学习型组织与五项修炼【精品管理资料】 .pdf

学习型组织与五项修炼学习型组织与五项修炼学习型组织与五项修炼学习型组织与五项修炼 一、学习型组织的提出 （一）1997年世界管理科学大会提出了未 来企业发展的十大趋势： 1、创新是企业发展的灵魂 2、知识是企业发展的核心资源 3、学习型组织是企业运行的成功模式 一、学习型组织的提出 （二）21世纪是网络经济、全球经济、 服务经济、知识经济为特征的世纪。 农业文明地主情结初小文化 工业文明资本情结高中文化 知识经济知本情结终身学习 一、学习型组织的提出 （三）世纪经济发展的格局 劳务密集型：中国 资金密集型：台湾 技术密集型：意大利 高新技术密集型：美国 说到底，真正决定世界经济命运和走 势的还是知识，还是把知识转化为能力 的学习力！ 一、学习型组织的提出 （四）中国的入世 政治联合国：中国是常任理事国 经济联合国：wto 世界银行 世界货币 基金组织 中国加入wto 确立了中国经济联合国的 地位，中国经济因此而融入了国际经济 主流社会，中国也因此而有资格参与世 界经济游戏规则的制定。 一、学习型组织的提出 （五）中国入世后在世界经济发展放缓 （三大发动机美国、日本、欧盟）的 大背景下，中国经济一花独秀，风景这 边独好。 市场 投资 廉价劳动力资源 一、学习型组织的提出 （六）中国企业却难以出现大而强的长 寿公司 缺人：开疆拓土的企业家 职业化的经理人 全球视野的营销精英 核心技术的专门人才 忠诚守信的员工 才而不财非才也： 尊重企业家、尊重财富 美国日本等学者提出的企业寿命说： 1、随着企业年龄的增长，企业管理人员经验 主义、保守主义的滋长对企业的敏感进取心 的抑制； 2、随着企业年龄的增长，企业技术逐渐落 后，对企业竞争力的抑制； 3、随着企业年龄的增长，企业人员的亲蔬关 系、裙带关系逐渐形成对现代企业管理体制 的有效管理的抑制； 4、随着企业年龄的增长，企业机构增多， 体制图逐渐增长，层次增长对企业效率的 抑制； 5、随着企业年龄的增长，挂到企业身上的 各类“包袱”增多，对企业扩大再生产能力 的抑制； 例：例：例：例：乐百氏高层董事的集体引退武汉的和 光地震创业情节 母子情节 一、学习型组织的提出 （七）中国的世界制造工厂既有引以为 豪的资本，更有局限性的隐忧 1、只是依赖廉价劳动力，而非管理效能 的成本领先。 2、只是产品制造中心，而非机器和设备 制造中心。 3、只是成本领先的制造中心，而非技术 领先的制造中心。 一、学习型组织的提出一、学习型组织的提出 （八）未来的世纪属于中国 美、日、欧盟等有今无古 除中国而外的三大文明古国有古无今 唯有中国博古通今，博大精深，无人能 比，无国能敌 中国的老子是世界的老子，中国的孙子 也是世界的老子。 二、学习型组织的真谛二、学习型组织的真谛 （一）全体员工持续不断的学习力（一）全体员工持续不断的学习力 三要素三要素 学习力模型学习力模型学习力模型学习力模型: : : :告诉我们，学习力是其三个要告诉我们，学习力是其三个要告诉我们，学习力是其三个要告诉我们，学习力是其三个要 素的交集，只有同时具备了三要素，才能成素的交集，只有同时具备了三要素，才能成素的交集，只有同时具备了三要素，才能成素的交集，只有同时具备了三要素，才能成 为真正的学习力。为真正的学习力。为真正的学习力。为真正的学习力。 企业的竞争最终是学习力的竞争企业的竞争最终是学习力的竞争企业的竞争最终是学习力的竞争企业的竞争最终是学习力的竞争 树树树树 根根根根 理理理理 论论论论 如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是 大树的根，也就是企业的生命之根。这就是树大树的根，也就是企业的生命之根。这就是树大树的根，也就是企业的生命之根。这就是树大树的根，也就是企业的生命之根。这就是树 根理论。根理论。根理论。根理论。 【自检自检】 请做以下判断： （1）学习力三要素是动力、毅力和能力。 是 否 （2）企业的生命之根是人才。 是 否 （3）人才竞争的背后是学习力的竞争。 是 否 （4）人才是一个动态的概念。 是 否 【参考答案参考答案】 只有第2题的答案是否定的。 【心得体会心得体会】 _ 二、学习型组织的真谛二、学习型组织的真谛 （二）使全体员工活出生命的真正意义、（二）使全体员工活出生命的真正意义、 体现工作的真正价值体现工作的真正价值 企业只有帮助员工实现了个人的生命意义，让 员工在企业中体会到生命的快乐，才能充分激 发员工的工作潜能，才能实现企业自身的价值。 二、学习型组织的真谛二、学习型组织的真谛 （三）通过学习创造自我，并扩大未来 能量的组织 个人的价值如果不能融入团队，就没有 价值。 学习而不创造就不是真正的学习。 三、学习型组织企业文化三、学习型组织企业文化 （一）学习型组织的 企业文化是学习 力文化。 它重视学历，更重视学习力，一个重 要的工作和岗位一定交给学习力强 的人。 （二）学习型组织的 企业文化是快乐 工作文化。 大家都努力营造一种氛围，互相理解、 互相支撑，让每个员工都感到很温 馨，能快乐工作。所谓快乐工作就 是能实现生命力。 （三）学习型组织的 企业文化是创新 文化。 创建学习型组织要把创新作为主旋律。 （四）学习型组织的 企业文化是共享、 反思文化。 有了经验一定大家分享，不是藏起来 怕别人超过自己，而是大家共享； 创建学习型组织的企业不管出了什 么问题，首先是反思自己。 （五）学习型组织 的企业文化是速度 文化。 学习型组织的人不但事情一定要做 好，而且一定讲究速度。因为虽然 做好了，如果速度不快最后还是输 掉。 （六）学习型组织 的企业文化是执行 力文化。 企业运营管理战略的决定因素不是 战略本身而是其执行程度，因为再 好的战略也无法自动实施 （七）学习型组织 的企业文化是沟通 文化。 企业的信息传播有效地规避信息失 真和肠梗塞现象，做到双向、有效、 对称的沟通；站在对方的角度用对 方愿意接受的方式与他人沟通并以 此为荣成为一种习惯。 三、学习型组织企业文化三、学习型组织企业文化 1、个人学习、团队学习、组织学习向上 聚焦，高度融合的学习观 2、学习工作化、工作学习化的学习观 3、学然后有行动，而且是创造性行动的 学习观 （一）学习力文化的含义（一）学习力文化的含义 【案例案例】 2000年3月10日，中国第一家叉车型材炼钢 厂山东莱芜钢厂发生一起爆炸事故，有三 名员工当场死亡。整个企业士气低迷，更别谈 什么经济效益。 后来，30多岁的副厂长张顺顺担任厂长，想扭 转这个败局。这位年轻厂长很有思路，他懂得 首先要把这支队伍的士气提升起来。要提升士 气，必须要有现代管理理念的支撑。所以他请 人为企业进行学习型组织管理理念的培训。 不到两年，2001年底在莱芜钢厂组织了中国创 建学习型企业的大型研讨会。这个曾经因一场 爆炸而萎靡不振的企业，已经焕然一新，队伍 士气高涨，主要经济技术指标在全国名列前茅。 中央电视台两次报道了他们怎么创建学习型组 织、使企业发生翻天覆地变化的事迹。 学习与工作不可分离。所谓“不可分离”， 就是工作学习化、学习工作化。 工作学习化模型工作学习化模型 工工 作作 学学 习习 化化 模模 型型 生产（工作）者生产（工作）者 科研主体科研主体 学习组织学习组织 学习工作化学习工作化学习工作化学习工作化 “三 位一 体” 组织 【案例】 联想是中国成功的学习型企业的一个典 范。现在联想的计算机产品在亚太地区 销售量是最好的，第二。联想创 建学习型组织的第一个理念是：学习是 最重要的工作，其它都靠后排。这包含 了两方面的意思，第一，学习是工作； 第二，学习不但是工作而且是最重要的 工作。 学后要有新行为 “ “ “ “学学” ” ” ”是强调学知识，是强调学知识，“ “ “ “习习” ” ” ”就是要拿出新行为。就是要拿出新行为。 【案例案例】 上海宝钢创建学习型组织，领导层、中层以上的干部 可以请专家教授来培训，但是它有几万员工，要让基 层员工明白创建学习型组织的基本理念，必须各级领 导亲自去培训，必须培训一批自己的培训师。所以它 把300名中层干部抽出来进行学习型组织的培训，把他 们分成五批，每批四天封闭式培训，培训以后不发培 训师的资格证书，而是要跟踪一年，看他们能不能把 学到的东西讲给第一线的基层员工听，再考核第一线 的员工，如果第一线的员工认为他们的领导讲得很 好，听了很受启发，知道怎么来发挥团队作用、怎么 提高组织学习力。这就证明中层领导不但学了，而且 把学到的知识用到第一线去了，然后再发合格证。 【自检】 你是否做到了学后有新行为？你的新行为的 结果如何？填写下表，检验你的新行为。 内容项目内容项目1 1 1 12 2 2 23 3 3 3 学习的知识要点学习的知识要点 预想的新行为要点预想的新行为要点 实际行为效果实际行为效果 实际与预想的差距实际与预想的差距 差距原因差距原因 改进计划改进计划 使用说明使用说明 目的：目的：检验学习后产生的新行为。 填写：填写：（1）学习后首先总结自己学习的 知识要点，并对新行为进行预想。 （2）以实际行为与预想行为进行对比， 找出差距和原因，做出改进计划。 （3）知识要点等的数目可根据实际增减。 （二）快乐工作文化强调生命意义（二）快乐工作文化强调生命意义 1. 1. 1. 1.五层次需求理论的要求五层次需求理论的要求 马斯洛的五层次需求理论 2. 2. 2. 2.双层双元原则的要求双层双元原则的要求 双层双层 组织组织 个人个人 双元双元 企业的发展企业的发展 个人的发展个人的发展 3. 3. 3. 3.需要避免的误区需要避免的误区 “ “ “ “枪打出头鸟枪打出头鸟” ” ” ” 考虑问题全球化，处理问题本地化 考虑问题全球化指的就是企业的思维是 开放式的，是面向整个世界的，企业可 以任意地将自己的理念延伸。 处理问题本地化则是指处理问题的一种 角度。因为每个国家、每个地区，都有 自己的特色，有自己的文化，只有懂得 游戏规则、遵守游戏规则的人才能真正 地解决问题。 【案例案例案例案例】 （1）惠普公司具有四个“任何”： 任何一个员工在任何时间可以找任何一 位领导谈任何问题。 （2）百事可乐公司2001年的股票市值上 升了14%，这是因为百事可乐公司推行 了一种“快乐工作”的企业文化，每天都 能使员工开心地工作。 【自检自检自检自检】 请据实填写你的企业对你的个人需求的 满足情况。 （1 1）温饱）温饱已经实现已经实现 未被满足未被满足 （2 2）安全）安全已经实现已经实现 未被满足未被满足 （3 3）归属感）归属感已经实现已经实现 未被满足未被满足 （4 4）尊严）尊严已经实现已经实现 未被满足未被满足 （5 5）自我价值）自我价值已经实现已经实现 未被满足未被满足 （三）创新文化：（三）创新文化：把学习转化为创造力把学习转化为创造力 学习学习学习学习 （1 1 1 1）转化为创造力的学习。）转化为创造力的学习。 （2）无效的学习。 （3）转化为破坏力的学习。 错误的！错误的！ 使创新成为主旋律使创新成为主旋律使创新成为主旋律使创新成为主旋律 创新创新创新创新 持续持续持续持续 创新创新创新创新 【案例】 (1)(1) 上海上海 金星金星 每月推出三个新产品每月推出三个新产品 每年推出三十个新产品每年推出三十个新产品 (2)(2) 山东山东 海信海信 每六十个小时（两天半）每六十个小时（两天半） 推出一个新产品推出一个新产品 一周推出三个新产品一周推出三个新产品 (3)(3) 山东山东 海尔海尔 一天一个新产品一天一个新产品 两天一个专利两天一个专利 (4)(4) 日本日本 松下松下 一天推出十个新产品一天推出十个新产品 三个和尚的故事 中国有句老话，叫做一个和尚挑水吃，两个和尚抬水 吃，三个和尚没水吃。这句话都过时了，我们知道这 个庙，离开河边都比较远。有三个庙：第一个庙，三 个和尚商量的，每个人要挑水，一旦挑起来，路太远 就累了，挑一点水就行了，不愿意挑第二次。三个和 尚商量，咱们协作吧，一人挑一段，我挑第一段，交 给你接力挑，再交给第三个人挑，我坐那儿等，休 息，空桶回来我又挑，这样就不累了。一会儿三个和 尚，把缸里的水挑满了。 第二个庙，老和尚就引进了竞争机制，定下了新 的庙规。把三个徒弟叫来，你们都去挑水去，谁今天 水挑得多，晚上吃饭加一道菜，谁今天挑水最少，晚 上就吃白饭。于是三个和尚你追我赶，一会儿把水缸 里的水就给挑满了。 第三个庙，三个小和尚一商量，这样挑也累，山上有 竹子，咱们把竹子砍下来，竹子当中再打通它，连在 一起，装一个辘轳在河边。第一个和尚坐到河边去 摇，桶就上去了；第二个和尚漏斗往竹桶里一倒；第 三个和尚坐在边上休息。三个人轮换，一会儿水就满 了，这叫技术改革。你就这三个办法。 企业怎么改革？要协作、要引进新机制，要技术改 革，这样的话，三个和尚水多得用不完。协作对象是 谁啊？民营企业进来了，所以说很多问题，我们都要 这么想，我们的思想不就开阔了嘛？何必老去计较那 些，我又让利多少了 我又吃亏了，你不吃亏，共享更 大的利润，一定要有这种想法。 【自检自检】 你的企业一般多长时间能够推出一种新 产品？你是否觉得自己的企业已经形成 了创新的工作氛围？为什么？ _ _ _ _ （四）共享、回馈、质疑、反思文化（四）共享、回馈、质疑、反思文化 创建学习型组织必须把组织学习的构架 建立起来，组织学习的构架主要由三大 块组成： 信息反馈为基础的学习系统 以反思学基础的学习系统 以共享为基础的学习系统 学习型组织理念：学习型组织理念： 反思是最重要的学习反思是最重要的学习 反思是学习的基础反思是学习的基础 学习型组织的最大优势是速度致胜 当今企业间的竞争本质上是学习速度的竞争 内部变革速度外部变革速度末日 摩尔定律摩尔定律 你永远不能休息，否则你永远休息 企业的变化速度超过环境的变化速度的企业才 能取得竞争优势 大鱼吃小鱼 快鱼吃慢鱼 （五）速度文化（五）速度文化 学习速度必须大于或等于变化速度学习速度必须大于或等于变化速度 学习速度公式学习速度公式 这个公式中的是learn（学习），是change（变化）。 learn与study是有区别的，虽然都有“学习”的意思，但learn 是领悟到，是学会； study是研究性的学习， learn的涵义更 广。学习型组织是learningorganization，但是学习型组织 并不排除study，也需要研究性的学习。 【案例】 有人问英特尔总裁葛鲁夫，英特尔公司面对这 么多对手，诸如（微软）、 （苹果电脑）、公司、康 柏公司、网景公司等等，为什么始终这么强 劲？葛鲁夫说： “我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能 始终如此强劲，我认为最重要的一点就是，我 们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有 一个东西，就是变化（）。” 老虎的故事：两个人在森林里，遇到了一只大 老虎。a就赶紧从背后取下一双更轻便的运动 鞋换上。b急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋 也跑不过老虎啊！“a说：“我只要跑得比你快 就好了。“ 【自检】 你的学习速度如何？ 你可以通过下表测定自己的学习速度： 步骤一： 列出你认为现在非常普及的实用技术（如网络技术等） 和自己的专业技术的最新功能： 功能1功能2功能3功能4功能5功能6 技术1： 技术2： 技术3： 技术4： 步骤二： 在表中选出你已经掌握的技术功能，并标明你掌握它所 花费的大概时间以及这项技术功能更新的时间。 功能1功能2功能3功能4功能5 功能6 技术1： 技术2： 技术3： 技术4： 步骤三： 对你写出的两个时间进行对比，一般来说，前者应该远 大于后者。根据对比结果，你可以制定一个学习计划 ，一方面更新自己的旧知识，另一方面可以学会还没 有掌握的技术和功能。 功能1功能2功能3功能4功能5 功能6 技术1： 技术2： 技术3： 技术4： （六）执行力文化（六）执行力文化 为什么伟大的策略在现实执行中不能如愿转变为现实？ 为什么企业完善的管理制度在现实执行中不能变成实际 的效益和绩效？ 为什么老板拥有聪明豪华的人力资源在现实执行中不能 变成有效的合力？ 为什么大规模的投入在现实执行中不能变成同等比例的 回报？ 为什么激励约束不能变成员工的真正工作动力？ 这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实执行 不力！ 缺乏执行力是许多企业的通病，对于一些企业领导者来 说，他的任务就是制定所谓的“远景目标”，然后把实现 目标的任务放手交给他人，这恰恰忽略了企业运行中最 重要的一个环节执行！ 企业运营管理战略的决定因素不是战略 本身而是其执行程度，因为再好的战略 也无法自动实施，因此，忽视执行问题 往往导致其成为企业管理中无形的“短板” 和“软肋”，使得管理者的宏图大略最终 流于形式与空谈。 如何提升执行力是摆在每一位企业领 导者面前的一项析其重要的任务。 在企业内部只要是好主意就会受到重视并形成 广为传播，形成共识的机制； 有关企业的所有坏消息，即使是微不足道的坏 消息，企业的主管尤其是企业的一把手能够在 第一时间获悉； 企业有有效获取企业所需信息的畅通渠道并能 保证信息需求者在第一时间内得到所需信息； 企业的信息传播有效地规避信息失真和肠梗塞 现象，做到双向、有效、对称的沟通； 站在对方的角度用对方愿意接受的方式与他人 沟通并以此为荣成为一种习惯。 （七）沟通文化（七）沟通文化 撕撕 纸纸 游游 戏戏 形式：20人左右最为合 适 时间：15分钟 材料：准备总人数两倍 的a4纸（废纸亦可） 适用对象：所有学员 学习型组织的四大天规 1、所有的问题到我这儿结束 2、追求诚实、守信 3、oec日事日毕日清日高 4、是我们而非我你他，是竞合而非竞争 的共赢思想 美国反思ceo造假后提出诚信的三条含义 （1）遵守契约的诚信 （2）在信息不对称条件下的诚信 （3）为他人利益考虑的诚信 1、精简 学习型的精简是先乘后减、先事后人 2、扁平化 中层革命;金字塔尤难以组织上下互动 3、有弹性 持续准备、不断计划、即时推行、行动学习 4、不断自我创造 要求创造型工作 5、善于学习 全员学习 全程学习 边学习边准 备 边学习边计划 边学习边执行和团队学习 6、自主管理 四、学习型组织的六大特点 【案例案例】 宝钢电厂与一般电厂一样由机、电、炉3部分组成，宝钢电厂花了3年 半的时间分批让这3部分的员工都分别学会另外两种技术，也就是说一 个人可以做3种不同的事情。然后考核，合格者才可以上岗。宝钢原有 机、电、炉3组共30人左右，现在先做了乘法再做减法，只剩13个人。 世界先进水平的日本君津钢厂一班是14个人，宝钢比他们少一个人。 宝钢电厂这个先做乘法后做减法的理论在整个宝钢集团都已采用。例 如检修系统的每个电工都要到 培训中心学习3个月，学钳工、学起重、学电焊、学气割，一个人先乘 5，考核合格能上岗了减掉4?5。一个钳工要到培训中心用4个月学电工、 学起重、学电焊、学气割，加上本工种1乘5，也是考核之后上岗了减 掉4/5。 所以，宝钢现在有个规矩，原来10个人现在减到4个人，宝钢有的岗位 已不是搞岗位责任制，而是区域责任制，这个区域是你们四个人负责 的，你们做好了，奖金发到团队。这样先做乘法后做减法的结果是： 宝钢原来年产670万吨钢，定员是4万人；现在宝钢已经年产1100万吨 钢，员工是1.75万人，钢产量翻了一番，员工减到原来的1?2也不到。 今天宝钢的工人30%都已经买汽车了。目前钢铁市场是很疲软的，竞 争也很激烈，为什么宝钢还这么稳如泰山，而且员工的工资不断地增 长？它靠的是先做乘法，后做减法。 1. 1. 1. 1.企业里的工作有三种企业里的工作有三种 （1）第一种工作是做得越多，企业发展越好； （2）第二种工作是做得多与少与企业发展无 关； （3）第三种工作是做得越多对企业发展阻碍越 大。 图图111111111 1 1 1 企业工作分类示意图企业工作分类示意图 怎么精简？先乘后减，先事后人。先乘怎么精简？先乘后减，先事后人。先乘 后减指先让每一个员工学习几种不同的后减指先让每一个员工学习几种不同的 技能，然后考核上岗，再进行精简。先技能，然后考核上岗，再进行精简。先 事后人指要把与企业发展无关甚至阻碍事后人指要把与企业发展无关甚至阻碍 企业发展的工作去掉，与此相关的人当企业发展的工作去掉，与此相关的人当 然也去掉了。然也去掉了。 2. 2. 2. 2.做事要简洁做事要简洁 （1 1 1 1）一种是把简单的事情复杂化。）一种是把简单的事情复杂化。 （2）另一种是把复杂的事情简单化。 扁平化：是现代企业管理的新概念扁平化：是现代企业管理的新概念 指在决策层和操作层之间的中间管理层指在决策层和操作层之间的中间管理层 越少越好。现在有的企业没有中间管理越少越好。现在有的企业没有中间管理 层，完全是个平面。有的专家已经提层，完全是个平面。有的专家已经提 出，今天中国企业改革的关键是出，今天中国企业改革的关键是“ “ “ “中层革中层革 命命” ” ” ”。所谓。所谓“ “ “ “中层革命中层革命” ” ” ”就是中间管理层的就是中间管理层的 改革。改革。 传统企业的多层化管理示意图 学习型企业的扁平化管理示意图 公司扁平化改革示意图 有有 弹弹 性：弹性就是适应能力，今天的市场性：弹性就是适应能力，今天的市场 瞬息万变，企业必须具有很强的适应能力，瞬息万变，企业必须具有很强的适应能力， 才能在竞争中获胜。才能在竞争中获胜。 观念更新 战略储备 提高员工整体素质 1. 1. 1. 1.要树立快变、创新求效益的观念要树立快变、创新求效益的观念 误区1：靠量多、质优求效益 2. 2. 2. 2.要树立贴心服务、超值服务的观念要树立贴心服务、超值服务的观念 误区2：只要热心服务，就能赢得客户 战略储备战略储备 战略储备包括两个方面： 一是人才的战略储备； 二是技术的战略储备。 只要做好战略储备，不管市场怎么变 化，都会有很强的适应力。 1. 1. 1. 1.人才的战略储备人才的战略储备 【案例1】 上海汽车工业公司做出战略调整，要求一年推 出一个新产品、新车型。为了这个目标，公司 4年前就拿出一个亿，把4位技术人员送到国外 培训。这次培训要求很高，每个人都要设计一 个新的车型，最后由专家评审通过，才能毕业。 现在这4名技术人员已经回国，他们带回了一 批新车型。 【案例2】 宝钢这方面做得也很好，把25名员工送到美国 伯克莱大学去进修，并且他们最近从美国招回 来52名高级人才，这也是人才的战略储备。 2. 2. 2. 2.技术的战略储备技术的战略储备 【案例】 海尔系列也是这样。海尔ceo张瑞敏说：“第1个 10年的产品我胜券在握；第2个10年产品我已经 开发好了。为了防止泄密，锁在保险柜里。现在 已经组织力量开发第3个10年的产品。我很熟悉 中国的市场。现在我推出一个产品，一定有3个 产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看 到卖得好，马上仿制。等仿制产品推向市场，我 的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又很 好，马上再仿制。等仿制的产品推向市场，我的 第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前 面，这样才能成功。” 不断自我创造不断自我创造 创造是学习型组织的核心理念创造是学习型组织的核心理念 怎样才能不断地自我创造？怎样才能不断地自我创造？ 【案例案例】 比尔盖茨怎么开会？他绝不是让与会者都等他 布置，而是让他们每人提出自己的创意。 微软17800名员工当中，有3000名是百万富翁， 也就是不到6个员工当中就有一个百万富翁。为什 么这些人都能成为百万富翁？因为他们能出好点 子，能出好的思路，能拿出好的技术，能拿出好的 方案。所以，今天比尔盖茨不是只有1个脑袋，而 至少有3001个。 不仅要肯学习，更要善于学习不仅要肯学习，更要善于学习 你要做那你要做那你要做那你要做那 种人？种人？种人？种人？ 第一学会认知，就是学会学习 第二学会现代条件下做事 第三学会共同生活 第四学会生存 【忠告】 四大“学会”中的第一个就是学会学习。 我们好多人还不会学习，所以世界上真 正成功者这么少。我们在社会调查中发 现，今天一个事业心比较强的人，一般 在业余时间至少学两个小时。 十倍速时代的学习要求 人类正以十倍速度在发展。但是一个人 不可能用十倍的时间来学习，因为一天 只有24小时，所以，只能从学习的速度、 学习的质量和学习的方法上来改善，只 有善于学习才能跟上时代的发展。 学习地图学习地图 人类十倍速学习时代的人类十倍速学习时代的3 3 3 3个革命个革命 第一是学习的革命第一是学习的革命 第二是教育的革命第二是教育的革命 第三是全脑的革命第三是全脑的革命 要重视幼儿教育 一个人的性格，两岁前形成；一个人成 大器的气质，3岁前形成。我们中国有一 句话叫“三岁看到老”。 在03岁，人的大脑发展是直线上升 的，开发人的总脑力的80%；3岁以后， 把剩下的20%逐渐开发出来。人的右脑6 岁以前全开放，6岁以后慢慢关闭。孩子 的记忆速度是成人的4倍到20倍。因此， 要重视幼儿教育，这有益于提高民族素 质，提高全人类的素质。 【案例】 日本的三菱，曾经两度成为世界500强的 第一名。三菱企业招收员工时，很明确 地提出要右脑型人才。三菱提拔一个科 长，要符合四个条件：品德、业务水平、 业绩、右脑开发程度。当前三个条件符 合了，再分期、分批到人力部门去测量 右脑开发程度。 怎怎 样样 选选 拔拔 右右 脑脑 型型 人人 才才 小测试小测试 测测你是右脑型人才吗？请在与你的情况相符的项目前划“ ”， 下列试题答对70%以上就是右脑型人才。 （1）孩提时，与阅读故事和传记相比，更爱欣赏图表 （2）能自由使用左手（左撇子） （3）欣赏书画和风景时，容易感动 （4）对扑克牌的各种游戏钻劲很强 （5）有吃佳肴的嗜好 （6）爱好假想各种各样的事 （7）粗率地订计划，匆匆行事者 （8）不拘谨于惯例 （9）爱从书本中挑出喜欢的章节看 （10）办公桌上略有散乱的人 （11）一有问题就在脑子里连打几个问号 （12）喜欢搞塑料模型和星期天干些木工活之类的琐碎活 （13）爱好古典音乐、爵士音乐 （14）对流行的事物敏感 上面14个问题，你只要答对10个以上，你基本就是右 脑型的人才。 怎怎 样样 开开 发发 右右 脑脑 ？ 开发右脑的几种方法：开发右脑的几种方法： 1. 1. 1. 1.欣赏风景画欣赏风景画 右脑是管形象思维的，所以，喜欢形象思维、 喜欢欣赏风景画的人，右脑开发好。 2. 2. 2. 2.使用汉字使用汉字 专家提醒我们：汉字开发右脑，因为汉字是由 象形文字演化而来的。 3. 3. 3. 3.喜欢古典音乐喜欢古典音乐 右脑是音乐脑，所以，喜欢音乐的人右脑开发 得好。但注意：是古典音乐，而不是通俗的流 行音乐。 4. 4. 4. 4.使用左手使用左手 今天日本的一些企业，已经把这些理念用来指 导企业的管理。日本有的企业课间做左手操， 因为左手开发右脑。左撇子 ；弹奏乐器对开发 右脑都有好处，特别古典音乐 企业中的两大类问题企业中的两大类问题 企业中存在的问题企业中存在的问题 一类是收敛性（convergent）的问题 即通过讨论和研究，这个问题的范围越 来越小，答案越来越明确。一般像这样 的收敛性问题，就不应该向领导汇报， 应该自己解决，应该自主管理。 一类是发散性（divergent）的问题 就是越讨论答案越多，而且许多结论是 互相矛盾的。 企业领导应考虑的两件事 企业的领导应该考虑两件事企业的领导应该考虑两件事 第一件事，要时刻为部下创造辉煌设计 机会 第二件事，要时刻为部下创造辉煌搭建 舞台 【忠告忠告】 当您的部下辉煌的时候，才是企业真正 辉煌的时候，才是领导真正成功的时候。 自主管理的案例分析自主管理的案例分析 上海汇众的上海汇众的“ “ “ “三自三自” ” ” ”活动活动 上海汇众汽车制造公司，创建学习型组 织从班组开始，先创建学习型班组，然 后再创建学习型组织，最后把整个企业 建成学习型的企业。 在创建学习型班组的时候，汇众成功开 展了“三自”活动。 自我发现问题 自我学习 自我解决问题 分析目前企业分析目前企业 存在的问题存在的问题 问题问题 问题问题 问题问题 问题问题 问题问题 适合实行自主适合实行自主 管理的问题管理的问题 问题问题 问题问题 问题问题 制定实施自主制定实施自主 管理的措施管理的措施 措施措施 措施措施 措施措施 确定实施自主确定实施自主 管理的步骤管理的步骤 步骤步骤 步骤步骤 步骤步骤 预期效果预期效果 实际效果实际效果 总结总结 【自检自检】 填写企 业自主管 理计划表 五、怎样建立学习型组织 彼得。圣吉的五项修炼是最为有效的途 径 1、自我超越 2、改善心智模式 3、团队学习 4、共同愿景 5、系统思考 鳄鱼池英雄： 从前印度有个国王，膝下只有一个女儿，他白发苍 苍，年事已高，想尽快挑选一名女婿来继承他的王位。 有一天，他召集全印度100名被认为是最勇敢、最聪明 有才华而体魄健壮的年青人，请他们参加宴会。在宴 会过后，这名国王便走上讲台，向百名出席宴会的年 青人说话：“各位年青人，谢谢你们的光临，我知道， 你们都是目前印度的精英，有才华、有胆识。我这次 设宴，目的是要选出一名最勇敢的年青人。“ “我的试验很简单，那就是谁能从游泳池的这一边， 游到另一边，而平安无事的话，我将给他三个选择： 第一，一箱金镀珠宝。第二，成为我的丞相。第三， 是娶公主做太太，同时继承我的王位。“ 每个人听后都 兴高采烈，跃跃欲试。一时间，秩序很乱，吵声震天。 “请大家安静!我还没说完。这池中养着十只大鳄鱼，已 经有十天没吃东西了“ 这群年轻人听国王这么一说，立刻都静下来了，彼 此面面相觑。大家心中明白，他们都在等待，看有哪 个青年人会跳下池去。 突然，“咚“的一声，有名青年跳下水中然后，以很 快的速度游过水池迅速登上水池的另一端。每个人 都拍掌喝彩，称赞那名年青人勇敢。 国王也为之一怔，赶忙走到年青人身旁问道：“年青 人，你真是勇敢无比。现在，你已做到我的要求，我 答应实现我的承诺，你是不是要一箱金银珠宝?“ “不。 “那年青人上气不接下气地回答。 “那，你是要当我的丞相了吧?“国王问道。 “不，不。“那年青人摇头说，样子很生气似的。 国王不由微微一笑。他知道这个年青人很聪明，一定 会选择最后一个的。 “那你一定是要娶我的公主，成为我的继承人了？“ “不，不，我不要!“那年青人越嚷越大声。四周人群都 莫名其妙起来。 “你什么都不要，为什么这么拼命?你到底要什么?“国 王奇怪地问道。 “我，我“那青年人满腔怒气，眼色充满煞气，他深 呼吸后说：“我要找出是哪个家伙将我椎下水的 （一）自我超越 为什么强调自我？为什么强调自我？ 自我超越指的是突破极限的自我实现， 强调的是自我的进步、发展。 它有两个前提： 一是认知自己的“愿景”； 二是认知自己当前的真实状况。 愿景与当前 状况的差距 自我超越“三要” 开展思想教育 从“工具性”的工作观转变为“创造性”的工 作观 向极限挑战 “ “ “ “妨碍你成功的最大障碍，既不是你的对妨碍你成功的最大障碍，既不是你的对 手，也不是你的敌人，而是你自己。手，也不是你的敌人，而是你自己。” ” ” ” 【自检自检】 你心中真正想要的是什么？请描述一下， 并与你的当前状况进行对比，分析你需要提 高的地方。 _ _ “ “ “ “向极限挑战向极限挑战” ” ” ”试验试验 游游 戏戏 第一步：在空杯子里倒满水； 第二步：继续加水至高出杯沿少许，水 没有溢出杯外； 第三步：往杯里加曲别针，水面更高， 水依然没有溢出杯外。 游戏的启示游戏的启示 这个简单的游戏告诉我们：你认为是不可能的事，却 往往有奇迹出现。你告诉自己：“杯子已经满了，再加 水就会溢出来。”而事实上，由于表面张力的作用，水 面可以高出杯缘一定的高度。 有句话是如此表述的：“你认为不行，那就不行。”人 们容易陷于自我设置的障碍里，比如以下两种情况： （1）力有余而心不足 有的人在尚有余力的情况下，就认为自己不行了。 如“在两千米长跑中，我觉得自己也就跑个800米左 右，所以我跑着跑着也就停下来了。” （2）不敢接受新事物 有的人对自己不熟悉的事情，就不敢接近。 如：“我不会游泳”，“我不会跳舞”。 自我设限是妨碍事业成功的致命伤自我设限影响潜能 的发挥。一个人总是想着自己这也不行，那也不行， 不敢尝试新事物，那么，他永远不可能有所提高。 年轻人要敢于自我超越 极限的三个层次 如左图所示，人们在 生活中经常遭遇到的 极限可以分为三个层 次：自我极限、常规 极限、死亡极限。自 我极限指的就是自己 给自己设定的极限。 人生的创造高峰曲线 在以上的曲线中，可以看出，多数人的创造高峰 有两个：28282828岁与岁与55555555岁。岁。 【案例】 江泽民在江泽民在“ “ “ “两院两院” ” ” ”院士大会上举出以下的例子院士大会上举出以下的例子 22岁发明微积分牛顿 22岁物种起源 达尔文 29岁发明留声机、电灯爱迪生 30/40岁提出“宇称不守恒”定律李政道/杨振宁 26岁提出“狭义相对论”爱因斯坦 30/28岁发表共产党宣言马克思/恩格斯 有统计表明：世界科学家第一项发明61%在25岁以前。 事实证明，年轻不是事业成功的障碍，而事实证明，年轻不是事业成功的障碍，而事实证明，年轻不是事业成功的障碍，而事实证明，年轻不是事业成功的障碍，而“ “ “ “借用借用借用借用 年轻为理由年轻为理由年轻为理由年轻为理由” ” ” ”才是成功的障碍因素。年轻人一定才是成功的障碍因素。年轻人一定才是成功的障碍因素。年轻人一定才是成功的障碍因素。年轻人一定 要勇于打破自我设置的极限，不断地向更高的要勇于打破自我设置的极限，不断地向更高的要勇于打破自我设置的极限，不断地向更高的要勇于打破自我设置的极限，不断地向更高的 目标前进。目标前进。目标前进。目标前进。 【自检】 请分析你自己是否曾把年纪作为逃避某 些事情的理由。分析其中的心理障碍是 什么，以及克服的办法。 _ _ _ （二）改善心智模式 心智模式心智模式是认知心理学上的概念，指人 们的长期记忆中隐含着的关于世界的心 灵地图，是思想的定式反映。 心智模式不仅决定我们如何认知世界， 也影响我们的行为。不同的心智模式， 导致不同的行为方式。 心智模式的三个特点心智模式的三个特点 （1）根深蒂固，深植于人们的心中 （2）多数人都是“自我感觉良好” （3）“人无完人”，每个人的心智模式必 有欠缺之处心 怎样改善心智模式怎样改善心智模式 改善心智模式，就是检视自己的心智模 式，否定、抛弃旧有的心智模式。 学会把镜子转向自己有效表达自己的想 法放开心灵 【自检自检】 请举出你认为最失败的一件事情，试着 “把镜子转向自己”，而不是归罪于他 人，分析一下失败的主观原因。 游戏：9个圆点的问题 形式：成对/个人 类型：问题解决/破冰游戏 时间：15-20分钟 材料及场地：投影仪 适用对象：参加课程的全体人员 活动目的活动目的 为了说明我们在思考时候是怎样受到束缚的以 及我们是怎样自己给自己设定假设，从而找不 到解决问题的方法。 操作程序操作程序 这是一个比较经典、常用的游戏，有些学员可 能在上课前已经做了。 把准备好的资料发给学员，在猪皮纸上或投影 仪上画出9个圆点，9个点形成一个正方形。 让学员以最快速一笔四条直线把9点连接起来。 有关讨论有关讨论 你们当中有多少人在问题出现几分钟后就放弃 了？ 你们当中有多少人尝试去改变或“歪曲”游戏规 则？ 操作指导图形 成功人士心智模式的成功人士心智模式的“ “ “ “三点要求三点要求” ” ” ” 修炼气度学会沟通修炼3管理者必须有 领导的气度，才能对下属发挥其影响力。 学会沟通的要点是记住： 沟通的责任100%在于自己 3指的是智商、情商和逆境商 。 智商的修炼主要是提高知识水平。 情商eq指人的 综合心理能力 了解自己情 绪的能力 管理自己情 绪的能力 控制自己情 绪的能力 理解别人情 绪的能力 协调人际关 系的能力 逆境商aq指人在逆境中的心理抗衡能力。 逆境商的三个层次 自我超越要修炼的是达到 攀登者的这个层次，也就 是不畏艰难，勇往直前。 （三）团队学习 为什么强调团队学习为什么强调团队学习 时代不同时代不同 不同时代的特点不同时代的特点 时代时代过去过去现在现在 组织取胜组织取胜主要靠开发廉主要靠开发廉 价物质资源价物质资源 主要靠开发人主要靠开发人 力资源力资源 关键依靠关键依靠主要靠一两个主要靠一两个 领导人领导人 依靠整个团队依靠整个团队 如何克服团队学习的障碍如何克服团队学习的障碍 很多团队里个人智商都很高，团队智商却很低。 智商曲线 哈佛大学阿吉瑞斯教授把智障归纳成四 种妥协： 1. 1. 1. 1.为了保护自己为了保护自己不提没把握的问题不提没把握的问题 2. 2. 2. 2.为了维护团结为了维护团结不提分歧性的问题不提分歧性的问题 3. 3. 3. 3.为了不使人难堪为了不使人难堪不提质疑性的问题不提质疑性的问题 4. 4. 4. 4.为了使大家接受为了使大家接受只作折衷性的结论只作折衷性的结论 团队学习的游戏：龟兔赛跑团队学习的游戏：龟兔赛跑 我先讲个故事给你听，这个故事是北大 mba的学生讨论时所讲的龟兔赛跑。大 家都知道，兔子骄傲，半路上就睡着觉 了，乌龟就跑第一了。可是mba学生讨 论说，龟兔赛跑不是只跑一次，它还跑 第二次呢。 第二次赛跑，兔子输了不服气，它吸取 经验了，第二次再跑，兔子一口气就跑 到了终点，坐在那儿等，乌龟慢慢就爬 到了，所以第二次龟兔赛跑，是兔子赢 了。 那乌龟又不服气了，咱们跑第三次吧！ 那就跑吧。乌龟讲了，前两次赛跑，都 是你指定的路线跑的，第三次赛跑，得 由我指定的路线跑；兔子想了，反正我 跑得比你快，你爱怎么指定路线，就怎 么指定路线。好吧，就按照乌龟指定的 路线跑，兔子又是当先了，跑得快。到 了河边被拦住了，一条河把路挡住了， 终点在对岸，兔子傻眼了，乌龟慢慢爬 到了，乌龟就游过去了，乌龟就跑第一 了。 它