对某民营医院人员流动的研究.doc

对某民营医院人员流动的研究广州中医药大学 经济与管理学院 2003级公共事业管理专业 卢景衡【摘要】:本文采用实地调研方式，获得某家民营医院的基本情况和人员流动情况，并据此分析了该民营医院人员和人才流动管理中存在的现状问题，对该民营医院人员和人才流动管理的基本模式进行思考，提出了知识经济时代下如何合理配置人力资源和完善激励机制的对策，为民营医院人才队伍的建设发展、稳定、引进以及用好人才提供决策依据。【关键词】民营医院 人力资源管理 人员流动 现状对策【abstract】this article uses really investigates and studies the way, obtainssome privately operated hospital the basic situation and the personnelmobile situation, and according to the above has analyzed the presentsituation question which this privately operated hospital personneland human resource flow manages exists, human resource flow managesthe basic pattern to this privately operated hospital personnel and tocarry on the ponder, proposed how under the knowledge economy timereasonably does dispose the human resources and consummates the drivemechanism the countermeasure, for the privately operated hospitaltalented person troops construction development, is stable, theintroduction as well as uses the talented person to provide thepolicy-making basis.【key word】 privately operated hospital manpower resources management personnel flowing current situation countermeasures人员和人才流动，“作为一种社会现象古今中外都是客观存在”。【1】“无论从组织还是从个人角度看，都有其客观必然性”。如何的引进、用好与稳定人才是医院人力资源管理研究的重要课题。通过对某民营医院进行调研，采用访谈和调查问卷的方式，获得某家民营医院的基本情况和人员流动情况，并据此对某民营医院人力资源管理的基本模式进行思考，提出对策。对医院人员流动情况进行阶段性的回顾和动态分析，便于掌握和了解所有流动人员的各种相关因素和结构关系，分析造成人员和人才流动的原因，并从中找出有利因素和不利因素，客观因素和非客观因素，环境因素和非环境因素，为医院人才队伍的建设发展、稳定、引进以及用好人才提供决策依据和定位，并适时调整决策举措都有重要意义。对民营医院卫生技术人员流动情况进行研究，分析民营医院具有特色、优势的人员管理模式，寻找一个完整的符合我国国情的医院人员和人才流动管理模式，促进我国民营医院的健康发展。一、某民营医院概况及人力资源管理状况（一）某民营医院概况就在10多年前，“民营医院”对大多数中国人来讲还是一个陌生的词，即使10多年后的今天，提起民营医院更多的人恐怕还是把它们和规模小、专科化联系在一起。然而被调查医院作为新一代民营医院的代表，让我们看到了崭新的希望。该uh%t, 百该该该医院是经国家中医药管理局和广东省中医药管理局批准，由某房地产有限公司总投资10亿元人民币，医院占地面积130亩，医疗建筑面积超过85000平方米，可接待3000人同时就诊。雄厚的资金实力，使医院配备了国际上最先进的医疗仪器和设施，大部分设备来自美国“通用”和德国“西门子”公司。宾馆式的建筑、园林式的环境、星级化的服务和企业化的管理不仅吸引了不少周边省份的患者，还吸引了很多香港、澳门、新加坡、加拿大等地的患者前来就诊。“民营”的体制则使该院在用人制度、管理机制、服务水平方面彰显了非同一般的活力。这所2002年9月才投入使用的民营综合性中医院，如同一股强劲的南国之风，将崭新的经营观念、运行机制和管理模式带给我们，令我们深思。（二）某民营医院人力资源管理状况1管理体制（1）被调查的医院采用了董事会领导下的院长负责制。因医院的投资主体是民营公司，而公司法【5】中有明文规定，公司的运作方式是董事会领导下的总经理负责制，医疗机构由公司的董事会进行管理，医院院长由总经理聘任。（2）医院内部实行二级管理，由医务院长、业务副院长及职能部门组成医院级管理层，由科主任、副主任形成科室级管理层，逐级负责。院级管理层主要对科主任进行管理，科室管理层对本科室拥有用人及分配权。医院与科室在完成医疗任务量及科主任的责、权、利方面以协定方式予以明确。2人员录用及用工方式（1） 被调查医院对员工均实行聘用制，合同聘用期为两年一聘。医生中有将近80为外省市应聘人员；20人员属于聘用本市公立医院和香港医院中的兼职人员及公立医院退休人员。所有人员均享有企业职工待遇。（2）医院通过广告、熟人推荐、招聘会和求职人员主动求职方式招聘员工。人事部负责资格审查，科主任负责对应聘人员技术水平的审核。对应聘人员的要求是，具有丰富的临床经验，有医疗特色，能够吸引病人，同时也吸纳应届生，强大生力军。德才兼备是所有组织选聘工作人员的共同原则，人员选聘的途径、方法及考核都是很重要的。【6】3薪酬与福利（1）实行底薪+提成的模式，即岗位工资+绩效工资。医院每年实行年晋工资。一般医生岗位工资在30004000元。绩效工资中提成比例较高，每个科室都不一样。是一种低底薪+高提成的分配模式，工作满一年的员工享受年终双薪。（2）按广州市有关规定，医院为每位员工缴纳养老金、医疗保险金和失业保险金，未设立货币化的分房福利制度，还享有其他福利，如年底双薪、旅游费、俱乐部会员待遇、夜班津贴、宿舍等等。4培养与考核（1）医院采用岗位培养方式，请广州市里和香港有名望的专家来院查房、手术、开设门诊，以此带教医院医生，边干边学，提高整体素质，同时定期开设医学知识讲座。员工的其他学习均为业余时间和自费。（2）医院有详细的奖惩条例，对于违反奖惩条例者予以处罚。医生的绩效工资与考核紧密挂钩，工作量精细到计算到每一张处方。在年度考核中，医院对员工采取或给予增加晋级工资、或不给予增加晋级工资、公开奖励突出贡献等方式。考核工作项目中主要是医疗工作，没有教学、科研的考核。二、医院人员流动情况调查及原因分析（一）某民营医院人员流动情况动态分析在2004年1月1日2006年12月31日的三个年度中，该医院处于一个快速发展的时期，从学科的扩展、细化、增加，到人才队伍的建设、留住和引进人才都有较大的发展变化和影响。现将此一时段人员流动情况做以下动态分析，为做好下一步的人员流动管理提供参考和依据。(以下所有统计表数字均截止到2006年12月31日)表1 人员流出和补充情况（单位：人）年 度流出人数补充人数试工人数平均员工人数员工周转数指标200411-2004123118231441051714%200511-2005123120291381871070%200611-2006123117401572161271%合 计5592439表1反映：(1)补充调入人数多于流出数；(2)流出数总体呈递减之势。（3）试工人数总体有缓慢递增趋势。一是因医院学科建设快速发展，补充人数增多；二是因该院不拘一格的留人用人、引进人才的环境宽松，举措得力。而对该院作一个工作人员流失情况进行分析和评估，可以确定组织未来医技人员的减少量，可以为医院的人力资源管理提供采取相应对策的依据。2004年到2006年三年中该院医技岗位员工周转率指标大体上有下降的趋势，分别为17.14、10.70、12.71，但是，对于一家大型医院来说，医技员工的周转率还是过高，不利于医院的发展。面对此情况，人事部要做好应对措施，降低到适当的员工周转率。表2 流出人员的年龄结构（单位：人）年 度30岁以下30-45岁45-55岁56岁以上合计200411-20041231564318200511-20051231972220200611-20061231790117合 计21226655如表2，流出人员中，主要是45岁以下的，这是医院的生力军，关系到医院的后续发展。每年流出的人数变化不大，可能医院没有做出有力措施减少人员的流出，该医院是一家以中医为主，中西医结合的大型医院，医生中中医占大部分。表3 流出和补充人员的卫技职称结构年 度流出情况补充情况小计主任副主任主治其他小计主任副主任主治其他200411-200412311841762312173200511-2005123120102172933186200611-200612311734824024313合 计5585172592696612由表3可知：(1)流出人员的职称及年资均高于补充的人员，补充人员为低年资、低职称；(2)高、中级职称人员的流出呈逐年递增；(3)补充数多于流出数43人。（4）2006年流出人员中，副主任以上职称的人员周转指标为14.29，流动性比较大。表4 流出和补充人员的学位结构情况（单位：人）年 度流出情况补充情况小计硕士及以上学士其他小计硕士及以上学士其他200411-20041231181143234118200511-20051231202117293197200611-200612311721054072211合 计555351592145226由表4可知：(1)2006年医院正式医技员工中硕士只有12人，而流出的就占2人，为16.67。(2)流出数明显少于硕士补充数和学士流出数，并呈递减；硕士补充数明显多于硕士流出数，并呈递增，而补充的学士数也呈递增。由此说明该院所补充人员的学历结构逐渐以高学历高素质过渡。（二）员工离职管理医院人才流失都必需付出大的代价。员工非正常离职的成本到底有多大？美国财富杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。医院中都是什么人要离开？他们为什么要离开？他们想要去哪里医院如何能让他们不离开？这是医院在进行“离职管理”时最想知道的。表5 流出人员的因素分析（单位：人）年 度小 计辞 职解 雇退 休病 故200411-200412311815120200511-200512312019010200611-200612311714210合 计5548340如表5，流出人员的因素分析：辞职占流出人员的87.27，解雇占流出人员的5.45，退休占流出人员的7.27，没病故人员。在此，我们把辞职、解雇因素归为“职业性流动”【7】，流动率共为92.82；把退休、病故的流出归为“功能性流动”【7】，流动率共为7.27。由表2反映出：(1)由于该民营医院是一家很年轻的医院，造成该医院职业性流动率很大 (2)医院人才的流失严重，医院的凝聚力、影响力有待增强，要根据医院实际情况制定针对性措施，解决员工流失的问题。职业性流动，则“是人力资源管理中最关心的流动”，重点分析辞职员工离开的原因，从而更有效的制定对策。下面是对该医院2004年2006年三年中辞职的48人的离职管理的数据分析，将造成离职的主要原因归纳总结。表6 造成人员流出的原因分析原 因人 数所占比例对自己的薪金待遇不满意173541%缺乏发展机会或已经找到更好的工作142917%对医院管理方式的不满61250%对所承担的工作缺乏兴趣1208%续上表：原 因人 数所占比例对医院的目标缺乏认同00缺乏个人成就感2416%个人原因（家庭 婚姻等等）81667%合 计48由表6很容易看出薪酬待遇和发展机会是造成员工流失的主要原因，所占占比例分别是35.41%和29.17，其次就是个人原因（如家庭、婚姻等等），占16.67，而对医院的管理方式不满的也占有12.50。2006年17个流出人员中就有5个科室主任辞职，占29.41，1个主任撤职。（三）对某民营医院2006年度员工需求调查某民营医院是广州地区具有高知名度的大型民营医院，有着宾馆式的就医环境，员工人数1100多人，设有多个特色科室，在民营医疗行业较具有代表性。由于中国医院的经营方式和员工构成的相似性，该调查结果可以大体反映国内医院员工需求情况，解决人才流失严重的问题，对其他医院具有一定借鉴意义。1调查目的与方法为了解、掌握医院员工的真实需求，解决该医院人才流失严重的问题，改善企业的激励机制，加强企业激励的针对性、有效性，从而提高员工工作的忠诚度、主动性、积极性，在广州某民营医院进行医院员工基本需求调查。本次调查于2006年12月份采用问卷调查方法进行，调查对象为广州某民营医院员工（主要是医务人员）。在对医院了解的基础上，针对医院文化、员工招聘、薪酬福利、绩效考核和员工培训，设计了20道题目的员工需求调查表，共发放问卷720份，收回问卷503份，回收率为69.86，有效问卷494份，无效问卷9份。2调查结果需求满意度（分）=（选项1*10+选项2*8+选项3*6+选项4*4+选项5*2）/494，需求满意度（分）满分10分，6分以上属于良好。对于该院员工心理需求方面的满足情况，从显示的数据来看，平均需求满意度为7分，这表明在工作过程中，同事之间、部门之间、上下级之间的相互协调、相互合作、相互沟通情况良好；员工也都有适当的机会向领导提出自己的建议，也基本上能够得到领导的认同、支持和采纳；医院已给予了员工必要的关怀，这些表明该院员工在工作过程中已营造了一个相对和谐的氛围，员工对这几方面的满足程度是肯定的。而其中问题6的满意度偏低，只有5.62分，表明该院员工非常渴望得到医院更多的关怀。对于该院员工在工作环境需求方面的满足情况，问题711的需求满意度分别为7.12分、6.25分、6.41分、6.62分、6.50分，调查表明在工作安排上和对员工工作的评估是合理的，工作实践和设备环境也基本上能够满足员工提高自身业务技术能力水平的需求。对于该院员工在事业上的需求满足情况，第12题的调查表明员工对目前医院提供的工作前景比较满意，有6.27分；第13题调查的得分是本次问卷中分值最低的，只有4.82分；而从第14题的分值上我们可以看到，被调查者中分别有67.00%（人次）认为除了薪酬，他们更看重“提高自己工作能力的机会”、45.95%（人次）看重“良好的工作环境”、50.91%(人次)看重的是“和谐的人际关系”、37.85%(人次)看重的是“工作的成就感”、46.96%看重的是“良好的职业前景”。在了解员工在隐性福利方面的需求满足程度方面，问题15的调查表明当前医院在文化娱乐方面还不能很好地满足员工的需求，需求满意度只有4.98分；问题16的调查表明员工在培训需求方面基本可以得到满足，但从需求满意度分（5.38分）上看，这方面的需求还有一定的改进空间，这可以从第17题的调查数据中得到一个更为具体的反映：在工作制度、医院文化、专业技能、服务技巧、沟通能力这几方面分别有3.21%、10.24%、63.45%、8.23%、13.25%的人次认为需要在相应的方面提供更多的培训，尤其是专业技能方面的培训需求（63.45%人次）；问题18的调查表明，在奖励方式方面的需求，超过半数的人（55.08%人次）在乎的是调薪的奖励。员工对医院规章制度、管理政策与程序和发展目标的了解和认知程度的调查结果显示（都在8分以上），员工已基本上了解并掌握了医院规章制度、管理政策与程序。在此次的调查中也有许多的员工提出了各自的建议，主要集中在以下几方面：（1）提议上级要注重医院内部人员关系的调和，营造和谐气氛。（2）减少会议，特别是工作时间之外的会议，建议各相关部门将问题尽量集中在部门内部解决，不能解决才提交到会议上来，从而提高开会的效率；（3）饭堂部分员工服务意识不强，早餐比较单调，9:00am后下夜班人员无早餐，建议总务部加强对饭堂员工的服务培训，同时适当延长早餐开放时间；（4）希望有更多的专业技能、外语等培训、进修的机会。（四）原因分析被研究民营医院是一家很年轻的医院，没有专门的人力资源部，过短的历史使医院无法更多地关注人力资源管理情况，公司在薪资管理，绩效考核、员工发展等基础管理体系上亟待完善。 人力资源管理与开发的核心内容要是充分调动员工的积极性，提高员工业务技能，培养员工对医院的忠诚度、对医院的奉献精神等。 通过对医院人力资源的基本情况调查和问卷调查，认为该医院要解决员工流失的问题，做好医院人力资源管理，重点要尽快完善一套员工激励体系。 1.人员流入的原因分析医院员工文化职称结构和造成人员流入的因素，为医院人才队伍的建设发展和引进人才提供决策依据和定位。被调查医院近几年一直都有进行招聘，吸纳人才，填补空缺，谋求发展。那到底是什么因素吸引人才的应聘呢？人力资源管理的激励效应发挥着关键性的作用：（1）物质激励是实施有效激励的最基本的要求，它包括薪酬、奖励与福利【8】。该医院薪酬与福利在同行中属于中上水平，是造成人员流入的主要原因，基本情况如下：实行底薪+提成的模式，即岗位工资+绩效工资。医院每年实行年晋工资。一般医生岗位工资在30004000元。绩效工资中提成比例较高，每个科室都不一样。是一种低底薪+高提成的分配模式，工作满一年的员工享受年终双薪。在这家医院中，这种模式同时也是造成某些人才流失的原因，这家医院很年轻，很多科室的业务都不是那么的好，造成某些员工总体薪酬不高，才能没有得到施展，个人没得到很好的发展，缺乏工作成就感。所以，这种模式有待于在实践中进行改进。按广州市有关规定，医院为每位员工缴纳养老金、医疗保险金和失业保险金，还有其他员工福利。总的来看，医院的物质激励有利于人员的流入。（2） 环境激励就是医院重视内部的环境建设，使引进人才对工作环境感到满意。【9】一方面是软环境的激励，主要表现在医院领导和各职能部门对引进人才的工作给予全力支持。在实际工作中，以情感人，取得他们情感上的支持，做到严格管理与人文关怀并重。引进人才因受到支持和尊重，会释放其工作的积极性，由此而产生的效果往往是单纯的奖励所达不到的，但是该医院的领导并没有很大的重视这点，很多时候造成不必要的矛盾，使得员工有了辞职和另谋高就的念头。另一方面是硬环境的激励，包括提供必要的工作环境、经费、医疗设备、创造晋升和培训机会等，使他们增强对工作的满意度，将个人的前途和医院的发展融为一体。2人员流失的原因由表2分析知道，流出人员中，辞职占流出人员的87.27，解雇占流出人员的5.45，退休占流出人员的7.27。职业性流动的流动率共为92.82，职业性流动率比较大，医院人才和人员的流失率严重，针对现状重点分析辞职员工离开的原因，从而更有效的制定对策。由表3很容易看出薪酬待遇和发展机会是造成员工流失的主要原因，所占占比例分别是35.41%和29.17，其次就是个人原因（如家庭、婚姻等等），占16.67，而对医院的管理方式不满的也占有12.50。据调查资料显示，该民营医院实行的底薪+提成的薪酬模式不完善，导致医院员工的整体薪酬不高和各科室人员收入的严重不平衡，最终导致因薪酬待遇原因离职的比例达35.41%；据调查显示，该医院的中高层人员大部分是从院外招聘回来的，而不是从内部培养提拔的，这样的晋升制度以及领导用人观念是不利于医院人才队伍的建设，导致了发展机会是造成员工流失的主要原因之一；2006年17个流出人员中就有5个科室主任辞职，占29.41，1个主任撤职，其中就有一个科室的主任因为和上司不合，结果一气之下就离开了医院，并且带走了整个科室人员，而药剂科主任则因为过年得不到足够的假期回故乡，和上司协调不来因此辞职。由此看来，要解决员工和人才流失的问题，重点要尽快完善一套员工激励体系和风险管理【10】，改善领导的管理方式和用人方式，而医院人事部则要制定措施梳理、调整院内的人际关系，营造和谐气氛。三、提高医院人员流动管理对策的理论背景西方行为科学家对个体行为的研究有一个基本的理论，叫做“激励理论”【11】。“激励理论”把人的行为发生的过程总结成如下的模式：需要心理紧张动机行为目的需求满足/消除紧张新的需要。这个模式说明了一个人的行为发生的全部过程。一个人产生某种行为的根源是某种需要。根据心理解剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在接受这种刺激的时候，便产生一系列活动。【9】“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求，也就是内因。 50年代是激励理论发展的黄金时代，在这一时期出现了三种重要的观点：亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论；道格拉斯麦格雷戈的x、y理论；美国心理学家弗雷德里克、赫茨伯格的激励保健理论(双因素理论)。【12】要提高激励政策的有效性，就要使激励政策能够满足员工的需求,要做到这一点，就要了解员工的需求。我们用美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”【13】分析员工的需求。从纵向上看，不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现需求。从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇（生活需求强烈），有些员工则喜欢娱乐和消遣（侧重休息需求），还有些员工以钻研某项技术为乐（工作需求强烈）。 员工的需求是复杂和多样的，了解了员工的这些需求，就为制定有效的激励政策提供了基础，而不致用错了方法，导致尽管企业已经付出了很高的薪水，员工仍然对企业不忠诚、跳槽等。四、提高医院人员流动管理的对策由医院目前的具体情况分析得知，医院存在员工、人才流失严重的问题，重点要尽快完善一套员工激励体系和风险管理，以提高医院人员流动管理。（一）提供富有挑战性的工作医疗行业知识更新速度比较快，医务人员有着不断学习提高自身能力的内驱力。医院为他们提供富有挑战型的工作机会，一方面可以保持医院的医疗技术领先性，另一方面员工也得到了锻炼，提高了自身能力，医院的凝聚力也得到了增强。很难想像，医疗技术环境过时落伍的医院能挽留人才。被研究医院领导层显然已注意到这一点，医院的目标定位为“建设成国际一流的医院，才能把每个的发展空间更宽广。”但是在调查中发现66%的员工认为工作紧迫性和挑战性“一般”；59.11%的员工认为个人目前工作没有成就感；67%的员工认为除去薪酬更看重的是提高工作的能力，50.61看重工作成就感。 建议：一是任务扩大化【14】，增大职务范围，提高工作的多样性；二是可采用工作丰富化，即允许员工对他们的工作施加更大的控制，允许以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动，积极开展新项目、新技术、新疗法，取得明显效益的集体和个人，予以通报表扬，并视贡献大小发给一定数额的奖金；三是积极开展学术研究和医疗技术研究，奖励取得成绩的员工，当然相应的培训应跟上。另外作为领导层要向员工灌输本医院的成就感标准是什么，并努力让员工认同。同时在招聘时要与应聘人员充分沟通，对于持不同观点者，最好审慎引入。（二）建立与业绩挂钩并随着市场调整的薪酬福利制度有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。【15】虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。一般来说，在薪酬市场上排名处于前10%的公司通常员工流失率较低，处于安全水平。因此，薪酬能极大地影响员工行为在何处工作及是否好好干。被研究民营医院的战略目标是：建设成为国际一流的医院。那么医院的人才应是国内外一流的人才，一流的人才，就应有相应的待遇。一个完整的薪酬结构应该同时具有三个方面的作用，即保障作用、激励作用和调节功能。【16】为此，该医院应该制定强具竞争力的薪酬目标，做好医院员工薪酬管理【16】，才能激励人才，留住人才。本次调研中，未能收集到该医院关于薪酬详尽的数据，但从问卷及调查中，该医院总体的薪酬水平的策略是中等略偏下，福利比不上国有医院。这与公司的战略目标是不相一致的。 从调查中反应出有关薪酬及福利方面的问题有： 1大部分员工认为当前医院人事管理的最大问题是薪酬，对当前的薪资水平满意度只有4.82分，其中很满意的只有2.02%，满意 9.11%，基本满意 33.20%，不是很满意41.50%，一点也不满意11.94%。2员工对目前医院员工文化娱乐活动的满意度只有4.98分，比较低，缺乏激励作用。3调查问卷的问题18的调查表明，在奖励方式方面的需求，超过半数的人（55.08%人次）比较在乎的是调薪的奖励。建议： 1、根据医院的发展战略，制定与之相适应的薪酬战略；根据企业每年的发展目标，制定每年的薪酬发展目标。为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的医院最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内的领先医院，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。 2、制定合理的绩效考核薪酬制度，主要策略是： （1）把收入和技能挂钩。建立个人技能评估制度，以员工的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。（2）薪酬分成固定、浮动两部分。固定部分由技能、职位、本公司工作年限、应享有福利的待遇等组成。这部分应是公开的。因为这些都是硬性的，是明确的。公开后可以激励员工向更高的职位，更高的专业技术职位奋斗。高层的管理职位是有限的，但高层的专业技术职位只是受专业技术水平的限制。如职称、论著等表明技能水平的标志一些关键性的待遇与管理的高职位是相同的。这就给专业技术人才提供更广扩的发展空间。浮动的部分由工作的过程、结果可考与不可考的两部分组成。可考的一些硬性的指标，如医疗服务（病人的满意度和投诉）、业务能力、落实办院宗旨等可考核的部分，经考核后，公开发放。对一些不可考的或难以考的如：工作态度，工作过程等应由上下级统一考核后，在有效的监督体制下，与职工反馈沟通后，尽量不秘密发放。如果发放不公开，就会使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱制度的激励和满足功能。根据公平理论【17】：一个人在企业组织中所注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相互比较的相对值。当一个人感觉到被组织不公平对待，这些感觉将对这人的绩效和激励有不利的影响。一种封闭式制度会伤害人们公平的感觉，而公平，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。 （3）利用“意外性收入”提高员工的满足度。就是让员工常有得到“收入以外的收入”的满足度。在国外，越来越多的薪酬专家正在致力于研究如何加大员工对薪酬满意度的课题，专家们认为很有效的一条就是“意外性收入”。基本的操作思路有四点：一、在原工资中加大绩效工资的比例，使考核经常化，从而以经常性的“绩效工资”使员工个人收入产生较大浮动；二、化整为零，把年终奖、红利分解，作为绩效工资部分资金来源；三、提供特殊服务，尤其是别出心裁、人无我有的支付项目，当然数目不会很大，就如07年举办的一次三八妇女拔河比赛，设置奖金奖品，既能提高员工的满足度，同时也体现了公司堆员工的关爱，提高员工归属感。（4）员工参与报酬制度的设计与管理。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。（三）提高领导的可信赖程度领导是组织的核心人物，对内协调各种利益关系，激励组织成员的工作热情。【18】员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢？可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当像员工的“导师”和“教练”一样，在医院内部倡导鼓励创新，营造创新的氛围和良好的企业文化。 从调查结果来看，经常能有机会向您的主管提出您的想法或建议只占35.83%，而偶尔占44.33%;想法或建议偶尔得到同事的认可、支持和领导的采纳占47.57%；员工评价公司对员工的关怀，满意度只有5.62分。建议： （1）对职员进行企业文化培训，使之认同公司的目标、理念和管理风格； （2）对管理层进行培训，使更多对职员的关注不发生偏差； （3）长期灌输团队的重要性，只有公司发展个人才能发展；（4）建立上下充分沟通与交流的管道，培育自由争辩与公开批评的环境。（四）做好离职管理和风险管理人力资源管理中的风险管理【10】是,指在招聘、工作分析、职业计划、绩效考评、工作评估、薪金管理、福利激励、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中的风险发生。要想防范风险，首先要进行风险识别。识别风险就是主动的去寻找风险。医院人事部应该在员工管理中，主动地去寻找离职风险，并作分析归纳，及早地预防人才流失跳槽。根据调查，建议该医院采纳运用以下几点风险:（1）待遇：看他是否对医院所给予的各种待遇满意?（2）工作成就感：看他是否在整个医疗工作中有成就感?（3）自我发展：看他是否在整个医疗工作中提高了自己的能力?（4）人际关系：看他在工作中是否有良好的人际关系?（5）公平感：看他是否感到医院对他与别人是公平的?（8）沟通：看他是否有机会与大家沟通、交流?（9）关心：看他是否能得到医院和同事的关心?（10）认同：看他是否认同医院的管理方式、医院文化、发展战略?（11）其他：看他是否有可能因为结婚、出国留学、继续深造等原因离职? 医院人事部门负责人可以根据医院人员流动的现状，对可能发生的风险进行有效识别，这是防范风险的第一步，然后根据风险，在实际工作中防范人才流失，制定有效措施。这是一个很有价值的研究，值得医院人力资源管理者去深思，按照自己医院具体的情况加以分析，为己所用。四、结论很多的人才流失并非对医院不满，而是外部市场的诱惑实在太强。本文通过分析被研究民营医院体制和人员流动管理中存在的现状问题，得知该院的薪酬福利制度、晋升制度、人事制度都存在着问题，导致人才流失比较严重，据此本文提出了建立一套行之有效的激励体系的对策，为民营医院人才队伍的建设发展、稳定、引进以及用好人才提供决策依据。参考文献：1 杨伟国，王飞.人力资本流动审计.人力资源开发与管理，2005，(7)：73752 徐盛鑫，徐芸，沈加贤.加入wto后我国卫生体系应对策略研究fji.卫生经济研究，2002，（2）：73 余凯成，程文文、成维政.人力资源管理m.大连理工大学出版社，2002：11.4 孙健敏，组织与人力资源管理m.北京：华夏出版社，2002：12.5 股份有限公司的董事会、经理 .公司法，第四章第三节6 谭力文，徐珊，李燕平.管理学.武汉：武汉大学出版社，2000：1651767 杨伟国.王飞.人力资本流动审计.人力资源开发与管理，2005，(7)：7375 8 张义龙，王俐，李迎军等.对医院高级专业技术人才有效激励的思考j.中华医院管理杂志，2005，2l：3l73l99 蔡学军，丁向阳.高层次专业技术人才队伍建设的对策研究.北京：党建读物出版社，2003：24510 林萍.浅谈医院人力资源管理中的风险管理. 社区医学杂志，2005，(9)：4411 （法）让雅克拉丰著.激励理论.北京大学.2001，7：254-27012 陶克涛，刘建平.管理心理学.北京:中国商业出版社, 2000：134-18113 刘正周.管理激励.上海财经大学出版社. 1998：105-11414 谭力文，徐珊，李燕平.管理学.武汉：武汉大学出版社，2000：15716015 如何让员工有满意的薪酬.来源：中人网 2002-10-23 /news.asp?newid=200210230027&channelid=au0316 赵丽娟.中医医院管理学.北京：中国中医药出版社，2003：6117 陶克涛，刘建平.管理心理学.北京:中国商业出版社, 2000：149-15218 谭力文，徐珊，李燕平.管理学.武汉：武汉大学出版社，2000：219 鸣谢：在论文选题、构思、写作和后期修改的整个过程中，首先非常感谢我的指导老师刘华辉。他的日常教学任务已经很繁重，然而老师依然非常认真细心地对我们进行一一指导，这才使得我慢慢地理出头绪和进行写作，顺利完成本篇论文。师恩如山，敬祝恩师身体安康，心想事成！同时也感谢医院的带教老师甘国强助理对我论文的指导和协助资料收集。至此，论文的完结同样也意味着大学生涯的尽头。在即将告别这段忙碌而充实的日子时，心里头溢满感激的同时也满载着失落。感激让我挥洒精彩的母校广州中医药大学，感激各位任课恩师，感激各位相互扶持的同学，感激养育我健康成长的父母！员 工 需 求 调 查 表 部门：医务/护理/药学/行政/总务 入职时间： 年 月 日 为了进一