六西格玛管理培训【精品管理资料】 .pdf

六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理 引言引言引言引言什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？ 概念 六西格玛管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以 追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以 统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优 化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此 六西格玛管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 引言引言引言引言什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？ 西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示标 准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“ ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是 一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都 可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会 中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966。而三个西格 玛的合格率只有99.73。 引言引言引言引言什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？ 六西格玛质量新世纪的质量理念 六西格玛质量新世纪的质量理念 引言引言引言引言什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？什么是六西格玛？ 六西格玛的理解六西格玛的理解六西格玛的理解六西格玛的理解 六西格玛是管理系统六西格玛是管理系统六西格玛是管理系统六西格玛是管理系统 六西格玛是科学手段六西格玛是科学手段六西格玛是科学手段六西格玛是科学手段 六西格玛是一种方法六西格玛是一种方法六西格玛是一种方法六西格玛是一种方法 六西格玛是一种理念六西格玛是一种理念六西格玛是一种理念六西格玛是一种理念 六西格玛的基本原理六西格玛的基本原理六西格玛的基本原理六西格玛的基本原理 找出找出找出找出找出找出找出找出 影响输出变量的关键关键关键关键关键关键关键关键 输入变量 控制控制控制控制控制控制控制控制 关键输入变量来改善改善改善改善改善改善改善改善 输出变量 六西格玛应用的领域六西格玛应用的领域六西格玛应用的领域六西格玛应用的领域 提高提高 客户的满意度客户的满意度 改善改善 过程运行的合理性过程运行的合理性 降低降低 缺陷的发生率缺陷的发生率 第1章 大洋彼岸刮来的管理风暴 1.1 追求双赢的探索之旅 1.2 6的起源与背景 1.3 6在摩托罗拉 1.4 6在通用电气 1.5 6在世界级公司 1.6 6在中国 返回目录 1.1 追求双赢的探索之旅 高质量？低成本？双赢 的选择存在吗？ 顾客满意程度最大化 产品利润最大化 研究表明： 高质量=低成本 产品的返修率哪怕是千 分之一，对一个用户来 说就是百分之百！这就 是你的损失 高质量高质量低成本低成本 产品利润产品利润 最大化最大化 返回目录 6管理的孕育 1、克劳斯比的“零缺陷”理论 2、质量管理在全球展开 3、iso9000族认证风靡全球 4、顾客满意度开始成为企业的追求目标 5、6管理的风暴已经刮起 菲利普菲利普菲利普菲利普 克劳斯比克劳斯比 (19262001) 返回目录 1.2 6的起源与背景 1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机 之中 2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产 4、1987年摩托罗拉创立了6质量管理 5、美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的诞生 返回目录 经营业绩的改善包括： 顾客忠诚度的提高顾客忠诚度的提高 成本降低成本降低 周期缩短周期缩短缺陷率降低缺陷率降低 产品产品/ / / /服务开发加快服务开发加快 企业文化改变企业文化改变 市场占有率的增加市场占有率的增加 经营业绩经营业绩 返回目录 1.3 6在摩托罗拉 摩托罗拉的绝对目标产品质量达到6标准 摩托罗拉的相对目标每两年提高（改进）10 倍，每年改进68% 从实施6方法的1987年到1997年，取得了以下变化： -销售额增长5倍，利润每年增加20% -实施6方法带来的节约额累计达140亿美元 -股票价格平均每年上涨21.3% 返回目录 1.4 6在通用电气 6培训计划是ge下一个世纪领导层得以产 生繁衍的园地。 6是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众 不同的思维方式。 杰克韦尔奇 1999年4月 返回目录 通用电气用于6的投资与收益的比较 0 5 10 15 20 25 19961997199819992000 投入 收益 单位：亿美元 返回目录 1.5 6在世界级公司 6管理在全球迅速展开 实施6的部分世界级公司 得州仪器texas instruments -1988 abb（asea brown boveri） -1993 霍尼韦尔（honeywell） -1994 通用电气（general electric）-1995 柯达（kodak） -1995 西屋（westinghouse）-1996 西门子（siemens-1997 诺基亚（nokia）-1997 索尼（sony）-1997 东芝（toshiba） 三星（samsung） a-1999 6 6 6 6风暴已由风暴已由gegegege的引擎发动的引擎发动 返回目录 1.6 6在中国 6管理的风暴已刮到中国 中国企业家正如饥似渴地了解6 6管理的理念在中国正在建立 中国只有少数企业展开了6管理 的尝试 中国必将有更多优秀企业实施6 管理战略 返回目录 第第第第2章章章章 21世纪是质量的世纪世纪是质量的世纪世纪是质量的世纪世纪是质量的世纪 2.1 质量管理发展的历程 2.2 产品的可靠性达到99%为什么还不行 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 2.4 质量与成本的关系 2.5 6与tqm的比较 2.6 6与iso9000的关系 返回目录 2.1 质量管理发展的历程 质量检验质量检验 quality testquality testquality testquality test 质量控制质量控制 quality controlquality controlquality controlquality control 全面质量管理全面质量管理 tqmtqmtqmtqm 迈向迈向6 6 6 6 marching 6marching 6marching 6marching 6 1900 1930 1950 19901900 1930 1950 19901900 1930 1950 19901900 1930 1950 1990 返回目录 全面质量管理在日本 1、全面质量管理在日本得到创新和发展 2、全面质量管理使日本成为世界第二经济强国 3、日本全面质量管理的十个特征 4、从tqc（total quality control）到tqm （total quality management） 返回目录 全面质量管理的八项基本原则 1、以顾客为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、基于事实的决策方法 8、与供方互利的关系 返回目录 21世纪是质量的世纪 1、20世纪以“生产力的世纪”载入史册，未来 的21世纪是“质量的世纪 ” 2、朱兰质量管理三部曲 质量策划质量策划质量策划质量策划质量控制质量控制质量控制质量控制质量改进质量改进质量改进质量改进 返回目录 质量管理的新阶段六西格玛管理 1、没有最好，只有更好！ 2、持续发展的法宝 3、提升竞争力的有效工具 4、质量管理的新阶段已经启动 5、世界级一流企业已经做出示范 返回目录 2.2 产品的可靠性达到99% 为什么还不行 1、如果要求一个话筒的可靠性达到 90%，而它是由10个零件组成 的，那么，每个零件的可靠性应 该达到多少？ 2、如果要求一台笔记本电脑的可靠 性达到90%，而它是由1000个零 部件组成，那么，每个零件的可 靠性应该达到多少？ 3、据资料一架波音737客机上装了 300多万个零部件，如果用可靠性 99.99%的零部件去组装它，这样 的飞机您敢坐吗？ 返回目录 2.3 哥伦比亚号再次给人们发出警告 女教师麦考利夫 挑战者号爆炸的瞬间 哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体 右下：七名宇航员合影 返回目录 2.4 质量与成本的关系是什么？ 质量成本特性曲线基本模型 1 2 3456 质量成本 故障成本 总质量成本 预防、鉴定 成本 质量水平 返回目录 低质量成本（copq）的构成 预防成本预防成本预防成本预防成本 鉴定成本鉴定成本鉴定成本鉴定成本 内部故障成本内部故障成本内部故障成本内部故障成本 外部故障成本外部故障成本外部故障成本外部故障成本 为预防故障所支付的费用为预防故障所支付的费用为预防故障所支付的费用为预防故障所支付的费用 为评定质量而进行试验、为评定质量而进行试验、为评定质量而进行试验、为评定质量而进行试验、 检验等所支付的费用检验等所支付的费用检验等所支付的费用检验等所支付的费用 生产过程中的废品及返生产过程中的废品及返生产过程中的废品及返生产过程中的废品及返 工所花费的成本工所花费的成本工所花费的成本工所花费的成本 客户不满所造成的损失费用客户不满所造成的损失费用客户不满所造成的损失费用客户不满所造成的损失费用 + + + 占总收入的百分之几 返回目录 质量成本的结构比例指标 预防成本率预防成本率= 预防成本 质量成本 鉴定成本率鉴定成本率= 鉴定成本 质量成本 故障成本率故障成本率= 故障成本（内部+外部） 质量成本 返回目录 关于质量与成本的传统认识 缺 陷 率 缺陷率曲线 成本与质量的 最佳水平 成本曲线 123456 成 本 返回目录 关于质量与成本的新认识 缺 陷 率 缺陷率曲线 5成本 曲线 123456 4成本 曲线 6成本 曲线 成 本 返回目录 低质量成本与水平的关系 dpmodpmodpmodpmo 水平水平6 6 6 65 5 5 54 4 4 43 3 3 32 2 2 21 1 1 1 3.4233233233233621062106210621066807668076680766807308537308537308537308537691462691462691462691462 5%5%5%5% 10%10%10%10% 15%15%15%15% 20%20%20%20% 25%25%25%25% 30%30%30%30% 35%35%35%35% 在在3 3 3 3 质量水平时质量水平时 copq copq copq copq 通常约为收入的通常约为收入的25%25%25%25%左右左右 在在3 3 3 3 质量水平时质量水平时 copq copq copq copq 通常约为收入的通常约为收入的25%25%25%25%左右左右 占收入的占收入的占收入的占收入的 % % % % 3 返回目录 2.6 6管理与iso9000认证 1、通过了iso9000族的认证就拿到了打 开国际贸易大门的钥匙？ 2、iso9000认证不能代替tqm，更不 能替代6 3、通过了iso9000认证为实施6打下 了基础 4、6管理为企业精细化管理提供了具 体方法 返回目录 第3章 追求卓越的六西格玛 3.1 6是最完美的质量水准 3.2 6是一种商业战略和哲学 3.3 6管理是一种回报丰厚的投资 3.4 6管理能给企业带来的好处 3.5 6管理涉及的三个领域 3.6 6管理关注的六个主题 返回目录 3.1 6是最完美的质量水准 关于tqc中的3原则 3的质量水准的缺陷率是0.27% 考虑漂移时： 366 807dpmo 6质量水准的缺陷率是十亿分之二 考虑漂移时63.4dpmo 6比3质量水准苛刻近2万倍 返回目录 3.2 6是一种商业战略和哲学 6管理拓宽了质量的定义 顾客的实际效用意味着产品或服务必须具有相 应的价值 企业的实际效用是在交易过程中必须为公司创 造价值 6以提交利润的形式为公司提供最大价值 6以最低的成本为顾客提供最大价值 6使商家与顾客的利益达到统一 返回目录 3.3 6管理是一种回报丰厚的投资 6与企业收益率息息相关 经验表明一个3质量水准的企业如果依照 6的管理理念配置资源，企业将会获得如 下成就： 1.质量水准提高1 2.产量提高12%18% 3.资产增加10%36% 4.利润提高20%左右 返回目录 3.4 6管理能给企业带来的好处 1.使企业获得持续的成功发展 2.为所有人设计出绩效目标 3.使顾客获得增加的价值 4.使企业改进的速度加快 5.能使企业成为一个学习型组织 6.促进企业执行战略的转移 返回目录 3.5 6管理涉及的三个领域 无论是生产制造业还是非生产制造的 服务性公司,哪个公司不存在这样的问题， 又有哪个公司不想解决这样的问题? 减少缺陷减少缺陷 提高顾客满意度提高顾客满意度 缩短运转周期缩短运转周期 三个领域 返回目录 3.6 6管理关注的六个主题 6管理关注的六个主题管理关注的六个主题管理关注的六个主题管理关注的六个主题 真正关注顾客 以数据和事实作为驱动 把流程的改进作为成功的关键 预防性的管理 无边界的通力合作 追求完美但容忍失败 返回目录 第第第第5 5 5 5章章章章 六西格玛与顾客满意 5.1 顾客满意的概念 5.2 超越顾客的期望 5.3 摩托罗拉的顾客完全满意（tcs） 5.4 顾客满意度指数 5.5 质量功能展开(qfd) 返回目录 5.1 顾客完全满意的概念 谁是我们的顾客？谁是我们的顾客？ 任何接受产品的组织或个人任何接受产品的组织或个人 具有消费能力或消费潜力的人具有消费能力或消费潜力的人 返回目录 顾客的四种类型顾客的四种类型 内部顾客内部顾客中间顾客中间顾客外部顾客外部顾客竞争者顾客竞争者顾客 常常被冷落的内部顾客 你的员工没能得到满足，你就别指望 他们去满足顾客的需要 流程中每个环节的劳动成果都是为别 的某个人所创造的 你的上道工序是你的供应商，下道工 序是你的顾客 在你的企业开展找内部顾客活动 一个成功的酒店老板说：我有两个上 帝保佑着 海尔张瑞敏先生的三只眼理论 海尔广告点亮东京银座 返回目录 客户关系价值的分布 均值均值 适度盈利区间适度盈利区间无利可图区间无利可图区间高盈利区间高盈利区间 这么多客户不能使我这么多客户不能使我 们盈利，怎么办？们盈利，怎么办？ 怎样才能提高这些客怎样才能提高这些客 户的盈利率？户的盈利率？ 这些客户是谁？怎样永这些客户是谁？怎样永 远拥有它们，怎么样让远拥有它们，怎么样让 客户越来越多？客户越来越多？ 返回目录 5.2 超越顾客的期望 数据输入数据输入 多种信息来源 正确性检测整合正确性检测整合 分析综合分析综合 报告各职能部门报告各职能部门 决策决策 评价评价 最高管理层最高管理层 以顾客为中心的机构的工作模型 资料来源：forler massnick(1997)the customer is ceo. published by amacom,a division of american management association,international ,new york. 返回目录 顾客顾客顾客顾客 期望（认知质量）期望（认知质量）期望（认知质量）期望（认知质量） 与效果与效果与效果与效果 （感知质量）（感知质量）（感知质量）（感知质量） 比较比较比较比较 超越顾客期望赢得忠诚顾客 顾客忠诚 感认 感感感感认认认认 顾客抱怨顾客抱怨 感认 顾客满意 返回目录 5.3 摩托罗拉的顾客完全满意（tcs） 6管理为摩托罗拉创造和促进一种追求尽善尽美 的风气 摩托罗拉文化的精髓tcs 每个员工的首要任务是tcs 超越顾客的期望 使我们的顾客成为市场的赢家 tcs已成为摩托罗拉员工力争实现的目标 返回目录 5.4 顾客满意度指数 瑞典客户满意度指数（scsb）模型结构 期望期望 客户满意度客户满意度 感知价值感知价值 客户抱怨客户抱怨 客户忠诚客户忠诚 返回目录 5.5 质量功能展开 质量功能展开(quality function deplayment,简 记为qfd) qfd是一种将顾客的需求转化为产品设计开发过 程各种技术要求的方法 qfd是6管理中必不可少的工具 qfd是以顾客需求为中心将顾客的需求转化为产 品研制设计每一阶段技术规范的一种系统方法 返回目录 qfd在质量环中的作用 设计开发 需要 顾客需要顾客需要 工艺要求 采购需要 制造要求 检验试验 要求 生产后 要求 返回目录 第第第第6 6 6 6章章章章 六西格玛六西格玛六西格玛六西格玛与企业文化再造与企业文化再造与企业文化再造与企业文化再造 6.1 中国实施6的困难与问题 6.2 量化管理文化的新硕果 6.3 企业文化再造与创新 6.4 6与通用电气的质量文化 6.5 折射新旧文化理念的三角形 6.6 企业发展面对的“3c”挑战 6.7 顾客驱动的发展哲学 返回目录 6.1 中国实施6的困难与问题 6 与中国传统文化的冲突 20年前tqc推广的阴影 中国国有企业忙于改制 中国企业热衷于iso9000认证 中国优秀企业刚刚有所认识 返回目录 6.2 量化管理文化的新硕果