联想企业培训的调研报告

联想企业培训的调研报告 姓名：马良兵学号：20114080109班级：人力资源管理一班 摘要：企业培训是对学校教育的有力补充，企业的培训一来更有针对性，二来也是提倡终身学习的一种实践，更是企业保持创新能力的重要举措。现在竞争归根结底是人才的竞争，而培训对于人才是至关重要的。为学习借鉴跨国公司企业培训管理的成功经验，进一步深入探讨企业集团外部开发企业的培训管理途径，推进集团人力资源开发，我小组通过网络对其进行调研，了解其培训情况。 一、调研基本情况 联想集团是一家极富创新性的高科技公司，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。联想的培训采用事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。集团总部有培训部，各分公司也有培训部。集团培训部不负责整个企业培训，只是负责企业文化的灌输。各事业部的培训部负责工作技能培训，更小的部门都设有培训接口，小部门和大部门都能够进行培训，培训覆盖面比较大，可以进行需求小的专业技术培训，这样的架构使培训更加贴近员工。联想注重对员工“忠诚度”的培训。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，始终贯穿其中的是企业文化的培训。联想认为企业成功的关键因素是企业文化在公司的每个角落的贯穿和执行，无论大学毕业生，还是有经验的员工，包括高级经理加入公司之后，都要进行为期一周的“入模子”培训，就是将联想的企业精神“拷贝”到员工的潜意识中去，将员工的思想行为方式纳入到联想的企业文化理念和行为规范中来。联想企业文化的培训在集团总部的管理学院进行，下面子公司的文化称之为企业亚文化。员工除了在集团总部接受公司文化培训，在各子公司还要接受亚文化培训。联想公司将文化培训与员工绩效管理系统结合起来。倡导“人人都是发动机”，每个员工都会主动地推进工作，创造性地开展工作，完成公司既定目标的同时，促进员工茁壮成长。 “立项”阶段是指在大联想学院的课程体系下，依据培训目标，调查、分,析培训需求，确定开设哪门课程；“开发”阶段是指教材开发小组在课程策划书的指导下，根据“课程目标”的要求，按“推进计划”在代理访谈、资料分析、研讨的基础上，先编写出课程大纲，确定课程的提纲、重点内容、教学时间和教学方式，再进行教材开发、初审、修改、审核定稿、印刷；“推广”阶段是指大联想学院制定出培训实施方案和费用预算，明确各培训站点的负责人及讲师，邀请代理参加培训，准备培训会务，签到开班，讲师完成授课；“评估”阶段是指对学员进行课程知识的考核，对讲师的授课能力、培训效果和培训会务进行调查，总结课程项目的经验与不足，表彰优秀，进行培训宣传、展示培训过程。 二、调研收获 通过调研，我的主要收获有以下几个方面： （一）进行全方位的需求调查，提高培训的针对性培训必须满足于组织发展的需要，同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的目标。每个企业的培训需求都不尽相同，所以，首先要做好全面的企业培训需求调查。 培训需求分析需从多维角度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。在培训需求调查的基础上，结合组织分析、工作分析、个体分析等决定培训重点、目标和内容。总之，应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。 （二）对员工进行职业生涯设计，制定个性化的培训计划职业生涯规划主要是指企业结合员工的素质能力以及性格特征，并结合企业发展需要为员工制订的中长期发展规划。职业生涯规划与晋升规划主要包含两部分的规划，一个是能力发展的规划，一个是职位发展的规划。能力发展的规划主要是结合员工特质，规划员工未来需要提升哪些能力更加能产生价值，是向复合型人才转化还是向精专型人才转化，是向与人打交道的岗位转化还是向与设备技术类打交道的岗位转化等等，职位发展规划主要是结合企业所能够提供的职位，为员工提供职位发展的目标草案，并明确不同类型职位的要求与业绩和能力的条件，以利于员工职位按部就班的晋升。 集团公司应根据每个人的职业生涯设计，为每个人制定个性化的培训计划，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，搭建个性化发展的空间，提供充分的培训机会。在具体实施上分为三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业技术人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。 （三）根据不同的培训对象，开发培训课程 企业不同职位的员工所需要的培训内容大不相同，企业应根据各个岗位的要求，设计出通用课程体系与课程库，再根据培训课程体系的调查结果进行增减，最后形成自己的课程体系库，这样，每名员工都可以在课程体系库中根据所处层级和具体职位，选择自己需要接受的培训内容。 开发培训课程要按照分析目标与需求的差距进行选择。选定课题要有针对性、应用性、精练性、动态性及经济性。要开发出适合企业发展的培训课程除了开发者需要具备一定的课程开发能力外，还需要紧密结合企业的实际情况，将理论知识与实际工作相结合，再通过不断地讲课，了解学员实际需求，来不断改进课程的内容与授课方式。只有这样，才能使培训真正符合企业的需求。 （四）引导和鼓励员工进行自我开发式培训 自我开发式培训是学习者即员工自我决策，自我分析需求，自我规划学习目标，自我决定学习方法并评价其结果的学习过程。在这个过程中，公司方面应该做的：一是引导，即通过各项制度的建立和完善，积极营造企业的文化氛围，建立学习型组织。二是支持，公司应为员工的自我开发提供一些实质性的帮助。 （五）选择优秀的讲师，外聘与“内引”相结合选择培训讲师，对于培训的顺利进行非常重要，是选择企业内部还是外部要依据培训的目标与内容来确定，同时也受到培训预算的影响。企业培训师的来源主要有外部培训师和内部培训师，二者各具特点。外部培训师擅长介绍前沿理念或管理思想，但是与企业实际工作结合的内容比较少，容易流于空泛，培训费用也比较高。内部培训师更加了解企业，更能够针对企业的实际需求进行培训，有利于与员工进行沟通，获得他们的信任和拥护，而且费用相对较低，所以，在公司内部设立固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为合格的培训师是非常重要的。中层以上的管理人员都要担负起培训辅导下属的责任。担任内部培训师是企业员工的兼职行为，要避免因为承担培训任务而影响本职工作的情况，就需要制定一些激励内部培训师的措施，比如获得一定金额的奖励、优先获得参加外部培训的机会等。同时，也要求内部