QCC七大手法教材ppt演示课件

Leadership & Teamwork QCC 七大手法 -扎实推进，持续提高产品质量 技术统计之： 1 . 本课程主要内容 QCC活动基本概念 品质定义 实施品管圈目的 品质六大变异来源 新旧QC 七大手法对比 案例分析以及应用 统计方法基本概念 2. 乐捷QCC向前进 乐捷QCC口号： 不制造不良， 不将不良流到下过程， 不接收不良 QCC统计方法 3. 一、什么是统计方法： 定义：有关收集、整理、分析和解释统计数据，并对 其所反映的问题作出结论的方法。 1、描述性 对统计数据进行整 理和描述的方法 2、推断性 对统计数据描述的基础上，进一 步对其所反映的问题进行分析、 解释和作出推断性结论的方法 分 类 4. 二、什么是 QCC QCC(品管圈 Quality Control Circle)：在 生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围 绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的 问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素 质和经济、环境、社会效益为目的组织起来 ，应用质量管理的理论和方法开展活动的小 组。 我们是自 愿参加者 的集团！ 5. 1、 定义 品质管理：（ Quality Control） 为了符合顾客要求的品质之产品，并且是用一种经济 的方法来生 产的 体系。也就是说： (1 ) 品质合乎于顾客要求的产品 (2 ) 经济的手段来生产 (3 ) 一种手段体系 品管圈(QCC)：（ Quality Control Circle ) 由同一个工作场所的人，为了解决工作问题，突破工作绩效，自动、 自发的合成一个小团体，然后分工工作，应用品管的简易统计手法当工具， 进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。 三、品质定义 6. 充滿快樂與希望的 品管圈 品管圈 即將成為公司未 .來領導人基因的一部份 品质周刊 人们大部分的时间是在工作场所中度过，我 们期望能在一个尊重人性，工作有意义的环境中 工作，这就是品管圈希望达成的理想 日本的科技联盟（JUSE）手册 7. 1、历史 1962年石川馨在日本首创QC小组，并广泛开 展活动，常胜不衰 ， 每年有20万个小组注册。 2、现状 目前实施品管圈的国家有70多个，较有成 效的是亚洲。 3、未来 仍然是基层员工自主管理、全员参与品质 管理及持续改善的最佳管理活动。 返回 过去、现在和未来 2.QCC2.QCC历史阶段历史阶段 8. 3.中国QC小组的发展 试点阶段（78-79年） 推广阶段（80-85年） 1979年8月24日在北京召开第一次全国QC小组代表 会，选举产生了中质协，标志着中国的全面质量管理 的开始。 发展阶段（86年至今） 1986年国家经委决定“七五”期间全国大中型骨干企业 推行全面质量管理，成立QC小组工作委员会 每年约1000多万员工参加QC小组活动 9. 1）开发智力资源，发掘潜能，提高素质； 2）有利于预防和改进质量； 3）有利于实现全员参与管理； 4）有利于沟通，改善人际关系，增强团队精神； 5）有利于改善和加强管理， 6）提高科学思维、组织协调、分析与解决问题的能力。 7）有利于提高顾客满意程度。 4.为什么要推行QCC？ 運用智慧 來推動機 器 只操縱機 器 的時代 已經宣告 結束 10. 开始 身边的 问题解决 高兴，激动 有自信，有干劲 学习 越來越大的 为什么要推行QCC？ 创造人生意气 11. 企业领导是改善活动坚定的支持者 QC活动推进部门和各部门中层管理干部 的积极推动至关重要 基层员工的积极参与 创造良好的改善活动氛围 建立健全QC小组活动的规章制度 5.有效开展QCC活动的条件： 12. 6. QC小组特点： 是在坚持“小、实、活、新”的基础上，QC 小组活动要紧密结合公司的方针目标、技术 创新、管理创新和顾客需求为重点，开展QC 小组活动；要创造愉悦的工作环境；发挥员 工的脑力，将大脑“联网”。 13. 课题达成型课题达成型 创新型创新型 7.课题类型 14. 8.QCC 活动步骤 1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制订对策 7、实施对策 8、检查效果 是否达到目标 9、制订巩固措施 10、总结和下一步打算 否 P D C A 15. 四、实施品管圈的目的。 1、改变产线各操作员的基本观念，提高士气，达成开朗、有热 情的 工作气氛 2、通过品管手法的应用及经常性的研讨，可以激发员工的潜能，使每个操作员都能 思考关于自己的品质状况。 3、强化团体意识，提升目标意识，优秀的员工才能组成好的生产线 ，好的生 产线才 能生产出好品质的产品。 4、改善同事间关系，更懂得合作，并能提升生活的品质和意义 QCC活動最終目的是提高人的素質，QCC的宗旨是調動人的積極性，充分發揮人 的無限能力，創造尊重人，充滿生氣和活力的工作環境；有助於改善和提高企業素質 。由此可見，QCC活動與企業文化建設是密不可分的，都具有豐富內涵的人本特徵， 與現代經營的戰略思想“人的管理”是不謀而合的。 16. 品管二十四字真经 查出异因、采取措施、保证消除、不再出 现、纳入标准、落实执行 品质六大变异来源 机器、材料、方法、人员、环境、管理 五、品质变异来源 17. 旧QC七大手法 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 新QC七大手法 关联图 系统图 亲和图 矩阵图 PDPC法 箭条图 矩阵数据解析 简易QC手法 折线图 柱状图 饼分图 雷达图 甘特图 流程图 头脑风暴 六、QC手法简介 18. 1.QC旧七大手法及口诀 q1、调查表：-收集整理及分析数据 q2、分层法：-从不同的角度来发现问题 q3、排列图：-确定主要因素 q4、因果图：-寻找引发问题的原因 q5、直方图：-展示过程的分布情况 q6、控制图：-识别波动的来源 q7、散布图：-展示变量之前的线性关系 19. v关联图理清复杂因素间的关系； v系统图系统地寻求问题的因素； v亲和图从杂乱的语言资料中汲取信息； v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系； vPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果； v箭条图合理制定进度计划； u矩阵数据解析法： 2.QC新七大手法 20. 3.简易手法 折线图：用来表示质量特性数据随着时间推移变动的状况 柱状图：用长方形高度来表示数据大小，并分析数据 饼分图：把数据的构成按比例用圆的扇形面积来表示的图形 雷达图：模仿电子雷达机图像成形，用来检查及对比工作成效 甘特图：工作进度计划及确认表 流程图：展示工作过程的一种图形 头脑风暴：脑力激荡法，集体创造思维 水平对比：也称之为标杆管理-将过程、产品和服务质量同公认的处于领 先地位的竞争者的过程、产品和服务质量进行比较，以寻找自身质量改进的机会 愚巧法： 21. u用于选题、调查和设定目标的工具 1.调查表 2. 分层法 3. 排列图 4.饼分图 5.水平对比法 6.矩阵图 7.甘特图 u用于原因分析的工具 1.头脑风暴法 2亲和图 3. 因果图 4. 树图 5. 关联图 u用于对策实施的工具 1.对策表 2.流程图 3. PDPC法 4.箭条图 u用于效果检查的工具 1.折线图 2.柱状图 3. 雷达图 4.QCC活动各步骤所用工具： 22. 调查表 分层法 排列图 矩阵图 饼分图 甘特图 水平对比 头脑风暴 亲和图 因果图 系统图 关联图 流程图 对策表 PDPC法 箭条图 折线图 柱状图 雷达图 控制图 愚巧法 5.QC常用手法 23. 来源来源 意大利学者Vilfredo Pateto 1897年提出 少部分的人(20%)占有大部分的财富(80%) 发展发展 品管学者Juran将柏拉图导入品管工作，做为分析属性或计数值之资料 用来区分造成品质问题 之少数重要原因及多数不重要之原因 Trivial Many 80% Vital Few 20% 80% 20% CauseProblem （一）排列图：又称为帕累托图、柏拉图 24. v原理:关键的少数和次要的多数，8020法则 v定义:把收集到的有关某一主题的数据，按 一定标志加以归类整理，形成问题从最主要到 最次要顺序排列的图形，以助于识别质量改进 的项目 v图表组成:由一个横坐标、两个纵标、几个 按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线 组成 25. 1.了解哪些项目属于重要问题及大小顺序 （我们的部门迫切要解决的问题是什么） 2. 知道每一项目在整体中所占的比例 （这个问题占了总体的多少不良比例） 3. 可以预测减少某一项目后之整体利益 （解决了这项问题我们的良率可以提升多少） 4. 可以知道改善之效果如何 （我们的改善活动是否取得了成效） 柏拉图的使用时机 26. 作排列图的三大注意 1、不太重要或所点比例较小的项目可把其整 合为“其它”项目，摆在最后。（其它10） 2、矩形最好在5-7个之间。如果项目过少（3 -4个以内），建议用饼图表达，可较直观。 3、不良项目排列需由高至低依次排列。 27. 作排列图的五大要素 1、表头（即主题） 2、数值单位（两条纵坐标） 3、数值标识（不良矩形与累计折线） 4、数据来源 5、制表人与制表日期 28. 排列图的常见错误 1、无法找出关键的少数； 2、纵坐标排列不合理；（从高至低依 次排列） 3、排列项目过少或过多； 4、项目汇总（其它项）所占比率超过 10。 29. （二）头脑风暴法二）头脑风暴法 （1） 头脑风暴法说明 头脑风暴法又叫畅谈法、集思法等； 是广开言路、激发灵感、畅所欲言地发表独立见解的集体创造思维 方法。 （2） 作用： 1）识别存在的问题 2）寻求解决的办法 3）识别潜在的改进机会。 形 象 逻 辑 30. （3） 应用程序 1) 准备阶段：确定会议组织者，阐明会议目的。 2) 引发和创造思维的阶段 a.与会者平等； b.明确会议目的； c.依次发表意见； d.互相补充，但不能反驳别人意见； e.当场记录不遗漏； f.将每人观点重复一遍。 3) 整理阶段： 去掉重复、无关的观点，对各种见 解评价认证，集思广 益进行归纳。 31. （三）亲和图（三）亲和图 （1）亲和图：又叫A型图解、近似图解，是将信息按相互亲近关系归类汇总的图示 技术。 （2）应用步骤 a.确定会议主题； b.收集语言资料并使之卡片化； c.把卡片集中起来，随机摆放； d.把有关联的卡片归类，找出有代表性的放在最上面； e.作图 32. （四）因果图：特性要因图、鱼骨图、石川图 v定义:表示质量特性波动与其潜在（隐含）原 因的关系，即表达和分析原果关系的一种图表 v原则:一个问题做一个图 可依据人、机、料、法、环、测等六大方向进行 层层深入、展开 33. vv大骨展开法大骨展开法 vv小骨扩张法小骨扩张法-KJ-KJ法法 vv大骨展开法：大骨展开法： 1）把所有认为对特性有影响的要因分成4-6个项目， 把每一个项目都一一画出大骨 2）集体对每一条大骨上的中骨、小骨、细骨依次逐 一进行研究，在相互交换意见的同时来追查原因并将 原因依次计下 3）画完鱼骨图，就要对每一因素考虑其重要性，并 非图中所有因素都和质量特性密切相关，把特别重要 的因素标明出来 4）最后标上其他必要的说明，如标题，产品名称， 生产过程或小组，参加者，日期等 34. 小骨扩张法小骨扩张法 1）准备名片大小的卡片约50张 2）让大家自由提出各自认为对特性有影响的要因记录员将 这些要因计入卡片上 3）当大家把各方的意见全部提出时，把卡排列在桌子上， 把相互关系最密切的卡片汇总起来，并加上名称，就成 了小骨，再将小骨中彼此关系的卡片汇总起来，并加上 名称，则成了中骨，同样道理再形成大骨 4）将各卡片及其关联绘制成一张鱼骨图 5）把特别重要的因素标明出来 6）最后标上其他必要的说明 小骨扩张法小骨扩张法- -亲和图（亲和图（KJKJ法）法） 35. 绘制因果图应该注意的事项绘制因果图应该注意的事项: : 1）要把握脑力激荡法的原则。 2）列出的要因应给予层别化（分层法） 3）分析原因不能采取措施，说明问题还没得到解 决，原因必须细分，直至能采取措施为 止，也不必无限分层。 4）所有未端因素，都要一一确认 5）避免因果颠倒 （EX:-) 36. 治 具 针 棒 报 废 高 材料 同仁作业手 势不规范 装零件不平行 针棒材 质不佳 针棒尺寸 设计不当 针棒硬度太小 G1/G2段太长 G2/G3段R角太小 机台 埋入状况 不佳 两边埋入差异 方法 针棒敲入校 正方法不当 故障排除 方法不当 铜锺敲入震动大 红宝石刮除毛刺 方式不当 人员 看看是否有 问题？ 37. 案例分析： LS4线12月12日生产工单0NE02110，数量513台 机型： E421VT，产线质量异常，其中：1.画异 35台（PIN针歪未插 到位LVDS插反） 请用因果图进行分析。 38. (五)树图：又称为系统图 v定义:表示某个质量问题与其组成要素之间的 关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应 采取的最适当的手段和措施的一种树枝状图。 v原则:单目标展开，依照自上而下（宝塔型）或 自左至右（侧向型）的展开 可依据各组成要素展开，体现出要素与主题之 间的逻辑、顺序及因果关系 39. 树图的应用步骤: 1、明确主题 2、确定主题的主要层次 3、构造树图：把主题放在左框内，类别放在右 边的分框内 4、针对这个主要类别确定其组成要素和子要素 5、各类别的组成因素及子要素放在类别右边相 对应的方框内 6、评审画出的树图，确保顺序及逻辑完美 40. 作树图的注意事项: 1、单目标：一个问题用一个树图 2、主要类别可不必从5MIE（人、机、料、 法、环、测）出发，可根据问题因素或逻辑去 确定分层类别 3、可分至多层依实际无限分层 4、所有未端因素，都要一一确认 41. 漏 件 人 机 料 法 环 新 员 工 多 操作不到位 回流时间不够 设备气压不稳 培训不足 回流曲线不当 维护不到位 粘接剂不稳定 元 件 不 良 新 员 工 多 操作不到位 回流时间不够 设备气压不稳 培 训 不 足 回流曲线不当 维护不到位 粘接剂不稳定 元 件 不 良 温、湿度不稳定 胶 堵 孔 周转中掉件PCB排放不当 案例分析 ： 42. （六）关联图：又称为关系图 v定义:解决关系复杂、因素之间又相互关联的 原因与结果或目的与手段等的单一或多个问题的 图示技术，根据逻辑关系理清复杂问题、整理语 言文字资料的一种方法 v原则:多个问题现状之间相关联的因素分析 不同于因果图、树图的地方 43. （1）关联图的类型 问题在中间 因素围四周 问题在侧边 因素站一边 第一类 中央集中型 第二类 单侧汇集型 44. 问题在中间、因素围四周 1 3 2 6 7 89 10 12 5 4 11 13 14 问题1问题2 1 中央集中型 45. 问题在侧边、因素站一边 问题1 问题2 1 3 2 6 7 8 9 10 12 5 4 11 13 14 2 单侧汇集型 46. （2）关联图的应用步骤 1、明确主题 2、召开会议运用“头脑风暴”针对问题找因素 3、边记录、边绘制、反复修改关联图 4、用箭头表示原因与结果（目的与手段）的关 系；箭头指向是：原因 结果。 5、原因要深入细致地分析，直至找出末端原因 。应直接采取对策的为止。 末端原因识别标志：箭头只出不进。 47. （3）关联图的判别方法: v箭头只进不出是问题； v箭头只出不进是主因； v箭头有进有出是中间因素； v出多于进的中间因素是关键中间因素，要做为 主因对待。 问题 主要因素 中间因素 48. 针对焊点不良及工序不平衡问题，小组成员通过讨论分析问题产生的各个 因素，并绘制关联图如下： 焊点标 准不明确 培训不到位 作业指导 书不明确 辅助材料领 用不明确 双面板易受潮 焊点不良工序不平衡 技术不熟练 自互检能 力不足质量意识差 工序积压 在制品 员工作业时 临时离岗多 焊接时焊点 气泡多 挑锡工序 作业量大 员工工序平 衡意识差 在制品随 意堆放 流水线无定置 漏补锡 各工序的作业 时间不清楚 各工序作业 时间有差异 工位分布 不合理 影响作业速度 流水线定置混乱 例 49. 小结：原因分析三种图的区别 因果针对单一问题 原因之间无交叉不超过四层 系统针对单一问题 原因之间无交叉不受限 关联 单一问题 原因之间交叉影 响 不受限 两个以上问题 部份原因把两个 以上问题纠缠 50. （七）过程决策程序法（PDPC法） 1）过程决策程序法：又称PDPC法，“多几手准备”，事先想到 困难 ，使用预测和系统论，对实现目的进行多方案设计。 2）在实施过程中，随事态发展调整方案，运用预先安排好的程 序，保证达到预期效果。 51. 3） PDPC法基本形式 A0 A1A2A3A4A5 B2B4 C1C2 C3C4 D1D2D3 D4 B1 B3 初始状态理想目标 52. 案例分析： 53. （七）对策表：依据5W1H的原则 What: 对策 Why: 目标 Who: 负责人 Where: 地点 When: 时间 How: 措施 54. 说明： 1、对策表又叫措施计划表，是针对主因而制定的； 2、针对每条主