创新管理对经典企业管理理论的挑战【强烈推荐，实战精华版】 .pdf

2011-3-302011-3-30 产品创新 流程创新 工艺创新 构架创新 服务创新 3m公司 最富创新精神的公司 3m公司创新案例 6 6万个员工拥有万个员工拥有6 6万多个产品万多个产品 每年新产品每年新产品200-300200-300个个 wal mart 创新制胜！ 时间 未来企业须转向创新型 效率型企业 质量型企业 灵活型企业 创新型企业 企业成长 全球产业研发知识流动示意图 北美 非洲 亚洲 欧洲 南美 17 19116 83 35 0.2 世界范围内产业研发资金流动现状 单位:亿美圆 注:美国研发资金流出为1994年数据 流入为1995年数据 对外直接投资与海外 研发活动之间的关系 ：对外直接投资 ：开发费用 亿美圆 资料来源：美国商务部报告 创新度新产品销售收入比重 1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年 纺织业 7.66 8.27 11.22 6.59 5.79 7.04 7.14 8.63 化纤业 8.81 4.26 0.76 6.32 5.43 8.07 7.59 9.14 化工业 7.22 8.28 5.62 7.37 8.44 6.89 6.83 9.38 医药业 11.01 11.80 4.31 13.00 11.03 10.62 12.75 12.662 机械工业 18.41 20.47 19.71 34.28 17.28 17.95 20.00 23.07 电气机械业 21.19 23.43 14.11 20.50 18.08 24.99 26.64 30.95 电子通信业 37.13 36.75 21.68 33.67 25.60 33.03 29.08 36.46 交通设备业 29.52 69.78 30.71 29.02 22.90 31.30 26.55 29.91 全行业平均 9.94 10.47 10.66 10.22 8.50 10.08 10.00 11.66 单位 % 资料来源:中国科技统计年签 989 1217 1577 2946 2028 2131 2405 3167 4470 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 199019911992199319941995199619971998 专利授权量 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 199019911992199319941995199619971998 发明专利比例实用新型专利比例外观设计专利比例 中国企业需要创新！ 创新是民族的灵魂！ 江 泽民 从企业管理的角度，技术创新就是一种 新的思想的产生，到研究、发展、试制、 生产制造到首次商业化的过程。 技术创新就是发明+发展+商业化。 市场流 技术流 机会确认 定义问题 问题求解 试制 应用 扩散 技术创新强调研究与发展部门、 生产制造部门与营销部门的有效 整合。 研究与发展 部门 生产制造 部门 营销部门 技术创新强调企业内部知 识与外部知识的有效整合。 86.8 98.6 110.6 135.4 162 13.4 15.7 18.1 22.8 27.8 15.4 15.9 16.416.8 17.2 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 19951996199719981999 销售额 r&d投入 r&d占销售额比重 辉瑞公司的研究与发展费用 3000个原始设想 300个提交讨论的思想 125个小项目 9个大的开发项目 4个重大开发项目 1。7个被市场接受 1个经济上成功 新药的创新需要新药的创新需要新药的创新需要新药的创新需要新药的创新需要新药的创新需要新药的创新需要新药的创新需要 30003000300030003000300030003000个原始设个原始设个原始设个原始设个原始设个原始设个原始设个原始设 想！想！想！想！想！想！想！想！ 创新的困惑！ 高失败率 高智力 高投入 高度组织 企 业 依 靠 技 术 创 新 实 现 创 富 的 十 个 法 则 全 面 、 有 效 寻 求 创 新 源 泉 运 用 创 新 管 理 工 具 建 立 完 善 创 新 系 统 理 解 创 新 内 在 过 程 把 握 创 新 真 实 内 涵 提 高 创 新 战 略 运 筹 水 平 运 用 有 效 的 创 新 组 织 加 强 创 新 人 才 管 理 创 建 利 于 创 新 的 文 化 提 升 创 新 管 理提 升 创 新 管 理 实 现 技 术 创 新实 现 技 术 创 新 创 造 企 业 财 富创 造 企 业 财 富 不 断 提 升 创 新 能 力 重写战略管理规则 按照波特、安索夫等人的理论：企业的 战略应以环境为导向，产业结构是决定 企业盈利能力的关键因素，企业可以通 过对企业所面临的环境进行研究，选择 和执行一定的战略（如成本领先、差异 化战略）来影响产业结构，改善或加强 企业的相对市场地位，获取竞争优势。 在选择技术创新战略时，需对环境做进 一步分析 按照波特、安索夫等人的环境理论 实质是：outside-in 如果企业的发展完全依赖于环境，难 以形成主动、进取的发展战略，容易 在环境的剧烈变化中迷失方向。 这样的企业， 犹如苦海中的独舟！ 由此，以核心能力为基础的战略管理理 论应运而生了。这种理论强调了企业能 力的培育与开发。 与波特理论相反，核心能力理论认为内 部条件是影响企业竞争优势的更重要因 素，核心能力是市场优势的来源，有效 的战略管理应以能力为基础。 战略 目标 改制创新 过去的能力过去的能力 现在的能力现在的能力 菌种 育种 发酵 提炼设备 制剂 发酵罐 提炼技术 药材资源 提取分离技术 药理、毒理 制剂 生产加工 化学 分析 机会识别机会识别 跟随 同步 领先 初生 发展 成熟 市场领先水平 技 术 成 熟 度 跟随 同步 领先 初生 发展 成熟 市场领先水平 技 术 成 熟 度 基于核心能力的战略： 实质是in-outside 企业核心能力的培养需要较长的时 间（有的需要十年左右），企业苦 心经营的核心能力能否适应不断变 革的环境，目前尚有争议。 核心能力有时可能成为刚性、僵化 的优势。因此，企业核心能力的理 论的全面性和实用性尚有待完善。 核心能力的”leonard“悖论： 核心能力即支持了创新，又阻碍了 创新！ 原因是：忽视了非主流学科、技术 核心能力与学习性组织的关系不密 切 以ralph stacey提出的新型的基 于结构化混沌的复杂性战略管 理理论应引起高度重视。 所谓复杂型战略是指技术和市场都处 于潜在状态难以预测，对于非常新颖 或是非常复杂的产品，用户往往不能 意识到它的出现，或即使意识到也难 以表述，但通过技术开发者与领先用 户的合作可以开发出新的技术和新的 市场。 由于环境变化的步伐越来越快，企业 在制定战略决策时不可能掌握足够的 信息资源，谁先进入市场，谁就是最 大的获利者。 对于面临高度不确定和动态变化的环境 的企业，掌握充足的信息资源后才制定 企业战略已不是明智之举。 在信息泛滥的时代，无论对个人、组 织，重要的不是拥有信息量的多少，而 是获得信息的时间差以及在获得信息的 基础上迅速行动的差别。只有最早获得 信息，最早开始行动的人才会成功。 因此，在一个高度不确定的市场上， 步步推进的战略演变成了一种随机表 演，这样做的好处是能够尽早的介入 一个新市场，在利润最高的时候抢夺 份额。企业在保持自身核心技术和核 心能力的基础上，不断增强社会关系 ，是实现“结构化混沌”这一创新佳境 的关键。进一步开发基于复杂性理论 的战略管理理论体系显得极为迫切与 重要。 这就是：战略制定中的混沌现象这就是：战略制定中的混沌现象 清晰度 机会 机会曲线。 施乐公司的奇普霍尔特指出，“如果你等到掌握了所有 的情况后，你就不能成为领导者。”也不大可能还有机 会留给你去开发。 企业家必须是冒险家！风险承担者 经理中的部分应成为“机会经理” 理论上： 复杂性理论与战略管理的结合十分必 要！ 情景分析的重要性向未来学习！ 实际上：企业的差旅费不能偏低。 改革营销管理改革营销管理改革营销管理改革营销管理 营销学 communication（与消费者的 沟通） promotion（促销） convennience（消费者购物的 便利性） place（分销渠道） cost（满足消费者需求的成本）price（价格） consumer（消费者）product（产品） 4c4c4c4c4p4p4p4p 产品的供给发生了巨大的变化 小批量生产（man-made） 大规模生产（mass production） 大规模定制（mass customization） 复杂产品系统（complex product systems：cops） 生产者与消费者的界限开 始模糊！ 100% 90% 80% 70-% 60% 50% 40% 30% 20% 10% s型曲线 创新者 早期应用者 早期大多数 晚期大多数 落后者 时间 2.5% 13.5% 34% 34% 16% 技术创新的领先用户法技术创新的领先用户法技术创新的领先用户法技术创新的领先用户法 eric von hippel法 技术创新来源的调查数据 创 新 内 容调查对 象数目 创新来源 用户（%） 企业内部（%） 其他（%） 科学仪器创新： 全新产品 主要功能改进 次要功能改进 4 44 63 100 0 0 82 18 0 70 30 0 半导体与电子部件制造 设备 全新产品 主要功能改进 次要功能改进 7 22 20 100 0 0 63 21 16 59 29 12 成立项目小组 拟定市场趋势 调查普通用户 确认需求 企业内部r&d 改进现有产品 确认领先用户 访问领先用户 确认需求 邀请领先用户参与企业r&d 创造全新产品 图3-1 技术创新早期预开发活动 营销中的移情设计 dorothy leonard法 一般的用户知识是有限的，在新产 品开发中不能起主导作用。 需要：观察！ 抓住数据！ 反思与分析！ 头脑风暴！ 开发可能的原型产品！ 整合营销的重要性！ 著名的学者kanter经大量的实证研究还发现，创 新很少能在单独的部门内取得成功，绝大多数最 好的创新思想都来自于一系列的整合过程。这些 整合包括组织内部各个部门（如研发部门、生产 制造部门、营销部门、企业发展部门等等）的整 合、组织内部高层、中层与基层之间的整合、组 织内部资源与外部资源以及技术与市场的整合。 有效的创新还需要加强与供应商、用户、竞争对 手以及外部其他合作伙伴的联系。总之，基于要 素组合的市场化行为的集成创新以及界面沟通等 整体营销当属目前营销管理的重点。 通过 通过internetinternet，可以提供产品信息，也可以收集可以提供产品信息，也可以收集 有价值的用户和市场数据。有价值的用户和市场数据。 internetinternet是一种廉价、快速、广泛传播数据的手是一种廉价、快速、广泛传播数据的手 段。段。 企业智慧 （corporate intelligence： ci） 成为热点！ 激发创意的途径的十条途径 1。追求创新！ 2。大量的阅读！ 3。精心的观察！ 4。交谈！ 5。旅游！ 6。个性化的工作环境！ 7。分配注意力！ 8。思考！ 9。思考！ 10。思考！ 优秀的营销学教授是新产品开 发的专家！ 重思企业的组织形式！重思企业的组织形式！重思企业的组织形式！重思企业的组织形式！ 经典的企业管理理论中，主要的组织经典的企业管理理论中，主要的组织经典的企业管理理论中，主要的组织经典的企业管理理论中，主要的组织 形式有直线制、直线职能制、职能制、事形式有直线制、直线职能制、职能制、事形式有直线制、直线职能制、职能制、事形式有直线制、直线职能制、职能制、事 业部制与矩阵制业部制与矩阵制业部制与矩阵制业部制与矩阵制 需要更为新型的组织形式需要更为新型的组织形式需要更为新型的组织形式需要更为新型的组织形式 市场部 研究发展中心工装模具中心 性 能 实 验 室 基 础 研 究 室 计 划 调 度 室 c a d 实 验 室 模 具 设 计 室 模 具 车 间 课题 组1 课题 组2 课题 组n 市场本部 组织结构的演化 矩阵组织的出现，一方面是解决项目进度的 问题，另一方面则可以充分利用专业组（职 能组织）的业务优势。 一个管理完善的矩阵组织，可以是一个兼顾 知识更新与项目进展速度的完美组织，因此 在创新型企业中被广泛地采用。 图 7-5 技术创新的强矩阵组织 职能经理 项目经理 产品经理 总经理 总经理 图7-6 技术创新的弱矩阵组织 职能经理 项目经理 产品经理 总经理 组织 之外 营 销 网 络 分销 网络 公 司 研 究 与 实 验室 事业 部 产 品 开 发部门 技 术 转 移 中心 试 验 和 原型组 制 造 部 门 3m的新 结构 市场市场层级层级网络网络c c型组织型组织 特征特征 标准化基础合同所有权雇佣关系优势互补共同的目标，公开源代码 原则 联络方式价格常规方式相关的广播，“成员大会”，多 对多 解决冲突方式讨价还价诉诸 于法庭/强制 命令/监督互惠原则/信誉内循环圈作为看门者，有 些命令，没有太多监督 灵活性高低中等高 团体间承诺的数量低较高较高内循环圈高，其它地方低 或中等 氛围精确与/或猜疑正式/官僚主义 的 无限度的，互惠互 利 知识界精英，共同的价 值，更高的目标 参与者的偏爱或选择独立有依赖性相互依赖无私的 c c c c型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式 在这里，我们将c c型组织型组织定义为伴随 着互联网的迅猛发展而产生的一种以 公开源文件为基本特征的、没有正式 组织结构和边界的、由遍布全球的依 靠共同的兴趣结合在一起的参与者组 成的松散而又高效的新型组织形式。 c型组织具有以下特征特征： 没有正式的组织边界 追求更高目标的强有力的团队文化 所进行的工作没有物资报酬产 品供免费使用 没有商业秘密所有的开发工作 都是在互联网上公开进行的 联络方式经济有效 项目最初源自于兴趣而不是基于市 场调查 免费公开产品的源文件 经理应成为界面经理！ 财财财财务务务务管管管管理理理理的的的的改改改改革革革革财财财财务务务务管管管管理理理理的的的的改改改改革革革革 0 0 20 20 40 40 60 60 80 80 100100 第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度 第四季度第四季度 东部东部 西部西部 北部北部 1 2 3 4 5 63% 3% 19% 10% 9% 14% 5% 16% 4% 57% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 6 7 19801981198219831984198519861987 10亿日圆 有形资产投资：实 物资本 研发投资：知识资 本 1980-1987日本的制造投资。 战战战战略略略略性性性性投投投投资资资资日日日日益益益益重重重重要要要要战战战战略略略略性性性性投投投投资资资资日日日日益益益益重重重重要要要要 企业价值评估企业价值评估 财务指标财务指标 非财务指标（核心能力、知识产非财务指标（核心能力、知识产 权、信誉）权、信誉） 平衡记分卡平衡记分卡记录导致公司成功的因素记录导致公司成功的因素 股东顾客员工 长期成功：股东、顾客、员工三者满意 平衡记分卡在几个公司中的应用实例平衡记分卡在几个公司中的应用实例 员工成果顾客成果股东成果american american american american expressexpressexpressexpress 员工利益增 加 顾客利益增 加 股东利益增 加 at&tat&tat&tat&t 员工满意顾客满意股东满意eastman eastman eastman eastman kodakkodakkodakkodak 吸引人的工 作场所 吸引人的购 物场所 吸引人的投 资场所 searssearssearssears 员工员工顾客顾客股东股东 25% 根据“吸引人的工作环境” 25% 根据“吸引人的购物环境” 50% 根据“吸引人的投资环境” sears sears sears sears 高层经理分红指标高层经理分红指标 eastman kodak eastman kodak eastman kodak eastman kodak 案例案例 顾客 满意 股东 满意 员工 满意 30 60 40 90929391 （3rd qtr） 市场价值 每股价格 20 60 40 90929391 （3 rdqtr） 顾客满意 满意度 % 80 eastman kodak eastman kodak eastman kodak eastman kodak 员工满意度的传统范式员工满意度的传统范式 eastman kodak eastman kodak eastman kodak eastman kodak 案例案例 员工 满意 顾客 满意 股东 满意 20 60 40 939594 （3rd qtr） 市场价值 每股价格 eastman kodak eastman kodak eastman kodak eastman kodak 员工满意度的新范式员工满意度的新范式 20 40 939594 （3 rdqtr） 顾客满意 满意度 % 60 资本帐本重新建立资本帐本重新建立 物质资本！物质资本！ 人力资本人力资本！ 关系资本！关系资本！ 市 场 价 值 结构资本 财务资本 人力资本 工业经济时代工业经济时代 知识经济时代知识经济时代 智力资产 工具工具 员工与知识员工与知识 组织资本 顾客资本 流程资本创新资本 无形资本 知识产权 技术技术 流程和操流程和操 作方法作方法 从1920年道琼斯工业指数产生起直到1980年，一个公司的价值基本上是它的帐面价 值所反映的固定资产的一个函数。然而从1980年起，以知识的形式存在的无形资产 来确定市场价值变得比帐面价值更重要。 帐面价值无形资产 总市场价值 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1997 1500 900 300 300 0 900 1500 2100 2700 3300 3900 4500 传统的财务评价方法弊端很多 传统的评价方法通常采用净现值传统的评价方法通常采用净现值传统的评价方法通常采用净现值传统的评价方法通常采用净现值 （npvnpvnpvnpvnpvnpvnpvnpv）法法法法 短期利益导向短期利益导向短期利益导向短期利益导向 结合现实期权的方法很有必要结合现实期权的方法很有必要结合现实期权的方法很有必要结合现实期权的方法很有必要 创新期权与股票期权的对应关系 股票的买入期权股票的买入期权创新项目的买入期权创新项目的买入期权 标的变标的变 量量 股票的现值期望现金流的现值 履约价履约价 格格 股票的约定价格投资成本的现值 到期日到期日买入股票的约定日期机会消失的时点 风险风险股票价值的不确定性项目价值的不确定性 股利股利支付给股东的股利等待投资的过程中所损失 的利息 利率利率无风险利率无风险利率 现实期权方法举例（期权树方法） 单位单位：百万元百万元 6 好 概率p=0.3 中 概率p=0.3 差 概率p=0.3 是 投资i=15 是 投资i=15 是 投资i=15 否 p=0.8 产出o=60 p=0.2 产出o=15 p=0.3 产出o=20 p=0.7 产出o=10 p=0.1 产出o=- - - -15 否 否 p=0.8 产出o=- - - -60 初始投资初始投资 成功概率成功概率 商业化投资商业化投资投入市场后的产出投入市场后的产出 改变资本运营的思路 简单的兼并、收购 并购有核心技术的公司与人才！ 人力资源管理更为重人力资源管理更为重人力资源管理更为重人力资源管理更为重 要！要！要！要！ 人力资源管理常见误区 ）盲目引进盲目引进盲目引进盲目引进 ）只引进不开发只引进不开发只引进不开发只引进不开发 ）没有前途的发展没有前途的发展没有前途的发展没有前途的发展 ）现代黑哨现代黑哨现代黑哨现代黑哨 ）没有动力的行走没有动力的行走没有动力的行走没有动力的行走 建立人才基础 技术创新的六种人才： 企业家 产品拥护者 项目经理 技术桥梁人物 市场桥梁人物 技术开发者 微软公司对员工的基本要求 了解和关注公司的产品、技术与顾客的 需求 自己有一个长期的发展计划，并注重开 发自己的独特能力 充分利用所给予的机会 了解公司是如何赚钱的（公司赚钱的途 径与商业运作模式） 关注竞争对手 善于动脑筋 保持基本的人品：诚实、讲究伦理和勤 奋工作 同 时 具 有 独 创 精 神 和 团 队 合 作 精 神 ， 也 是 创 新 人 才 的 非 常 重 要 的 素 质 （ 见 图 8 - 3 ） 。 优 势 ： 优 势 ： 活 跃 的 创 新 精 神 团 队 合 作 精 神 近 年 努 力 方 向 ： 近 年 努 力 方 向 ： 加 强 团 队 合 作 精 神 创 造 性 和 创 新 精 神 美 国 日 本 + 两 方 面 都 亟 需 加 强 理 想 模 式 中 国 未 来 中 国 现 状 奋 斗 目 标 1 23 45 6 7 8 三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对hrphrphrphrp的影响的影响 企企 业业 计计 划划 过过 程程 人人 力力 资资 源源 计计 划划 过过 程程 战略计划 （长期） 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 分析问题 企业需求（ 对hr要求） 外部因素 内部供给分 析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 人力资源战略与企业经营战略整合模型人力资源战略与企业经营战略整合模型 经营 战略 顾客 满意 股东 满意 员工 满意 核心 能力 人力资 源管理 人力资源与经营战略紧密结合 有助于高层经理和人力资源经理重思人力资源管理在战略决 策中的地位 （一）形成崇尚创造性和创新的文化 创新： 提高产品、服务的质量 降低成本 进入新的经营领域 发现潜在市场 提高创新的可能性途径： 决策者把创新的地位放在首位 清除阻碍创造性的一切障碍（官僚机构，层层审批制度） 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 （二） 促进创新的人力资源体系 1 1 1 1 沟通沟通 对创新的经常性交流 对创新的认同与宣传 高层经理对突破性创新的重视 团队之间对创意的交流 事业部与其他部门对创新思想的良好沟通渠道 信息技术在促进交流中的充分利用 有利于职能部门、各层人员之间沟通的环境建设 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 2 2 2 2 员工员工 把创造性作为招聘各层员工的一个重要指标 创新业绩作为内部选拔标准 岗位轮换促进创新思想的产生 对促进他人创新的员工进行奖励 对创造性人员的晋升采用继续激发他们的创造性而非 把他们一味的提拔到管理岗位 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 3 3 3 3 培训与开发培训与开发 对全公司范围进行创造性的培训 学会聆听顾客需求 对创新进行高标定位，进行主动性创新 日常工作中重视创新 高层经理作为创新的带头人 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 4 4 4 4 考评与薪酬考评与薪酬 对创造性行为的效益进行准确的测量 建立对重要创新进行奖励的正式机构 对失败的容忍，对风险承担者进行高额回报 鼓励创新的报酬体系 对创新奖励进行公开宣传 对团队、个人的创新成果进行公平的奖励 对创新奖励的及时性 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 （三）广泛参与企业的兼并 与收购活动 企业为了更好地面对竞 争对手的挑战，必须运用 资本经营手段，根据自身 的战略寻找并购机会，从 而壮大自己的实力 。 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 企业并购大致可分为四个阶段 识别企业投资组合需求 寻找目标企业 谈判 整合 在这四个阶段都离不开人力资源管理的密切配合 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 1 在认识投资需求阶段 ，人 力资源部更有责任和能力来分 析企业的核心能力 。 获取主动的战略性人力资源的途径获取主动的战略性人力资源的途径 首席执行官 首席信息长官 首席技术长官 制造部经理销售部经理 首席财务长官市场部经理 首席营运长官 人力资源经理 研发部经理 传统组织结构图 首席执行长官 首席创新长官 首席营运长官首席知识长官 外 部 结 构 制造 销售 服务 短期战略 事业部 产品发展 研发1 市场1 绩效尺度： 顾客的生产率 内 部 结 构 技术 长期战略 研发2 市场2 绩效尺度： 组织和顾客的生产率 的改进 员 工 能 力 财务 知识工程 知识基础设施 工程 信息系统 人力资源 支持体系 绩效尺度： 组织的生产率 新的组织结构图 创办企业大学 员工培训的重要性！ 理 论 数 据 知 识 信 息 经 验 智 慧 描述：是什么指导：如何做 理 解 解释：为什么何谓最佳 把事情做对做正确的事 过去过去 知识与工程：已经 做了什么 未来未来 愿景与设计：能够和 应该做什么 智慧培训的重要性！ 工资 奖金 住房 物质性激励 创新用的设备 清洁、个性化的办公室 股权 表扬 榜样 成就感 精神性激励 工作的自由 平等合作的文化 情感性激励 休假 领导的参与 升迁 发展性激励 职业生涯 学术会议 出国交流 继续教育 在企业内学习的机会 轮岗 项目、任务的挑战 构建全面的员工创新激励体系构建全面的员工创新激励体系构建全面的员工创新激励体系构建全面的员工创新激励体系 轨道/等级 1 2 3 4 5 6 技术人 技术人 技术人 技术人 技术人 技术人 员轨道 员1级 员2级 员3级 员4级 员5级 技术带头 一般技术 高级技术 技 术 技术执 人轨道 带头人 带头人 主 任 行主管 技术管理 一般管 高级管 管 理 管理执 轨道 理人员 理人员 主 任 行主管 职业生涯的日益重要职业生涯的日益重要职业生涯的日益重要职业生涯的日益重要 西部电子公司的职业生涯图西部电子公司的职业生涯图西部电子公司的职业生涯图西部电子公司的职业生涯图 1价值观是文化的根本特征，当代企 业文化应以企业家精神为核心，追求超 前、开拓、变革、卓越的文化。 销售收入中销售收入中40%40%来自来自5 5年内开发的新产品！年内开发的新产品！ 30% 30%来自来自4 4年内开发的新产品！年内开发的新产品！ 10% 10%来自来自1 1年内开发的新产品年内开发的新产品！ ！ 2 2企业文化得以运行，必须有一定的企业文化得以运行，必须有一定的 制度体系为基础。包括研究与发展制制度体系为基础。包括研究与发展制 度、人力资源开发制度等。度、人力资源开发制度等。 3 3m m为在整个公司范围内激励起创为在整个公司范围内激励起创 新的热情，推出了新的热情，推出了“ “ “ “15%15%规则规则” ” ” ”的制度创的制度创 新新 3 3 行为规范是文化的基本特征与具体表观。行为规范是文化的基本特征与具体表观。 企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创企业家和企业员工对创新的高度重视、理解创 新、参与创新与重视创新；新、参与创新与重视创新； 鼓励与容忍失败鼓励与容忍失败 通用电气公司倡导建立通用电气公司倡导建立“ “ “ “无界限公司无界限公司” ” ” ”，呼，呼 吁大家打破一切沟通、行动的障碍，所有的员吁大家打破一切沟通、行动的障碍，所有的员 工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有工应该能够获取必需的信息，也应该提供所有 有用的信息，与外界充分沟通，达成共识。有用的信息，与外界充分沟通，达成共识。 4 4实物载体是企业文化的客观标志，实物载体是企业文化的客观标志， 具有明显的指导与示范效果。具有