基于任职者的薪酬体系

单击此处编辑母 版标题样式 单击此处编辑母版副标 题样式 *1 第三章 基于任职者的薪酬体系 第一节 技能薪酬体系 一、技能与技能薪酬体系的内涵 二、技能薪酬的设计流程 三、技能薪酬体系的优缺点 四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围 五、技能薪酬体系实施中应注意的问题 2 一、技能与技能薪酬体系的内涵 （一）技能的涵义及其基本维度 1.涵义: 技能（skill）是能力概念的一种 延展，它包括了一种绩效标准在里面。 2. 维度 深度技能（Depth of Skills） 广度技能（Horizontal Skills） 垂直技能（Vertical Skills） 3 （二）技能薪酬体系 1. 涵义：所谓技能薪酬体系是指组织根据不同岗位和职务 对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付 基本薪酬的一种报酬制度。 2. 与以往薪酬体系的区别：以往的薪酬体系多是以职务或 者工作的价值来确定报酬，关注的是工作的“产出”，而 技能薪酬体系以“投入”为关注点，组织更多的是依据员 工所拥有的工作相关技能而不是其承担的具体工作或职 位的价值来对他们支付薪酬，员工的薪酬上涨也取决于 员工所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。 4 二、技能薪酬的设计流程 （一）成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组 这两个团体的组成和分工是不同的，它们相 互配合，共同完成组织技能薪酬体系的建 立和实施工作。 5 （二）通过工作分析创建岗位的工作任 务清单 1. 工作任务的分析 2. 工作任务的难度和重要性的评价 3. 工作任务的组合 6 3技能等级的定价与薪酬结构的形成 （1） 技能等级的定价 对技能模块的定价实际上就是确定每一个技 能单位的货币价值。 在对技能模块定价的时候，需要做出两个基 本决定： 确定技能模块的相对价值 对技能模块定价的机制 9 技能等级的相对价值确定的维度 v失误的后果 v工作的重要性 v基本的人力资源水平 v工作或操作的水平 v监督责任 10 （2） 薪酬结构的形成 v组织对各种工作的每种技能类型都要有具 体的规定和标准要求，再确定其相应的薪 酬标准，形成组织的薪酬结构。 v比如，食品厂在规定每种技能类型和每个 技能模块相对应的薪酬标准，形成有15个 等级的薪酬结构，见书P83，图3-3所示。 11 原料处理配料原料加工食品检验包装 初级水平 中级水平 高级水平 技能类型 薪酬标准（元 ） 图3-3 某食品厂按照生产过程划分技能类型所形成的薪酬结构 12 按照技能模块定价，薪酬的薪酬结构如图3-4所示。 基础技能 基础技能 基础技能 基础技能基础技能 核心技能 核心技能 核心技能 核心技能 选择技能 选择技能 选择技能 入门员工A员工B员工C员工D 不同类 型员工 薪酬标准 （元） 图3-4 按对员工技能要求划分技能类型所薪酬的薪酬结构 13 （四）员工技能培训与认证 1技能培训计划的制定 技能培训计划包含的基本的内容是（7W）： （1）为什么要培训（Why ） （2）谁接受培训 （Whom） （3）培训些什么 （What ） （4）谁实施培训 （Who ） （5）如何培训 （Which） （6）什么时间 （When） （7）什么地点 （Where） 2技能的认证 14 三、技能薪酬体系的优缺点 v优点： 有助于提高员工技能，增强企业灵活性 有利于员工个人目标与公司目标的统一 有助于加强员工间的互助与合作，促进参与型 管理风格的形成 满足员工的多种需要 15 缺点 v增加了组织的薪酬成本 v技能薪酬体系的设计和管理较复杂 v技能薪酬制可能会降低组织效率 v技能薪酬制可能会限制员工和组织的发展 16 四、技能薪酬体系的实施条件与应 用范围 （一）实施条件 1.组织内部员工所从事工作的性质 从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于以下三种 技能维度，即深度技能、广度技能和垂直技能上得分 比较高的职位类型。 2.组织管理层对企业与员工之间关系的看法 事实上，尽管外部环境变革要求组织实施技能薪酬体系 ，但组织采用何种薪酬制度最终还是取决于管理层对 员工的看法。 17 图3-6 技能薪酬计划适用的组织与管理类型 下图描述了一个组织的形式以及管理层对于企业与员 工之间关系的看法的各种不同组合方式。 18 技能薪酬计划的实施对企业管理的要求 v培训与开发成了工作的重点 v改变招聘中对人的要求 v工作分析中要区分出一般技能和关键技能 v员工的职业生涯开发方式的变革 v工作设计方式的改变 19 （二）应用范围 可以从两个角度来看： 从人员对象上，这种薪酬制度通常适用于所从 事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作 人员、技术人员以及办公室工作人员。 从组织对象上，技能薪酬计划已经被广泛应用 于电讯、销售、银行、保险公司以及其他一些 服务行业的公司，成为一种重要的薪酬决定模 式。 20 五、技能薪酬体系实施的中应注意 的问题 在技能薪酬体系的设计问题上，需注意以下 几方面的问题： 1技能的界定 2技能与薪酬的关系 3注意保证员工的参与和持续沟通 4技能薪酬管理方面的问题 21 第二节 能力薪酬体系 一、能力的基本概念与能力薪酬体系的兴起 二、能力薪酬体系的操作步骤 三、能力薪酬体系的利弊与实施环境 四、三种薪酬体系的基本比较 22 一、能力的基本概念与能力薪酬体 系的兴起 （一）能力的概念 在能力薪酬体系中所谓的能力严格来说实际 上是一种胜任力（competence），而不 是一般意义上的能力（ability）。 为行文的方便，通常以能力的概念来代替胜 任力的说法。 23 能力的冰山模型 v能力的冰山模型认为一个人的胜任力是由 知识、技能、自我认知、人格特征和动机 五大要素构成的，如下图所示。 技能 知识 自我认知 人格特征 动机 24 基准性胜任力和鉴别性胜任力 v从胜任力的冰山模型看，知识和技能是位于海面 上的可见冰山部分，称为基准性胜任力（ Threshold Competence）特征，这只是对胜任 者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表 现平平者区别开来； v水下冰山部分包括自我认知、人格、特质和动机 等胜任力特征，可以统称为鉴别性胜任力（ Differentiating Competence）特征，是区分表 现优异者与表现平平者的关键因素。 v在组织中不同层面的职务、不同职务系列的职务 所要求的具体胜任力的内容和水平是不同的。 25 （二）能力薪酬体系的兴起 v随着世界经济一体化趋势的加强、市场竞 争的加剧和高素质人才的供不应求，许多 企业的大好时光已经过去，兼并、流程再 造、精简、裁员等随之而来，组织发现它 们的成功比以前任何时候都更加依赖于其 员工的技术、能力和表现。 v在这个时代，员工需要掌握的不再是传统 的、单纯的知识和技术，更重要的是那些 无法显性化的能力胜任力。 26 能力薪酬 v所谓能力薪酬（competence-based pay ），也有称为知识薪酬（pay for knowledge，knowledge-based pay）， 是指组织根据一个人所掌握的与工作有关 的能力以及知识的深度和广度支付基本薪 酬的一种报酬制度。 v与技能薪酬相对应，以能力为基础的薪酬 主要适用于公司专家人员和管理人员，属 于“白领工人”薪酬。 27 员工需具备的能力 v核心能力：是指为了确保组织的成功，员 工必须具备的核心技能和素质。核心能力 通常是从组织的使命或宗旨陈述中抽象出 来的。 v能力模块：着眼于将核心能力转换为可观 察的行为。 v能力指标：用来表示每一能力群中能力水 平的可观察行为。在一定程度上，它反映 出来的工作复杂程度是不同的，所需的特 定能力在程度上也有不同。 28 二、能力薪酬体系的操作步骤 （一）能力的界定与提取 能力薪酬体系准备支付报酬的对象应当是那 些对于有效地完成组织战略目标来说至关 重要的能力。 见书P100，图3-9组织能力的提取与分解模 型，给出了提取和分解组织能力的基本思 路。 29 产业定位与市场定位 公 司 战 略 关键成功因素（CSF） 公司核心能力 产业关键成功因素 产业核心能力 核心价值观 能力域1能力域2能力域3 能力 能力 能力 能为组织创造竞争优势的能力其他必要的能力 从行业到公司团队个人 30 （二）能力的评估 通常有两种思路来进行员工能力的评估： （1）将组织所需要的每一项能力视为独立的技 能部件，对每个技能部件设置技能等级及与之 相对应的衡量标准，然后根据这些标准来衡量 员工的能力 （2）将组织所需要的能力细化到职位簇中，为 每个职位簇开发出与其对应的任职资格体系， 然后在根据任职资格的要求来衡量员工所具备 的能力。 31 任职资格标准体系开发的基本思路 职位的分类 分级： 分几类？每类 分几级？ 角色定义： 能做什么？需 要做到什么程 度？ 任职资格标准 开发： 做到角色定义的 要求，需要哪些 KSA? 32 能力评估的保障体系 v企业成立一个由相关领域权威组成的非常设组织 “能力评审委员会”，由委员会进行能力的评估； v通过民主程序来实施能力评估，增加员工参与， 加强沟通，以获得员工的认同； v完善员工的申诉机制和意见反馈机制也是增强员 工认同的途径，企业也可以将能力评估纳入到员 工满意度调查中。 33 （三）能力与薪酬的结合 一般来说，能力与薪酬挂钩有三种基本形式： 第一种，在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值 挂钩。这种方法在职位评估中加大了能力的权重，突 出了能力的重要性； 第二种，将薪酬同任职资格挂钩，或者说将薪酬与个 人角色挂钩； 第三种，将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。这 是纯粹意义上的能力薪酬，它并不计较该员工做什么 事，完全依据个人能力来确定薪酬。 34 三、能力薪酬体系的利弊与实施环境 （一）能力薪酬体系的利弊 1能力薪酬体系的优点 员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了 一支灵活性的劳动力队伍。 支持扁平型组织结构。 鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职 业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工 自我管理奠定了基础。 对组织学习具有支持作用。 35 2能力薪酬体系存在的问题 （1）扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正 目的。 （2）员工的个人能力并不能得到准确的定义 和衡量，因此以此作为报酬决策的依据是 比较轻率的。 （3）这种体制的实施过程太过复杂，要求将 员工的能力进行层层划分，并且作出相应 评估。 36 （二）能力薪酬体系的实施环境 实施能力薪酬机制特别需要注意的几个问题 ： 1首先要明确与能力有关的报酬机制并不一定 适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个 部门 2管理者必须仔细将能力薪酬方案与整体人力 资源战略和组织战略相匹配。 3建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一 套健全的与能力有关的工作评估制度。 4通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。 37 四、三种薪酬体系的基本比较 （一）实施环境要求的差异 决策者首先需要分析其适用环境。一般要考 虑以下几个方面： （1）公司结构； （2）公司的经营目标； （3）公司文化； （4）与绩效薪酬的配合使用 38 （二）建立流程的异同点 39 （三）管理要素的比较 比较项目职位薪酬方案技能薪酬方案能力薪酬方案 评价对象 薪酬要素技能模块能力 价值的量化 要素的权重技能水平能力水平 将评定结果与薪酬 水平相结合 将基点得分的排列对应于薪 酬水平的排列 进行资格评定，并结合市场 水平确定薪酬水平 进行资格评定，并结合市场水 平确定薪酬水平 薪酬结构 基于从事的工作、市场基于所鉴定的技能或市场基于所鉴定的能力或市场 薪酬提升 晋升技能的掌握能力的培养 管理人员的责任 将员工与职位相结合； 负责员工的晋升、安置与职 位轮换； 成本控制（工资管理） 充分应用技能； 提供培训； 通过培训、鉴定和工作任务 对成本的控制 确保员工的能力对公司具有价 值； 提供培养能力的机会； 通过鉴定与工作任务对成本进 行控制 员工的行为 争取职位的提升学习新技能增强自身能力 绩效评估 以年资、业绩考核结果和实 际产出为依据 以技能测试中表现出来的技 能提高为依据 以能力测试中表现出来的能力 提高为依据 培训效果 组织工作需要而不是员工意 愿 员工意愿而不是组织需要员工意愿而不是组织需要 员工晋升 需要工作空缺不需要空缺，只要通过技能 测试 不需要空缺，只要通过能力测 试 优点 标准确定； 培养很强的进取感； 肯定已经取得的成绩 鼓励员工不断学习； 灵活性强； 节省人力； 鼓励员工不断学习； 灵活性强； 潜在价值高； 局限性 潜在的官僚主义； 潜在的刚性； 潜在的官僚主义； 成本控制要求高 潜在的官僚主义； 成本控制要求高 40 本章小结 1分析了技能与技能薪酬体系的内涵，指出 了技能薪酬的设计流程和优缺点，进而提 出技能薪酬体系的实施条件、应用范围以 及实施中应该注意的问题。 2介绍了能力的基本概念和