adidas品牌营销案例.ppt.ppt

adidas的故事 枫湖酒家李洪波、杨志卿、宋 乔、牛陈、王栋 adidas简介 1920年：阿迪达斯勒先生创制了第一双训练用运动鞋。 1948年：adidas牌子正式注册。 1949年：三条纹标志问世。 1972年：三叶草标志问世。 1991年：推出equipment专业运动鞋系列及运动服装新系 列。 1994年：推出predator猎鹰技术的革新性足球鞋。 1996年：推出“feet you wear“天足概念运动鞋。 1997年：宣布合并以销售滑雪、高尔夫装备而闻名于世的 赛拉蒙公司。 2002年：推出“a3”系列篮球鞋、跑鞋。 2004年：推出“adidas 1”电脑芯片智能跑鞋 2005年：兼并运动厂商reebok公司。 2006年：推出“adidas 1.1”升级版电脑芯片智能跑鞋、篮 球鞋。 众所周知，阿迪达斯是当今世界著名的体 育品牌之一，与耐克、锐步等品牌占据了 全球体育用品消费的主要市场份额。阿迪 达斯从1920年创立以来（“adidas”商标注 册于1948年），既有过成功的辉煌，也有 过失败的教训。 从初创到世界体育用品到一流品牌 阿迪达斯公司初创时，虽然还只是一个作坊式的小企业，但其眼光 已瞄准了世界大市场。所以，在公司发展早期，阿迪达斯就将产品技 术创新作为开拓市场、提高品牌知名度的动力。“功能第一”，“给运动 员最好的”是公司品牌发展的原则。 阿迪达斯长子霍斯特达斯勒具有营销的禀赋，他率先将品牌在视 觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他 的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司 ，第一家与运动队签订长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许 多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯的产品。同时 ，阿迪达斯积极赞助全球性的体育盛会。由于奥运会在人们心中的崇 高地位，使之不仅为最优秀运动员提供大舞台，也为各种项目所使用 的运动鞋展现不同功能创造了最好机会。因此，奥运会被阿迪达斯确 定为最理想的赞助对象。阿迪达斯与可口可乐、visa卡等其他赞助商 不同，阿迪达斯运动鞋作为一种商品能实质性地融入比赛。同时，阿 迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作，使阿迪达斯得以与奥林匹克运 动建立了坚实的联系，而其他与体育无关或间歇赞助奥运会的品牌要 发展这种关系是十分困难的。 在公司发展过程中，阿迪达斯采取的是金字塔型 的品牌推广模式，在三个层次产生影响。 首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员 ，这不仅是出于他们对高性能运动装备的需要， 更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水 平给予了技术上实质的支持。 其次，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领 奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消 费者周末探险者和业余运动员的需要。在 这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播 起了关键作用。 第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一 般普通健身者群中，而这却是一个最大的消费群 体。通过这种品牌推广方式，加之阿迪达斯已具 有的强大市场基础，其品牌的影响力迅速延伸至 与体育运动相关的各个层面。 阿迪达斯品牌通过技术上不断创新， 成功地借助奥运会和著名运动员广告 效应以及金字塔型的品牌推广模式等 品牌发展策略，到上世纪60年代和70 年代，阿迪达斯已在体育用品市场具 有无可匹敌的优势，成为世界体育用 品一流品牌。 鼎盛之后经营受挫原品牌策略受到耐克 的巨大挑战 1978年阿迪达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术 创新的主要动力。1985年霍斯勒达斯勒的离世使 阿迪达斯失去了一位具有品牌远见的管理者。 1989年之后的3年，阿迪达斯公司先后卖给了法 国商人伯纳德塔皮尔和法国的一家银行财团，先 后两任新老板的接手并未给阿迪达斯公司经营发 展注入新的活力。而就在这个时期体育用品消费 市场发生的变化，需要阿迪达斯做出品牌策略上 的相应转变，而遗憾的是阿迪达斯却没有。 进入上世纪80年代后，阿迪达斯的金字塔品牌推 广模式开始失效。在美国这个全球最大的运动产 品市场，金字塔底那部分消费者参加跑步健身的 人数激增，耐克抓住时机，大获成功。尽管阿迪 达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，穿阿迪达斯 运动鞋参加纽约马拉松的选手从1970年的150人 增加到1979年的4000人，一项70年代末的调查还 显示有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯运动鞋 。但事业的顺利使其忽视了慢跑热潮的兴起和阿 迪达斯的崛起。阿迪达斯被成功者常见的想法束 缚了为什么要在陌生的领域投资呢？此时 的阿迪达斯认为：慢跑不是群体性或竞技性运动 项目，它和公司熟悉的市场不一样慢跑健 身者不在阿迪达斯金字塔模式的三个层次消费群 体中。而对于属于大众健身的慢跑者群体，阿迪 达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系 。 而一向以产品技术创新作为品牌支撑的阿迪达斯 ，在新产品开发上也遇到了问题。阿迪达斯很晚 才注意到跑步健身的热潮和后来的健身运动，姗 姗来迟地推出新产品后，产品的定位却不明确， 背离了品牌的核心价值。当阿迪达斯不再代表什 么时，它的品牌形象就趋于模糊。而在新产品研 制工作方面，虽然阿迪达斯具有高水平的设计师 和诸多的专利技术，但设计师对设计慢跑者穿的 鞋却是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就 是降低了专业水准。当然，他们最终也设计出了 一款用于慢跑的新跑鞋，他们觉得这双鞋让任何 穿上它们的人像瘸了腿，于是就自嘲地给他取了 外号叫“瘸子”。 此外，在产品赞助与广告策略方面，阿迪达斯虽 然保持其一贯赞助重大比赛和运动员的做法，但 nike的赞助与广告在这个阶段已在国际高水平竞 技领域与阿迪达斯平分秋色。同时，nike极具战 略性地选择迈克尔乔丹等一些极富潜力，且能吸 引世界体育迷“眼球”的运动员作为产品代言人， 使其品牌知名度迅速提高。而从童年一直到进入 nba打球，乔丹都是阿迪达斯品牌的崇拜者，对 此阿迪达斯却一直没有做出反应。在这个时期， nike与阿迪达斯进行的广告战，显然是前者占据 了上风。而与此同时，许多年轻人也认为阿迪达 斯非常保守，虽然好用，但却不时髦。 扭转颓势、重整旗鼓实施新 的品牌策略 1991年和1992年间，阿迪达斯的品牌发展策略发生了巨 大的变化。首先表现在产品的经营管理策略上，原先公司 按照三种主要的经营领域进行组织：运动服饰、运动鞋袜 和运动员使用的硬件设备（例如各种球和球拍等）。新的 经营结构则按运动项目类别划分，例如足球器材市场、篮 球器材市场等。经营全部由熟悉和热爱这项运动或具备相 关市场人员专长的人组成，如德国人负责管理足球器材市 场。这种以具体的体育项目为核心的经营管理方式，有助 于阿迪达斯人员时刻把握该体育项目的发展动态，杜绝再 次发生八十年代时对市场变化反应迟缓的情况。而这种紧 跟市场需求的策略，也有利于使人们重新认识到阿迪达斯 是最卓越的运动品牌。 与此同时，阿迪达斯还对赞助策略进行了调整赞 助活动着重于运动队和体育盛会。尽管阿迪达斯旗下拥有 一批著名的运动员作为代言人，如洛杉矶湖人队的科比 布莱恩特(现为耐克的形象代言人之一）、网球明星安娜 库尔尼科娃和足球明星齐达内等，但公司赞助活动的重心 却更偏向于大型的全球体育比赛、体育组织和团队，如奥 运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。这一策略使阿迪 达斯将自己与最激动人心的盛会联系在一起。这与偏重于 赞助运动员个人的做法所不同的是，后者更大程度上寄希 望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现，而在竞争激烈 且又纷繁复杂的竞技体育领域，又有几个运动员能像乔丹 一样几近完美呢？除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界 各地的国家队和地区队。它赞助的队伍有德国、西班牙、 和法国等国家足球队，ac米兰队和皇家马德里队等足球 俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。球队 是其为数众多球迷们生活的中心和精神追求所在，这就为 球队赞助商与顾客建立联系、向他们推广品牌提供了独特 的机会。 此外，阿迪达斯更注重媒体广告的投入、附属品 牌的赞助活动和对群众体育竞赛的冠名赞助，努 力在大众消费者中营造有亲和力的品牌形象。 经过数年品牌发展策略革新，阿迪达斯终于打了 一个漂亮的翻身战。销售额从1992年的17亿上升 到1998年创纪录的48亿，在1993年最后的一个亏 损年度后，利润平稳上升，到1998年达到4.25亿 美元。阿迪达斯在消费者中的品牌形象也大为改 观，一项对阿迪达斯品牌形象的调查显示：消费 者认为阿迪达斯最突出的三个联想概念是：时尚 、现代和够酷，这与几年前相比是个戏剧性的转 变。另一调查显示：超过50%的运动员认为阿迪 达斯在过去的两年里变得更时尚、更有现代感、 更平民化和更年轻了。 然而，商场如战场，没有长胜将军，尤其是在如 今社会化大生产，经济全球化的条件下，妄图一 家企业独霸简直无异于痴人说梦。adidas、nike 、puma、converse等运动产品生产巨头之间的竞 争越来越激烈。 对于adidas而言，有一个统计是另adidas痛苦的 ：在美国，成年人想拥有名牌跑车，而七成的青 少年梦想便是拥有一双耐克鞋。 是nike把adidas从圣坛赶了下来，虽然，adidas 改变了被动局面，但至少现阶段adidas还没有实 力将nike彻底征服，nike永远是adidas的眼中钉、 肉中刺。 可以说adidas与nike是实力不分上下的两个 英雄。也许哪一天，其中一个倒下，另一 个会觉得商场不再那么令人兴奋。让我们 看看adidas的这位朋友（或敌人）吧！ 独特的文化价值观 耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学长跑运动员费尔 奈特和他的教练比尔波曼合伙组成的。它是以奈特在斯 坦弗商业研究生的一篇论文为基础创建的，体现了部分田 径名将和体育迷的想法：让愈来愈多的运动员穿上日本生 产的质优价廉的跑鞋。费尔和波曼在1964年组建了“蓝带 体育用品公司”，每人投资300美元，委托日本的一家鞋厂 按波曼的图样试制了300双球鞋，72年公司以“古希腊的胜 利女神”nike为名。 波曼告诉奈特，一个田径队是由一个个队员组成的，每个 人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，竞争运动员的 信条是：“没有端点”。而price waterhouse 的五年会计师 生涯告诉奈特“商业运作的基本原则”。这种特殊的生活背 景，让奈特在公司成立之初就将竞赛运动员“没有端点”与“ 商业运作的基本原则”结合起来，把永不停息的个人奋斗 精神、不断创新精神与商业约束贯穿在企业运营的始终， 进而把“体育、表演、洒脱、自由的运动中精神”作为耐克 追求个性的企业文化核心。 技术创新与创新的市场 70年代初期，由于慢跑运动逐渐兴起，数百万人开始穿用 运动鞋，运动鞋不仅穿戴舒适，而且还是健康与年轻的象 征，运动鞋将在大众市场流行起来。当时，以阿迪达斯为 首的“铁三角”没有把握这一市场变化的趋势，耐克却跑步 进入。雄厚的研究力量开发出140余种不同样式的产品， 其中不少产品是市场上最新颖和工艺最先进的。这些风格 各异、价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑 步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商， 数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这 在一个正在迅速成长的行业里，是个非常吸引人的形象。 1979年，耐克决定将它的市场从田径场和体育馆扩展寻常 百姓家（特别是十几岁的少年），创造一个更新，更大的 市场和发展空间。在两个完全不同的市场作战，为了在不 失去正规体育传统市场情况下，尽力扩大耐克的吸引力， 它面临的难题是在适应流行意识和宣传体育成就上如何获 得平衡与一致。为此，耐克决定成为青年文化的组成部分 和身份象征，以此为基础开始重新思考其广告策略，并引 进了全新的市场推广模型。 独特的经营模式 首先，耐克将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全 部投及到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大 的产品设计和市场营销能力。菲尔奈特一方面强调产品开发设计能 力的同时，更加注得公司营销能力的培训，产品设计和品牌营销成了 耐克的两件有力的竞争武器。 其次，耐克在生产上采取了一种虚拟化策略，即：向外部借力，通过 整合外部资源，使其为我所有，从而拓展自身的疆域，利用外部的能 力和优势来弥补自身的不足投资建设生产场地，不装配生产线，耐克 公司的所有产品都不自己生产制造的，而是全部外包给其它的生产厂 家加工制造出来的。 第三，耐克在营销中的创新在于传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈 克乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当推 出新款式，即请来乐队进行演奏，通过娱乐的方式传播出一种变革思 想和品质。耐克的这种传播策略，不仅使其品牌知名度迅速提升，而 且还能建立一种高度认同感的品牌资产价值。 作为运动产品生产巨头， adidas与nike的企业文 化能够深深地体现在与其相关的任何事物中，从 而体现其品牌价值和企业形象。 我们认为，任何一个企业要做大做强，拥有独特 的但不破坏伦理道德的企业文化才是根本。而其 企业文化又必须实实在在的体现在它的产品、服 务、品牌、企业形象、员工素质、企业日常活动 等中。 adi