统一集团的多角化_1课件

The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 1 第六章 多角化經營：管理事業群的策略 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 2 MicroSoft The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 3 統一集團的多角化 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 4 多角化經營的任務 挑選所欲進入的新產業 並決定進入的方法 任務一 確立投資優先順序， 並依序將企業資源 投入最具吸引力的事業 任務四 追求跨事業價值鏈關係 及策略適配為競爭優勢 的機會 任務三 展開行動來提昇 已進入事業的整體績效 任務二 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 5 引導企業採取多角化經營的四種情況 除了單一產業機會產少、營運成長停滯而採取 多角化進入新產業外，亦有可能 當企業發現可擴張進入之產業的技術及產品， 能補強現有產品之機會時。 當企業現有的資源和能力，是另一事業的成功 關鍵因素及稀有競爭資源時，企業可藉由擴張 至這些事業來伸展運用其優勢資源。 當進入密切相關的事業，可降低成本時。 當企業的強力知名品牌，可移轉到其他事業使 用，並提升這些事業的銷售和獲利時。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 6 企業多角化經營的目 的，不只是單純將經 營風險分散到不同的 產業；更要為股東創 造價值，否則不能被 認為是成功的多角化 。 多角化經營 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 7 建立股東價值 進入新事業的多角化行動，必須通過三項檢驗 產業吸引力的檢驗 發展潛力、競爭條件 進入成本的檢驗 與前者矛盾 改善的檢驗 1+12 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 8 進入新事業可以採取的形式 收購 建立新事業 成立合資企業或策略夥伴關係 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 9 收購 取得關鍵技術 建立供應商關係 形成能與對手的效率和成本相抗衡的營運規模 市場導入與產品促銷之龐大支出 建立配銷管道 兩難：以高價收購好公司 or 低價購買問題公司？ The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 10 母公司本身已經擁有大部分或全部的必要技能 和資源，來建立一個新事業並有效競爭 有充裕的時間來展開事業 從內部進入的成本比收購進入來得低 目標產業中充滿了許多小規模的企業，如此新 公司不必與較強大的對手齊頭競爭 增加新產能不會對產業供需平衡造成不利影響 既有企業對新競爭者進入市場，不會有強烈的 反應。 建立新事業 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 11 成立合資企業或策略夥伴關係 若某個事業機會對單一組織而言，太複雜、不 具經濟效益、或風險太高。 當新產業的發展機會所需資源與能力，超過單 一企業所能提供時。 合資企業有時是進入外國市場的唯一方法，尤 其是當外國政府要求希望進入市場的海外企業 ，必須在當地有合作夥伴。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 12 企業多角化策略選擇 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 13 策略適配存在於 轉移某一事業的具競爭價值的專業知識、關鍵技術知 識、或其他能力到另一事業。 將不同事業的相關價值鏈活動結合而一，以降低成本 。 共同使用強勢的知名品牌。 跨事業合作來創造具競爭價值的優勢資源及能力。 n範疇經濟帶來股東價值 n由於跨事業之資源分享而使成本降低(P&G) n更密集地使用資源 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 14 擁有相關價值鏈活動與具競爭價值的策略 適配之相關事業 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 15 相關多角化之範例 吉列 刮鬍刀 化妝品(Right Guard、Foamy、Dry Idea、 Soft & Dry、White Rain) Oral-B牙刷 Braun刮鬍刀、煮咖啡機、鬧鐘、攪拌器、 吹風機及電動牙刷 Duracell電池 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 16 嬌生公司 n嬰兒產品(爽身粉、洗髮精、嬰兒油、乳液) n繃帶及其他急救產品 n女性健康及個人保健產品 nNeutrogena 及Aveeno皮膚保養產品 n非處方藥(Tylenol、Motrin、Pepcid AC、Mylanta 、Monistat) n處方藥 n義肢及其他醫療裝置 n手術及醫院產品 nAccuvue隱形眼鏡 相關多角化之範例(續) The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 17 Philip Morris 的能力轉移 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 18 寶鹼的資源分享 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 19 不相關事業之不相關價值鏈與無策略適配 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 20 不相關多角化策略下之篩選收購準則 該事業是否滿足公司的獲利和投資報酬率目標？ 該事業所處的產業是否具有成長潛力？ 該事業的規模是否足以有效的貢獻母公司的財務 績效？ 該事業是否有沉重的資本負擔？ 該事業是否有長期的工會和勞工問題？ 該事業所處的產業是否面對可能的衰退、通貨膨 脹、高利率、嚴苛的產品安全或環境政府法規、 或其他可能的負面因素？ The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 21 不相關多角化策略的優點 1.經營風險被分散在真正多樣性的產業 上 n相較於相關多角化策略，不相關多角化策略比較接 近完全分散財務和經營風險，因為企業的投資分散 在技術、價值鏈活動、與市場之間比較沒有密切關 聯的事業上。 2.企業的財務資源可藉由以下方式達到最大效 益 n投資在能提供最佳獲利前景的任何產業上 n將成長性和獲利前景不佳事業之營運所產生的現金 ，用來收購並擴張成長性和獲利潛力較高的事業。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 22 3.若企業經理人特別擅長找出價格低廉但有重大獲利 成長潛力的公司，那麼藉由低價收購陷入困境的公司、 由母公司注入現金和重要的管理知識來快速徹底改善營 運，然後享有新收購事業的營運利益，進而提升股東價 值。 4.公司的獲利性可望比經濟興衰的過程穩定一點 n因為所有產業的市場狀況不會同時向上或向下在 多角化程度較高的企業中，因為某些事業的市場景 氣衰退可能部分被其他景氣上揚的事業所抵銷，而 讓企業整體的獲利波動性較小。 不相關多角化策略的優點(續) The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 23 聯合科技公司手握王牌 nUTC旗下的公司有些甚至比UTC本身更有名，如製造飛 機引擎和零件的Pratt & Whitney、開利冷氣Carrier n投資人對這種跨足多方領域的公司不抱持正面態度， 認為當公司處於獨立經營時，經理人最能掌握公司的 事業經營模式。 n與松下合作開發日本電梯市場：一場大災難！ n程序準則：提升品質和可靠度，並降低產品製造成本 ，特別找出方法讓產的下一代更傑出。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 24 透過不相關多角化提升股東價值 有效進入可產生一致良好獲利和投資報酬的新 事業。 協商出有利的收購價格。 周密監督企業的各事業營運，並提供必要的管 理改善，如此各事業的執行績效才能優於獨自 營運。 仔細確認何時應將獲利前景黯淡的事業資源， 移轉給成長和獲利性前景較優的事業。 有效研判事業出售時機。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 25 不相關多角化的缺點 很難有效管理多個不 同事業。 沒有跨事業策略適配 所提供的額外競爭優 勢來源。 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 26 確認多角化企業策略 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 27 評估多角化企業的策略 1評估各個產業吸引力 2評估各事業單位的競爭實力 3檢視跨事業策略適配的情形 4檢視企業資源是否符合要求 5依照優劣順序將事業潛力排序以分配資源 6制定新策略行動改善整體績效 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 28 1.計算加權的產業吸引力分數 0.05 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 29 2.為各事業單位計算加權的競爭實力分數 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 30 2.產業吸引力競爭實力九格矩陣圖 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 31 3.找出跨事業策略的競爭優勢潛力 (相關多角化) The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 32 4.檢視資源適配 n各事業可增加企業整體資源優勢，且企業資源 足夠支援各事業運作 n財務資源適配： n現金豬：事業本身產生現金流量，不足以支持事業 擴張所需。 n現金牛：事業活動創造現金流入，遠超過本身營運 投資所需。 n其他資源適配檢驗 n目標貢獻、財務或其他資源優勢、新收購事業 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 33 5.財務資源配置的主要策略和財務選擇 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 34 6.制定新的策略行動改善績效 1.謹守現有事業群並追求這些事業的機會 2.收購新產業中的事業 3.撤出某事業並縮限事業營運範圍 4.重建企業的事業群，調整事業組合 5.推動多國姓多角化，部份事業單位營運全球 化 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 35 The McGraw-Hill Companies, Inc., 2007 36 重建策略 太多事業屬於成長遲緩、獲利衰退、利潤低， 或處於不吸引人的產業中。 太多競爭力薄弱的事業。 一個或以上的主要事業的市場，被更精於市場 的