不良品防止对策.ppt

品质管理，始于教育，终于教育！ 不良品防止对策 质量培训教材 a、概论部分 生产始于确认，终于确认 。 1）产品质量不良分为两种，规格内不良和规格外不良。规格外不良就 是我们常讲的产品不良，即不符合产品固有特性的要求；规格内 不良是指规格本身不标准，比如下导管的公差要求不得超过2mm 。 2）质量不良和操作错误（检测中发现的不良与生产过程中发现的错误 ） 3）不良率定义 4）抽检样品 5）抽检总量 6）生产批量 7）不良的再发性和延伸性 8）全面管理到重点突破的思考方式转变（防止不良品发生） 1、基本概念 不良品控制的目的？ 答：防止不良品的非预期使用或交付。 不良品控制的方法是？ 答：先识别后控制，最后预防。 2、不良品控制的目的与方法 进货 生产过程 最终检验 交付后不良品的控制区 3、监控范围 1）识别 2) 标识 3) 隔离 4) 记录 5) 评审：当量较大时，或对公司信誉与资金 影响大时须评审。 6) 处置：包括以下几种：降级、报废、返修、让 步、纠正预防措施。 4、不良品的控制流程 识别不合格：判断产品合格与否的依据或标准 1、产品标准 2、客户要求 3、工艺文件 4、检验文件 5、样板或有效的封样 6、上级的交代与叮嘱 5、识别不良品 6、标识不良品（1） 臺山富誠鋁業有限公司 6、标识不良品（2） 检验状态的标识 标识“待处理”或“不合格”的标识。 生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标 识。 检验员在随机卡、流程卡或“返工单”的相应项目标栏内盖检验章，作 为“不合格”标识。 其作用是：具有可追溯性。 最终检验：-不合格牌标识。 -或写明（注明）不合格现象，如（漏电、拉裂、 少孔、搞错型 号、严重压痕、少工序、用错材料等） 标识中可体现如下内容 what，什么事？（工作内容、品名） which，那些选择？（决定） why，为什么？（目的） who，什么人？（执行者/监督者/管理者或对策者） when，什么时候？（阶段/进度/时间表） where，什么地方？（地点/区域/空间） how，如何做？（工作流程/作业步骤） how many，多少数量？（程度/目标/指标） how much，多少费用？（成本） 7、隔离不良品 要求：与正常的合格品明确隔离。 1、红色胶盘/胶箱/铁箱。 2、卡板摆放有一定的间隔距离。 3、划分不合格区域，不良品放在不良品区域内。 4、生产区的摆放与其它产品不同，以示区别，然后按 要求拉到维修或返工返修区处理。 5、定时安排人员到不良品区进行确认与数量的登记 8、记录不良品 在规定的检验报告上正确记录不合格产品的型号 、批次、检验日期、检验依据、不良品的数量 、检验结果。 检验报告按规定予审核与批准。 流程 进货检验：填写检验单-按规定的程序反馈. 生产过程: 检验报告-巡检报告全检报告. 最终检验: 检验报告-成品检报告全检报告. 9、质量不良的三种性质及相应对策 质量性质相应对策对策要领 日常性质量不良探究原因探究各个不良品产生的原因并寻找新对策。 规律性质量不良问题化分析数据，针对于不良率高的产品制定重点对策。 质量不良课题职责强化采取加大职责贯彻力度的挑战性对策。 对策第1步第2步第3步第4步第5步第6步 探究原因型（日常 性质量不良） 选择不良品把握重大事实探究原因 制定对策 实施对策 确认并及时制止不 良品产生 问题化型（规律性 质量不良） 选择不良品总结问题点探究原因 制定对策 实施对策 确认并及时制止不 良品产生 职责强化型（质量 不良课题） 选择不良品收集信息明确职责 提出新方 法 实施新方 法 确认并及时制止不 良品产生 10、减少不良品产生的三方攻略 1、探究原因型 日常性质量不良 重大事实 产生原因及实施对策 确认并及时制止不良品产生 减少不良品 实施对策实施对策 发现不良品质量不良课题 分析数据职责评定表 不良品数据分担职责 2、问题化型3、职责强化型 11、防止不良品现发生对策的3个方面 （3）思考方式 设计 生产 防止不良品再 发生的行为 （1）管理技术 （2）专业技术 思考方式方法 意志力 防止不良品再发生的机制（系统） 防止不良品再发生的对策方法 12、防止不良品再发生的八大效果 促进交 流 防止再 发生 提高指 导能力 增进提 案 工作变 得轻松 学习技 巧 提高思 考能力 掌握技 能 生产标 准化 13、提高质量三项工作关系图 交货期质量成本 生产车间 生产设计 生产标准指导 跟踪指导 不良现象发生 生产调查对策 c、个别跟踪服务（跟踪 型业务） b、防止不良品再发生对 策（防守型业务） a、生产标准制定与指导 （进攻型业务） 生产始于确认，终于 确认。 b、防止不良品再发生 的方法与思考方式 1、制定质量标准 1.1 设定不良率减半的目标 （1）建立各月不良率变化统计表； 1.2 管理目标达成状况 （1）领导者将不良率目标设定为比上期减少50%； （2）本部门把提前6个月的平均不良率进行统计分析； （3）本部门设定本期质量目标为上期实际值相比减少50%； 2、不良品发生调查 （1）进入正式调查之前，从调查状况中设定假设； （2）利用4w1h、4m等方法调查状况；（现状、偏差、标准） （3）锁定重点，展开调查； 2.1 不良品发生状况调查法 方法a（通常）：从建立相应的管理规定入手（进行防止不良品产生）； 方法b（异常）：从完善和贯彻培训相应的管理规定入手（进行防止不良品发生 ）； 2.2 方法ab的区别使用法 2.3 观察、听取的三个阶段 （1）熟悉生产标准； （2）在生产现场观察、听取； （3）把握标准和偏差； 3、处理措施 3.1 暂定处理措施：为了继续进行生产，把偏差暂时恢复到原来的标准（使用交 换、修理、重新指示等方法）的行为。 3.2 暂定处理的横向展开，其它产品品规、生产工序是否也存在类似质量异常等 。 3.3 探究不良发生的原因：标准不良（生产中无质量标准或质量标准不完备）、 指导不力（实施生产时没有指导或者指导不给力、学习不足（技能学习不够或反 省不足）。 4、决定决策 3.1 方针决定决策（排除原因与预防原因） 3.2 如何思考对策。 3.3 首先排除原因，其次预防原因。 3.4 在决定决策的基础上，通过修正工艺、方法和标准，并彻底进行指导行为， 实施纠正预防。 3.5 确认决策的实施结果，并固化标准化作业。 5、提升技能的基本步骤 （1）确认自己的工作观。这是对自己的工作目的和工作本身的看法，正确的工作 观是提升技能的根本。 （2）设定提升技能的目标。 在能够防止不良品再发生的各种技能中选择自己想要理解、学习的内容及学 习达到的目标； 提升技能内容的决定方法（书本学习、实践中学习）； 确定达成目标的期限； （3）提升技能的理解度。 通过不断的沟通，确保对其的正确把握； “实施”即制作质量不良表；（把握了内容并能应用到实际工作中去） 理解度=把握度实施度10。 （4）提升技能的学习度。（反复、确认、学习） （5）提升技能的体会度。（反复、达成、体会） （6）对技能的自我评价。 生产始于确认，终 于确认。 c、防止不良品再发生 的课题研究方法与 思考方式 1、课业活动与课题 课业课题 生产的指导 生产的指导方法 防止再发生 对策 防止再发生对策 的方法 分析数据数据分析法 课业活动 首要目的 提高业绩（ 结果） 次要目的 个人成长（ 过程） 课题研究 首要目的 个人成长（ 过程） 次要目的 提高业绩（ 结果） 参加成员 适合课题的成员5名左右。 在一定期间，定期举行活动 。 适合课题的成员5名左右 。 自主设定 活动方式 责任到人、活动日期、时间、领导者、活动方式。 达成共识课题研究后，对课题达成共识。 课题研究会的4大条件 2、如何选择（防止不良品发生）课题 （1）分析“防止不良品再发生对策表” （2）不良品原因分析（责任分担） （3）确定课题研究（主题） 3、4w1h法进行业务创造 (课题小组的管理与工作开展） （1）明确小组成员职责内容，并做好记录。 （2）实际演习，加深相互理解。 计划 确认 实施 检查 制定计划 实施计划 确认计划 确认结果并 标准化 质量改善管理流程图 d、防患于未然 鉴別功能 把关功能 预防功能 报告功能 1、粗心不良品（生产未完成就流入下工序，如产品缺件。） 生产始于确认 ，终于确认。 l 生产经常中断的部门 l 生产期间较长的部门 适用范围 l 给生产分段，做完相应阶段再终止生产 l 生产中断，在指定的地方记录下结束点 l 早退时把生产进展状况汇报给上级 生产中断时的对策 l 防止因作业中断而产生粗心不良品 l 防止中断造成的生产遗漏现象 防止中断的效果 l 组装输液器缺件 粗心不良品 l 生产中断时没有相应的对策 l 没有早退、结束生产时的相应对策 产生原因 l 输液器产品缺件，还有一配件未组装 重大事实 防止中断流程图 2、疏忽不良品（因疏忽而脱离标准发生的不良品） 生产始于确认 ，终于确认。 l 组装部门的全体员工 l 组装部门以外，生产部 门的全体员工 适用范围 l 慌乱时，集中精力，出声确认 l 进展困难时，立刻呈报上级 l 事先规定慌乱时的注意点，进行指导 慌乱时的对策 l 防止产生疏疏忽不良现象 l 防止领导指示过于严格而产生不良现象 集中精力的效果 l 20ml注射器错用2ml小包装 疏忽不良品 l 慌乱时没有相应的对策 l 生产进展困难时没有相应的对策 产生原因 l 缺人时慌乱 l 交期紧时慌乱（时间紧） l 工序提速时慌乱 重大事实 集中精力流程图 3、误解不良品（初次生产，因指导不力而导致的不良） 生产始于确认 ，终于确认。 l 人员变动较大的部门 l 新品投入多的部门 l 经常变更产品种类的部门 适用范围 l 制定面向新人的指导纲领 l 制定初次生产注意事项的教导标准，并 进行特训 初次作业指导错误的对策 l 预防初次生产不稳定带来的风险 l 预防初次使用工具中有不良工具 l 预防初次操作方法不当带来的风险 亲切指导的效果 l 新员工组装溶剂偏多不良 误解不良品 l 对新员工的岗前培训不足 l 培训时标准不明确具体 l 培训时没有指出注意事项和标准 产生原因 l 组装作业不熟练 l 操作手法不理解 l 现场指导不力 重大事实 亲切指导流程图 4、一意孤行不良品（在一知半解、不求甚解的情况下继续生产而带来的不良 品） 生产始于确认， 终于确认。 l 经验不足，人员多的部门 l 开发新产品的部门 l 交流多的部门 适用范围 l 制作疑问表 l 制定一知半解时的询问规则 l 注意实施定期跟踪指导 一知半解时的对策 l 预防因随意判断而造成一意孤行不良 l 预防因随意判定产品规格而产生的不良 询问的效果 l 针尖（进气孔与进液孔）壁薄 一意孤行不良品 l 一知半解时，没有询问指导 l 一知半解时，指示不明确 l 跟踪指导不足 产生原因 l 任意判断产品标准而导致的不良 l 在标准不明确的情况下继续生产 重大事实 询问效果流程图 5、逃避不良品（发现生产中的异常而没有及时汇报，尽量逃避造成的不良） 生产始于确认 ，终于确认。 l 组装部门的全体员工 l 组装部门以外，生产部 门的全体员工 适用范围 l 制作异常情况汇总表 l 制定异常汇报规则 l 制定“不汇报”时的考核 “不汇报”的对策 l 避免零散、偏差导致不良 l 提高发现异常情况的意识 及时发现异常现象的效果 l 外套移印断线（比率不小不大） 逃避不良品 l 没有及时汇报异常 l 没有及时记录异常情况 l 未区分“操作错误”与“产品不良” 产生原因 l 晚班移印外套断线，比率不是很大 l 员工没有集中精力工作 l 当班质检未按规定时间进行抽检 重大事实 及时汇报异常情况流程图 6、精确化生产 生产始于确认，终 于确认。 l 操作不精确会导致不良品的产生。 l 每次都完全按照标准精确作业，做起来很麻烦，但是这十分有必要 。 l 精确化生产难以落实的主要原因是难以落实精确的技术，精确的技 术水平不可能一下子学会，需要花费时间。 l 没有精确化生产时，没有相应的对策解决问题。 l 如何精确化生产，答案只有一个，就是通过日常的工作，掌握正确 的棰产标准并切实贯彻。直面问题并不断地以技术提高为目标进行 生产 l 切实推行作业精确化，减少错误，有效预防不良品的产生。这样才 能确保产品质量提升，切身感受到自身技能的提高。 7、跟踪指导，防止不良品 生产始于确认， 终于确认。 没有跟踪指导，就没有精确化的生产，就没有标准化的生产。 指导不仅仅是对生产进行指示，更重要的是引导生产按标准完成。 步骤目的任务方法 选择跟踪指导对 象 确保员工稳定、生产标准切实可 行推进 生产计划分析、员工结构分析、不良 状况分析、生产效率分析等 跟踪确认机器状 况 确保机械稳定生产，发现并预防 不良 设备点检、设备操作规定、询问设备 操作人员等 跟踪确认原辅材 料 尽早发现异常状况，发现并处理 不良 材料规格、检验记录、存放管理等 跟踪确认方法工 艺 处理与标准之间产生的偏差，规 定标准生产方法 确认与生产相关的方法、标准、管理 规定等是否能确保精确化生产 跟踪生产技能 处理与标准之间的偏差，确定标 准 对操作者的技能水平进行评估确认， 适时指导服务 偏离标准的指导 切实落实生产、稳定生产环境、 提高质量 对4m偏离标准的事宜进行指导和跟踪 服务 跟踪指导注意事项：跟踪指导注意事项： l l 通过询问找出问题点（望闻问切）通过询问找出问题点（望闻问切） l l 做好跟踪指导的记录表做好跟踪指导的记录表 l l 保持跟踪指导持续性保持跟踪指导持续性 8、跟踪服务的八大效果图 生产稳定化 防止不良品发生 e、实现双赢 质量改善与个人成长 1、以业绩为最终结果的目标叫做 单项目标。实现幸福的工作方法 同时需要以“成果”和“成长” 为目标（组织达标），这样的思 考方法叫做双重实现。 2、想要实现成果与成长的双重目 标，需要在充分理解标准（理论 与知识）的基础上，反复实践， 这同时又是双重实现的机制。（ 就生产而言，标准就是各种执行 标准在质量方面的差异。） 成果 成长 双重实现的步骤 实现 体会 实践工作 标准（理论知识 ） 3、如何赋予成长动机（管理者对于下属） 第5阶段：渴望成长 马斯洛需求层次论 “做得不错”、“成熟多了听” 第4阶段：渴望被尊敬“谢谢”、“太谢谢了” 第3阶段：渴望归属感“早上好”、“辛苦了” 第2阶段：渴望安全感“小心点”、“没关系吧” 第1阶段：渴望胜利“精神不错吧”、“心情还好吧” 使用语言赋予动机 4、激励的三个层面： 自我激励 组织激励 上级激励上级对下级（奖励） 组织对个人（绩效） 自己对自己（目标） 成为持续自我激励、具有创新 的问题的解决者！ 5、三大业务与双重实现目标 ojt方法，是on the job train的缩写，是指通过生产