开发培养和创造更优秀的企业文化和工作环境集团需要为员工建立完善的职业发展计划，这样不仅可以提高员工工作积极性，同时也为集团引进、培养和留住人才提供条件集团总部应在组织优化的同时，建立完善的绩效管理体系，通过绩效管理循环，可以保证员工以目标为导向不断提高个人业绩，从而提高整个集团的运作效率由于集团独特的历史背景，黄金集团目前存在较强的行政机关色彩，还未建立清晰明确的价值观体系，缺乏统一核心理念的指导由于没有形成一个主流的价值观体系，目前黄金集团内部存在两种文化和理念的冲突：行政管理理念和企业市场运作理念的冲突从集团的行为文化上可以看出，目前在一定程度上存在危机意识不强、主动性、责任感不足和本位主义严重等问题从发展的角度来看，未来超常规、跨越式的发展会带来新的文化冲突，黄金集团面临着更为严峻的文化整合问题黄金集团要坚持走“超常规，跨越式发展”的道路，建立以资本为纽带的规范的现代企业集团，关键在于能否发挥具有共同的企业使命和企业愿景的集团文化的凝聚力与感召力黄金集团文化建设需要在吸收原有优秀文化的基础上，着眼集团未来的发展，融合形成新的价值观和价值取向，构建与黄金集团超常规跨越式发展及企业集团化运营相匹配的企业文化集团层面企业文化的统一，是要依托新的文化理念建立一种文化纽带，使各成员企业对集团的总体发展战略、统一的经营宗旨、管理思想等产生共识，形成比较一致和趋同的价值观建议从精神层、制度层和行为层三个层面入手，进行黄金集团企业文化的系统建设和管理，实现有效地文化整合目录资源占有及海外开发策略研究总体框架资源占有是黄金集团做大做强做快的前提保障，资源的稀缺性和不可再生性决定了资源争夺已成为矿业企业竞争的焦点，也决定了矿业企业发展的潜力和未来作为见证新中国黄金产业发展的黄金集团，应利用自身比较优势和政策优势，加快资源占有步伐，实现集团又好又快地发展解决资源瓶颈是集团当前发展最为迫切的问题，在全球经济一体化的趋势下，借助国内外资本市场，通过国内资源占有和海外资源开发