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文档简介
x龙汽车制造有限公司 管理提升咨询项目总结汇报 汇报议题 项目综述 营销体系管理提升模块工作 回顾 人力资源管理提升模块工作 回顾 采购管理提升模块工作回顾 附 录 x龙汽车管理提升咨询项目包括3个模块 营销管理提升 人力资源管理提升 采购管理提升 1.制订营销和服务网络建立方案; 2.构建营销体系组织结构; 3.出台相关管理制度; 4.拟订承销、服务协议。 1.明确组织结构; 2.明确部门职责; 3.制作高中层岗位说明书; 4.制订高中层绩效考核制度; 5.制订高中层薪酬激励制度; 6.制订员工职业生涯规划; 7.进行企业文化培训。 1.根据金蝶K/3软件系统采购相关模块绘制业务流程; 2.制定采购流程; 3.根据流程制订相应的管理制度。 主 要 内 容 项目自9月11日启动,至11月27日结束,共进行 了10周 第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周 内、外部环境分析 营销管理体系提升 供应链管理提升 组织结构调整和 人力资源管理提升 中期汇报启动会期末汇报 山西南部市场调研 山西北部市场调研 进行了 人次的访谈,范围涉及公司内部及外部, 收集了97份资料,还分析了102份问卷 高层中基层用户经销商维修站配件店 53842321 访谈 资料 问卷 资料来源 数量 原销售公司 67 车厢车架厂 3 其他来源 27 问卷名称 山西省内东尼车用户调查表 山西省内重型车用户调查表 销售区域状况调查问卷 数量 30 20 18 职务调查问卷34 合计 73 合计 97 合计102 项目期间,项目组一共进行了12次营销、人力资 源、采购方面培训 培训内容培训时间(小时)培训对象 市场分析培训3商务代表,市场分析人员 营销观念转变培训3市场、销售、服务、全体人员 市场调研方法培训3市场、销售、服务、全体人员 销售技巧培训3市场、销售、服务、全体人员 服务技巧培训3市场、销售、服务、全体人员 区域市场调查表格使用培训1区域市场调查人员 职务调查问卷培训1全体中层人员 岗位说明书培训1全体高、中层人员 绩效考核制度培训1全体高、中层人员 职业生涯规划培训2班组长以上人员 薪酬制度培训1全体高、中层人员 企业文化和观念培训3班组长以上人员 项目成果共51项,其中营销管理模块共24项 模块WORDPOWERPOINT 营 销 管 理 提 升 1.经销商管理制度 2.销售业务和商务代表管理办法 3.商务政策 4.经销商承销协议 5.周转车管理办法 6.周转车管理协议 7.服务管理制度(含流程) 8.东尼特约服务站管理办法 9.服务手册 10.服务站建站协议 11.服务站建站意向协议 12.营销系统绩效管理制度 13.商务代表薪酬激励制度 14.服务代表薪酬激励制度 15.区域市场情况考察表 16.服务站情况考察表 17.成本分析推导 1.重型载重汽车行业状况分析 2.成本及盈亏平衡点分析 3.市场分析培训讲义 4.营销观念转变培训讲义 5.市场调研方法培训讲义 6.服务技巧培训讲义 7.销售技巧培训讲义 人力资源模块和采购模块共24份文件 人 力 资 源 管 理 提 升 1.28个部门的部门职责 2.35个岗位的岗位说明书 3.中高层绩效考核制度 4.绩效考核表 5.能力注释表 6.中高层薪酬激励制度( 含工资表) 7.员工职业生涯规划 1.组织结构图 2.关键管理流程 3.人力资源管理流程 4.职务调查问卷培训讲义 5.岗位说明书培训讲义 6.绩效考核制度培训讲义 7.职业生涯规划培训讲义 8.薪酬制度培训讲义 9.企业文化培训讲义 采 购 管 理 提 升 1.供应商评估考核程序 2.采购作业控制程序 3.物料收货控制程序 4.物料出库控制程序 5.采购管理控制相关表单 1.采购管理关键流程 2.6个根据金蝶软件制作的流程 模块WORDPOWERPOINT 1.高、中层工资表 EXCEL 项 目 运 作 1.项目启动会材料 2.项目前期汇报材料 3.项目中期汇报材料 汇报议题 项目综述 营销体系管理提升模块工作 回顾 人力资源管理提升模块工作 回顾 采购管理提升模块工作回顾 附 录 营销管理提升阶段主要工作内容共4项 制订营销和服务网络建立方案; 构建营销体系组织结构; 出台相关管理制度; 拟订承销、服务协议和商务政策。 y首先根据x龙汽车的状况,以发展的思路设计了 动态星级经销商渠道模式 区域经理部1 三 星 级 经 销 商 营销总监 销售管理部 二 星 级 经 销 商 一 星 级 经 销 商 区域经理部2 三 星 级 经 销 商 二 星 级 经 销 商 一 星 级 经 销 商 区域经理部N 三 星 级 经 销 商 二 星 级 经 销 商 一 星 级 经 销 商 达 标 级 经 销 商 达 标 级 经 销 商 达 标 级 经 销 商 和星级服务站管理模式 区域市场一 三 星 级 服 务 站 营销总监 服务管理部 二 星 级 服 务 站 一 星 级 服 务 站 区域市场二 三 星 级 服 务 站 二 星 级 服 务 站 一 星 级 服 务 站 区域市场N 三 星 级 服 务 站 二 星 级 服 务 站 一 星 级 服 务 站 达 标 级 服 务 站 达 标 级 服 务 站 达 标 级 服 务 站 又根据目前经销商良莠不齐,管理力度不够的情 况,设计了向星级经销商过渡的管理模式 特许经销商 一般经销商 星级经销商 目前实施 未来状况 营销管理提升阶段主要工作内容共4项 制订营销和服务网络建立方案; 构建营销体系组织结构; 出台相关管理制度; 拟订承销、服务协议和商务政策 。 y为x龙汽车营销系统设计的组织结构图 营销总监 市 场 开 发 部 销 售 管 理 部 客 户 服 务 部 市场开发部部门职责 1.消费者行为调查、研究、报告; 2.目标市场运行情况的调查、研究、报告; 3.年度、季度目标市场营销计划方案的制定及运行情况评价; 4.产品改进调查、研究、报告,协助研发部门完成产品改进; 5.政策法规、行业、市场、竞争者、企业及其他相关信息的搜集及分析; 6.营销信息情报网及数据库的建设与管理; 7.经销渠道与服务站建设规划及加盟确认; 8.品牌推广策划与实施; 9.目标市场营销实施方案制定、贯彻、检查及运行评价; 10. 公关策划与广告的归口管理; 11. 企业营销形象的设计及管理。 销售管理部部门职责 经销商的管理、协调、考核及评价; 周转车管理; 销售计划的制订与归口管理; 商品车的协调、调度及界定; 客户、经销商、商务代表培训管理; 商品价格及商务政策的初步确定及协调管理; 潜在经销商的考察与评价; 区域经理部的考核与管理; 区域经理部人员配置的管理; 库房与储运管理; 销售支持管理。 客户服务部的部门职责 1.客户关系管理; 2.客户跟踪服务; 3.负责三包期内质量问题及投诉处理; 4.负责处理三包期外的客户索赔问题; 5.协调与公司相关部门之间相关的责任认定; 6.客户服务部人员培训、考核与监督; 7.负责接待、处理客户服务咨询、投诉及来访; 8.潜在服务站的考察与评价; 9.服务站的管理、协调、考核及评价; 10. 对服务站维修人员的培训及技术支持; 11. 配件、服务调研与规划; 12. 配件供应渠道与价格管理; 13. 产品质量信息管理、质量改进建议,并及时反馈有关部 门。 营销管理提升阶段主要工作内容共4项 制订营销和服务网络建立方案; 构建营销体系组织结构; 出台相关管理制度; 拟订承销、服务协议和商务政策 。 制度一:经销商管理制度 第一章 总则 第二章 经销商管理模式 第三章 经销商选择和评级制度 第四章 对经销商的支持制度 第五章 经销商的区域管理制度 第六章 经销商的价格管理制度 第七章 经销商付款、提货制度 第八章 风险保证金的管理 第九章 经销商信息管理制度 第十章 返利政策 第十一章 承销协议的终止与续签 第十二章 附则 制度二:服务管理制度 第一章 总 则 第二章 服务管理程序 第三章 服务站管理程序 第四章 三包服务工作监督程序 第五章 客户信息管理程序 第六章 附则 制度三:东尼车特约服务站管理制度 总 则 第一章 特约服务站建站原则 第二章 特约服务站业务范围、权利和义务 第三章 特约服务站岗位编制和管理办法 第四章 特约服务站的考核和奖惩 第五章 特约服务站的撤消及协议的终止 第六章 附则 制度四:商务代表薪酬激励制度 第一章 总 则 第二章 岗位工资 第三章 销售奖金 第四章 季度表现奖 第五章 效益奖金 第六章 区域经理奖金 第七章 福利、保险 第八章 其它激励 第九章 附 则 制度五:服务代表薪酬激励制度 第一章 总 则 第二章 岗位工资 第三章 季度奖金 第四章 维修提成 第五章 年度效益奖金 第六章 区域销售奖励 第七章 福利、保险 第八章 其他激励 第九章 附 则 制度六:商务代表和服务代表绩效考核制度 第一章 总则 1.1绩效考核目的和用途 1.2绩效考核原则 1.3绩效考核周期 1.4 绩效考核适用对象 1.5 绩效考核关系 第二章 绩效考核内容 2.1绩效考核体系 2.2 考核内容 2.3 考核分-P值的处理方法 2.4 考核等级评定中的注意事项 第三章绩效考核实施流程 3.1 绩效考核实施的各阶段 3.2 公司目标确定阶段 3.3 计划沟通阶段 3.4 计划实施阶段 3.5 考核阶段 第四章绩效考核结果使用 4.1 年度考核结果的使用 第五章 绩效考核申诉 5.1申诉条件 5.2申诉形式 5.3申诉处理 第六章 绩效考核文件使用与保存 6.1绩效考核文件由企管部统一保存 6.2绩效考核文件查阅权限 第七章附则 办法一:销售业务和商务代表管理办法 第一章 总则 第二章 销售计划的管理 第三章 销售区域及渠道的管理 第四章 销售促进的管理 第五章 销售费用的管理 第六章 销售支持工作 第七章 销售信息的管理 第八章 商务代表的管理 第九章 附则 办法二:周转车管理办法 手册一:服务手册 第一章 总则 第二章 周转车管理模式 第三章 周转车结算方式 第四章 附则 服务理念 服务承诺 服务内容 周转车管理办法服务手册 营销管理提升阶段主要工作内容共4项 制订营销和服务网络建立方案; 构建营销体系组织结构; 出台相关管理制度; 拟订承销、服务协议和商务政策 。 四个协议,一个政策 特许经销商承销协议 东尼周转车放置协议 特约服务站建站意向协议书 特约服务站建站协议书 东东尼车销车销 售商务务政策 律师审核通过办公会通过 商务代表、服务代表 考核和激励制度具体介绍 商务代表和服务代表绩效考核制度 绩效考核体系综述 目的 考核方法 评分方式 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 保证销售目标实现 商务代表、服务代表:KPI考核 区域经理:除了作为商务代表参加KPI考核外,还要参与区域经理KPI考 核 按考核结果将商务代表分为五个等级:卓越、优秀、合格、较差、不胜任 月度考核,年度考核 上下级充分沟通与互动,通过计划沟通,上下级制定工作计划,在过程 中实施控制与支持,考核期末进行绩效反馈与沟通 员工自评,直接上级评价,跨级上级审核,企管部审核 绩效奖金发放,岗位工资变动等 绩效考核适用对象 适用于商务代表、服务代表、区域销售经理 适用对象 不适用对象试用期员工; 年度考核期内累计不到岗超过3个月(包括请假或其它 各种原因缺岗)的员工不参与本年度考核; 月度考核期内累计不到岗超过2个月的员工不参与考核 。 绩效考核应遵循的原则 公开的原则:考核标准的制定是通过协商和讨论完成的; 客观性原则:用事实说话,评价判断建立在事实的基础上; 沟通的原则:在进行绩效考核的同时,使得考核成为一种管理方式。通过上 下级之间的沟通,达到扬长避短的目的; 时效性原则:绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期 之前的行为强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两 个成果来代替整个考核期的业绩。 相对公平原则:对于管理人员的绩效考评将力求体现公正的原则,但实际工 作中不可能有绝对的公平,所以绩效考评体现的是相对公平。 考核关系 跨级领导 考核者 被考核者 复核 考核 结果 确认 申诉 企管部起组织与 协调作用 企管部 人力资源总监 审批 商务代表、服务代表和区域经理的KPI指标体系 商务代表 服务代表 区域经理 月度考核年度考核 销售支持、经销商管理、信息反 馈、周转车管理 销售业绩、销售支持、经销商管 理、信息反馈、周转车管理 服务站管理、客户满意度、信息 反馈、服务维修质量 服务业绩、服务站管理、客户满 意度、信息反馈、服务维修质量 区域销售业绩、区域商务代表管 理、区域信息反馈、区域周转车 管理、区域经销商管理、区域销 售支持 区域销售业绩、区域商务代表管 理、区域信息反馈、区域周转车 管理、区域经销商管理、区域销 售支持 考核结果处理:对每项考核内容设定权重,加权计 算,把得分结果P值分为五等,强制分布 考核等级评定时,应以公司所有基层考 核对象为基数,对考核结果实施强制分布。 其中,考核结果为S级员工的比例不得高于 被考核员工总数的5%;考核结果为A级员工 的比例不得高于被考核员工总数的10%;考 核结果为C级员工的比例不得低于被考核员 工总数的5%;考核结果为D级员工的比例不 得低于被考核员工总数的5%; 各级考核者在评价打分时应该合理客观 ,自觉控制比例; 企管部有权按上述强制分配比例调整考 核结果; 当被考核者的考核等级为S级或D级时, 考核者需要以具体情况向自己的上级领导说 明,与其他考核文件一起提交企管部; 当员工的考核等级为D时,该员工的跨级 领导需要与他(她)进行面谈沟通; 当员工的考核等级为S级和D级时,需要 由总监或总经理进行最终审定。 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 优秀的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 不良的员工 考核结果使用:体现在效益奖金和职业发展上 考核等级为C的员工,应重新接受上岗培训,培训合格重新上岗后,如 果连续3个月内考核结果仍为C级,则应该安排转岗。 考核等级为D的员工,安排待岗。 效益奖金 职业发展 绩效考核分为4个阶段 考 核指标确 定 实施 阶段 考核 阶段 沟通 阶段 目的 主要工作 时间 执行者 确定考核目标 商务代表、服务代表、区域销售经理绩效考核目标 业绩指标可根据公司状况随时调整, 销售管理部、客户服务部、企管部 是否同意 审批 否 是否同意 否 是 根据岗位职责初步 拟定绩效考核指标 绩效考核指标制定 或调整申请 是 企管部人力资源委员会 各部门部长 是否需要 委员会确定 是 否 直接领导与该岗位 人员沟通使其了解 本岗位绩效考核指标 组织各岗位直接 领导、该岗位人员协商 修订绩效考核指标 审核 绩效考核指标组成表 (初稿) 绩效考核指标组成表 (定稿) 绩效考评流程 更新考评档案 存档 考核指标制定调整流程 人力资源总监 高层绩效考核 指标调整要求 中、基层考核 指标调整要求 是否同意 审批 是 否 实施阶段,被考核者按照计划开展工作,考核者负 责指导、监督 考 核指标确 定 实施 阶段 考核 阶段 沟通 阶段 任务执行 监控与指导 任务变更 被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作,达成工作目标。 考核者根据确认的工作计划,指导、监督、协调下属员工的工作进程。 记录重要的工作表现。 原则上,任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中 ,可以根据情况作相应的调整。 计划的原则SMART S=Specific 确切:清楚,具体,不含糊,直接并可以理解 M=Measurable 可测量:数量、质量、时间、满意度、财务指标 A=Accordant 达成一致:个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 R=Realistic 现实:在个人的控制和能力范围之内 T=Timely 时限:必须在确定的时限内完成 在考核阶段,对被考核者的工作进行评价,被考 核者具有申诉的权利 考 核指标确 定 实 施阶段 考 核阶段 沟 通阶段 绩效评估 绩效申诉处理 绩效审批 依据确定的考核目标,进行绩效考评及等级评估工作。 企管部及考核者上级针对绩效考评中产生的申诉,进行沟通和调查, 对申诉进行处理。 企管部对考核结果审核完后,由企管部汇总考核结果,提交人力资源 总监审批 中、基层月度业绩考核实施流程 更新考评档案 发放考评所用表格 收集考评结果 制定月度业绩奖金 发放方案 人力资源总监 被考评人 存档 考核人 业绩指标评分 向被考评人发放 考评结果反馈表 考评意见反馈 奖金发放 管理流程 是否合格 是 否 业绩考核评分表 审核 业绩考核 工作实施审核 企管部 是否合格 审批 是 否 被考评人跨级领导 复核评分 计算得分 考核结果汇总 重新考核结果 中、基层员工绩效考核申诉流程 申诉受理 审查申诉书和 相关资料 调查报告及建议 调查申诉事实 备案 企管部员工 考核申诉表 提出申诉 人力资源总监员工的跨级领导 审核申诉事实 申诉是否属实 重新考核 申诉是否属实 驳回并终止 是 否 不公平现象处理意见 考核调整意见 是否同意 否 终止 是 是 否 是否同意 审核 处理并存档 否 是 重新调查申诉事实 是否同意 是 否 驳回并终止 重新考核结果 重新考核 最终考核结果最终考核结果 沟通阶段则重在对绩效的沟通,强调绩效改进工 作 考 核指标确 定 实 施阶段 考 核阶段 沟 通阶段 目的 时间 沟通者 企管部与被考核者,考核者与被考核者进行沟通。 每月考核工作完后5日内 每半年一次,在年度考核完成后进行。 通过对考核结果的沟通,加强彼此的理解与信任。 沟通内容 绩效考评结果反馈表 考核沟通五问 需要避免的考核误区 最高决策者重视不足 以企管部为绩效考核主体 过分追求量化模式 关注考核分值甚于绩效改 善 目标的设定缺乏沟通 没有足够的授权 过于精细化,追求绝对公 平 商务代表薪酬激励制度 其他激励 销售奖金 新的系统结构 福利+补助 奖金 固定工资 目前结构 商务代表新的薪酬结构 固定部分 基本销售奖 目标销 售奖 超额奖 是企业文化建设的重要部分 销车提成 福利+保险 岗位工资 区域经理奖金 区域经理可享受,与考核结果挂 钩 在确定销售奖金时,首先将市场分为未开发市场 和已开发市场,并把已开发市场分成4种类型 全国市场 未开发市场 已开发市场 低速成长市场高速成长市场成熟市场衰退市场 没有 特约 经销 商 注:根据东尼车年销量、东尼车的市场占有率、东尼车销售增长率、东尼车经销商的数量 、东尼车服务站的数量将已开发市场按发展的不同阶段分为四种 累计投入 销量 对市场分类的方式有利于对人才的培养 能力高的人开发市场 新人或能力一般的人在 成熟度高的市场 能 力 市场成熟度 低 高 低 高 职业发展道路 对于成熟度高的市场,为新人和能力一般的人提供了学习和锻炼的机会,经过锻炼,他们中间能力 高的人再被派去开拓成熟度低的市场,并将获得更多的机会,如获得更多收入、成为区域经理等。 将商务代表的销售任务分为三种 BB目标销售量目标销售量是在任务销量的基础上,确定 一个在目前的资源状况下,通过员工努力有可能实现 的销量。一般来说,在任务销售量的基础上乘以一个 系数。 商务代表完成的任务量 AA任务销售量任务销售量指董事会根据公司往年的销售量、市场 状况、公司的发展战略、公司的资源状况等因素,预测的 公司年销售量。 超额销售量超额销售量:超过目标销售量的销售量为超额销售量。 A B B=AP (P的使用见后) 各销售区域年度任务销售量的确定分为三步 第一步 将本年度董事会下达的任务销售量与上一年度已开发市场的年销售量 相比,计算出本年度任务销售量增长率K K= 上一年度年销售量 本年度任务销售量 第二步 低速成长市场 高速成长市场 成熟市场 衰退市场 本年度任务销售 量增长率 AK BK K CK 根据已开发市场内各区域市场的特点和类别,确定各区域市场的任务增长系数,各区域 的任务增长系数乘以K即为该区域本年度任务销售量增长率。 第三步 (该区域去年实际销售量该区域本 年度任务销售量增长率) (各区域去年实际销售量该区域本年 度任务销售量增长率) 公司本年度任务销售量 该区域本年度 任务销售量= 注:各类市场之间年任务销售量增长率的调整幅度,即A、B、C根据市场的具体情况而定 。 区域的目标销售量的确定分为2步 第一步 第二步 将年初董事会下达的年度任务销售量乘以目标系数P,计算出本 年度目标销售量 本年度目标销售量 = 本年度任务销售量P 各区域市场依据年销售量增长率,确定其本年度目标销售量 本区域年度目标销售量 = 本区域年度任务销售量P 年度效益奖金分为3部分年度基本销售奖、 年度目标销售奖和年度超额奖 ,其中年度基本销 售奖确定方式如下 奖励基数 = 年度基本销售 奖按月发放 奖励基数 个人月基本销售奖= 区域年任务销售量 月实际销售量 奖励基数 任务销售量调 整后 个人月基本销售奖= 调整后的任务销售量-调整前已实现的销量 月实际销售量 (奖励基数-调整前已经发放的奖金额) 年度任务销售量单台销售基本奖励 区域数量 目标销售奖的确定根据目标年销售量的台数计算 实际销售量小于 等于目标销售量 实际销售量大于 目标销售量 目标销售奖金总额 =(实际年销售量 任务年销售量)单台目标销售奖金 目标销售奖金总额 =(目标年销售量 任务年销售量)单台目标销售奖金 低速成长市场 高速成长市场成熟市场衰退市场 单台效益奖金 其中,单台目标销售奖金根据不同市场确定,如下表 奖金金额 关系示意 单台效益奖金 年度超额奖根据完成超出目标年销售量的台数计算 超额奖金总额 = 超出目标年销售量的台数 单台超额销售奖金 低速成长市场 高速成长市场 成熟市场 衰退市场 单台超额奖金 其中,单台超额奖金根据不同市场确定,如下表 奖金金额 关系示意 单台超额奖金 对未开发的市场,根据销售数量确定绩效奖金的数额 根据销售数量,按计算奖金总额: 绩效奖金的总额 =销售数量 单台销售奖金 其中,单台销售奖金根据完成任务的数量确定,如下表 东尼车的销售数量 单台销售奖金(元) 任务销售量以内 目标销售量以内 注:1、对于一个新市场的开发,前10台车(包含10台)每台在原来的销售奖金的基础上增加500元开拓奖。 超额销售量 2、未开发市场单台销售奖金由董事会在年初、年中分别确定。 未开发市场的区域任务销售量确定:根据东尼车年销量、东尼车市场占有率、东尼车销 售增长率、东尼车经销商状况、东尼车服务站状况、市场本身状况以及其他可能的影响 因素,结合公司今年的任务销售量确定各市场的任务销售量。 由于区域经理除了作为商务代表驻点外,还负责 管理销售区域内其他驻点商务代表,所以需要对 他们制订专门的考核和激励方案 区域经理的奖金根据区域经理专门考核系数和区域经理奖金基数确定 区域经理专门考核系数确定如下表: 区域经理考核等级 区域经理专门 考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 50% 区域经理奖励基数= 年度销售任务量单台专门奖金区域经理人数 参加考核区域经理专门考核系数 区域经理奖励基数 个人专门考核系数区域经理奖金= 注:单台专门奖金由公司在年初、年中确定 为了奖励做出特殊贡献的员工,公司设立其它激励 ,每年评选一次 注:特殊激励针对公司全体员工。 奖励名称 东尼开发奖 创新奖 精致服务奖 特别贡献奖 奖励分档 1 3 1 1 奖励方式 新车型销售额的一定比例 奖金1000500元 奖金 1000元/500元 奖金5000200元 奖励人数 开发团队或个人 6 部门/个人 610 评奖单位 人力资源委员会 人力资源委员会 人力资源委员会 人力资源委员会 最佳管理奖1奖金2000元部门人力资源委员会 东尼腾飞奖1奖金500200元20人力资源委员会 服务代表薪酬激励制度 但是为了体现多劳多得、服务促进销售的理念, 服务代表的收入结构应该有所变化 其他激励 年度效益奖 新的系统结构 福利+补助 奖金 固定工资 目前结构 固定部分 与公司整体目标实现情况和员工 考核结果挂钩 是企业文化建设的重要部分 福利+补助 岗位工资 区域销售奖励 根据所在区域的销售量提取一定 比例的奖励 月度奖金 根据月度表现发放 月度奖金根据月度业绩考核结果发放 月度奖金是针对服务代表月度业绩考核结果而发的奖金。 参加考核员工绩效考核系数 月度奖金总额 个人绩效考核系数 个人月度奖金= 绩效考核系数如下表所示: 计算公式: 考核等级 考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 50% 注:月度奖金总额指部门奖金总额 年度效益奖金是基于公司总体销售状况的奖励 年度考核等级 绩效考核系数 S 150% A 130% B 100% C 50% D 0 年度基本奖每年发放一次。 个人绩效考核系数见下表 参加考核员工绩效考核系数 效益奖金总额 个人绩效考核系数个人效益奖金= 年度效益奖金总额根据公司年度目标完成情况挂钩。 部门的效益奖金总额与部门考核结果挂钩。 个人的效益奖金与个人绩效考核等级挂钩。 区域销售提成与区域销售量直接挂钩,每半年发放 一次,体现服务提升销售的理念,鼓励服务代表管 好服务站、做好服务 低速成长市场 高速成长市场 成熟市场 衰退市场 单台销售提成 服务代表区域销售奖励= 单台销售提成所在区域半年销售数量 其中单台销售提成由营销总监提出,公司审核。 销售提成 关系示意 单台销售提成 单台销售提成根据地区特点确定 为了奖励做出特殊贡献的员工,公司设立其它激励 ,每年评选一次 奖励名称 东尼开发奖 创新奖 精致服务奖 特别贡献奖 奖励分档 1 3 1 1 奖励方式 新车型销售额的一定比例 奖金1000500元 奖金 1000元/500元 奖金5000200元 奖励人数 开发团队或个人 6 部门/个人 610 评奖单位 人力资源委员会 人力资源委员会 人力资源委员会 人力资源委员会 最佳管理奖1奖金2000元部门人力资源委员会 东尼腾飞奖1奖金500200元20人力资源委员会 以上共出现了7个与销售数量相关的奖励金额 已开发市场区域总数 公司本年度任务销售量单台销售基本奖励 奖金基数= 效益奖金总额 =(目标年销售量 任务年销售量)单台效益奖金 超额奖金总额 = 超出目标年销售量的台数 单台超额奖金 区域经理奖金= 区域经理奖金基数区域经理专门考核系数 绩效奖金的总额 =销售数量 单台销售奖金 商务代表服务代表其它 奖励基数=公司半年度任务销售量单台奖励金额 服务代表区域销售奖励= 单台销售提成所在区域半年销售数量 以某一类市场为例,几个奖励金额的大致关系如下 单台销售基本奖励 单台效益奖金 单台超额奖金 单台奖励金额 单台销售提成 区域经理奖金基数:由董事会在年初确定,各区域经理的基数相同,数量建议为区域经理固定收入的 1/31/2。 单台销售奖金 第11台开始 第1-10台 服务代表 商务代表 汇报议题 项目综述 营销体系管理提升模块工作 回顾 人力资源管理提升模块工作 回顾 采购管理提升模块工作回顾 附 录 人力资源管理提升阶段主要有7项工作 明确组织结构; 明确部门职责; 制作高中层岗位说明书; 制订高中层绩效考核制度 ; 制订高中层薪酬激励制度 ; 制订员工职业生涯规划; 进行企业文化培训。 明确组织结构 为了明确组织结构,项目组经过与高层沟通,首 先绘制了生产运作框架流程和9个关键管理流程 物料需求 计划 销售 计划 正常 生产计划 采购 计划 生产作业 计划 采购 管理 总库库房 管理 配 套 件 库 原 材 料 库 设 备 工 具 库 配件库 车 架 车 间 冲 压 车 间 机 加 工 车 间 备 料 车 间 总 装 车 间 车 厢 车 间 车 架 涂 装 车 间 内部运输 销售 预测 车间作业 采购平衡 资 金 平 衡 生 产 能 力 平 衡 生产能力 规划 主生产计划 外 协 件 库 中试车间 车 身 厂 车身冲压 车身焊装 内饰车间 协作厂 运输内部运输 内部 运输 运输 财务 预算 销 售 平 衡 销售 管理 中间库 临时 生产计划 技术能力 规划 技术能力平衡 车身涂装 机 修 车 间 部件厂 综 合 车 间 齿 轮 车 间 成 品 库 生产运作框架流程 经营计划制定流程 销售部采供部 年度销售计划 制定年度生产 计划 年度生产计划 生产系统 年度采购计划 财务部 年度财务预算 生产能力 规划方案 进行生产能 力规划 制订月度生产 计划 平衡后的月度 销售计划 平衡后的月度 采购计划 进行销售、资金、采购 、技术和生产能力的平 衡 制订月度销 售计划 制订月度采 购计划 制订月度财 务预算 月度 销售计划 月度 财务预算 月度 采购计划 月度 生产计划 平衡后的月度 生产计划 总库库房 物料清单 经营计划委员会+计划员 由财务总监负责经营计划会议 的召集,由财务部的计划员负 责经营计划会议的准备和确定 生产计划,由经营计划委员会 下达经营计划。 技术部 新产品开发项目 规划 进行新产品开 发项目规划 技术开发 能力 生产作业计划 制定流程 经营计划(大计划)与生产作业计划(小计划)之间的协 调是当前组织结构的问题所在,因此可以任命生产调度为 经营计划委员会的委员。 生产作业计划制定流程 销售部采供部生产系统 执行生产 作业 财务部 当前 生产能力 平衡后的当前 销售计划 平衡后的当前 采购计划 进行销售、资金、采购 、技术和生产能力的平 衡 当前 销售计划 当前 财务预算 当前 采购计划 临时定单 临时 生产计划 平衡后的月度 生产计划 制定生产作业 计划 生产作业计划 (含物料需求计划) 总库库房 物料清单 生产调度室 经营计划制定 流程 生产作业进度 每日统计 成品检验 入库 不断修订生产作业计划 技术开发 能力 技术部 这是生产系统的自我调整循环, 比较实际进度和计划进度,找到不 匹配的原因,并进行适当调整。 会审 批量 大 小 产品研发试制流程 市场开发部技术部 技术总监 研发部 综合分析市场与技术特点 ,进行新产品开发项目规 划 新产品研发方案(草案) 试制工艺文件 工艺部 用户反馈报告 销售报告 市场分析报告 进行重型车技术发展趋势 及竞争对手车型技术研究 技术发展趋势研究报告 竞争对手车型技术研究报告 复核 是否批准 否 是 进行产品 设计 部长审核 是否批准 是 否 产品设计图纸 及有关技术文 件 制定试制 工艺 生产系统 中试车间 进行产品 试制 样车 组织进行样车实验 申报公告 进行试产 (小批、中批 、大批) 工艺准备流 程 制定新产品研发方案 新产品开发项目规划 组织相关部门进行新 产品研发方案的论证 新产品研发方案 编制产品 设计任务书 产品设计 任务书审 批流程 新产品研发方案修订 总经理审批 是否批准 否 是 市场开发报告 产品开发报告 市场战略报告 完善试制 工艺 试制工艺文件 (完善) 产品设计图纸 及有关技术文 件 (修订) 综合分析写出 市场战略报告 下达编制产品设 计任务书指令 进行供应商 调研,检验 选择配套件 产品设计任务书审批流程 技术部技术总监研发部 审批 是否批准 否 是 会 审 是否通过 是 否 编制产品 设计任务书 产品 设计任务书 依据产品设计任务 书进行产品设计 工艺准备流程 技术部 工艺部生产系统采供部 与生产系统会审准 备工艺方案 产品设计图纸 提出新产品投入的生 产技术准备工艺方案 是否通过 否 是 生产技术准备 工艺方案审批 生产技术准备工艺方案 生产技术准备工艺方案 (草案) 常务副总 提出生产技术准备计划 召开办公会下达 计划指令,并安 排资金计划 编制综合工艺 工艺流程、外购件、 外协件和标准件清单 综合工艺文件 新设备购买通知 工艺制定 流程 进行生产准备 进行外购件、外 协件、标准件及 新设备的采购 技术总监、生 产总监、总调 度长三方会审 工艺装备安装、 调试流程 参与调试 工艺装备验收 流程 技术总监审批 工艺制定流程 工艺部 人力资源部 综合工艺 是否通过 否 是 工艺卡草案 工装卡草案 依据工艺卡测 算零部件 所用工时 根据工资标准 确定工时定额 检验卡、 工时定额 依据工艺卡 、工装卡组 织生产 编制工艺卡、检验卡、 工装卡 检验卡草案 部长审批 生产检验部 依据检验卡 组织检验 产品设计图纸 进行会签 车间技术组 修订工艺卡 和工装卡 工艺卡草案(修订) 工装卡草案(修订) 进行会签 修订检验卡 检验卡草案 (修订) 工装卡 工艺卡 质量检验和处理流程 质管部检验部生产系统 采购物料质量 控制与改进 常务副总 采供部 进行生产各环 节的质量检验 进行采购物料 的质量检验 生产质量检验 标准 采购物料检验 标准 制定各类检 验标准 各类检验标准 生产质量检验 结果 采购物料质量 检验结果 批阅质量水平和 质量问题报告 定期汇总分析检 验结果,写出检 验结果报告 检验结果 报告 质量问题处理 意见 生产质量控 制与改进 采购物料质量 改进结果 生产质量改进 结果 批阅质量改进 结果报告 1.进行生产各环 节的质量合格率 的抽查 2.采购物料质量 合格率的抽查 3.核查检验部检 验结果 质量水平和质 量问题报告 会同技术总监、 生产总监、采供 总监、质管部和 检验部,制定质 量问题处理方案 质量改进结果 常务副总批阅意见 1 (4) 质量改进结果 常务副总批阅意见 2 (4) 质量改进结果 常务副总批阅意见 3 (4) 研发部 产品设计改进 产品设计改进 结果 质量改进结果 常务副总批阅意见 4 (4) 检验卡 营销规划审批流程 营销总监市场开发部 草拟营销规 划 相关部门会 签 市场营销规划草案 会同相关部门修改 草案 审批 执行 根据企业发展战略的 调整和市场状况的变 化,调整市场营销规 划 存档 是否同意 市场营销规划 是 否 会签的相关部门包括: 销售管理部、客户服务 部、质管部、生产部、 技术部、研发部、财务 部 用户反馈信息 营销信息流程 质管部市场开发部生产系统技术部、研发部 进行市场调 研和分析, 整理用户、 经销商和服 务站信息 质量问题报告 销售、服务问题报告 生产能力报告 生产计划 产品开发改进报告 技术发展趋势报告 会同相关 部门制定 质量 改进方案 产品技术特点报告 在制品情况 市场分析报告 制定售后 服务和销 售整改方 案 服务、销售改进 方案 质量改进 方案 营销策略 营销策略实 施 营销策略 实施效果报告 同营销部门 制定引领市 场的产品研 发方案 包括:产品策 略、价格策略 、渠道策略和 促销策略 销售管理部|客户服务部 经销商反馈信息 服务站反馈信息 财务部 财务 预算 营销规划 审批流程 库存车型和数量 销售、服务人员 反馈信息 从而明确了x龙汽车组织结构图 总 经 理 营销总监 生产调度室 技术总监财务总监 销 售 管 理 部 市 场 开 发 部 车 架 车 间 冲 压 车 间 工 艺 部 研 发 部 财 务 部 人 事 劳 资 部 原 材 料 部 车 身 涂 装 车 间 机 加 工 车 间 技 术 部 设 备 动 力 车 间 人力资源总监 客 户 服 务 部 总 经 理 办 公 室 备 料 车 间 总 装 车 间 常务副总 运 输 车 间 采供总监 车 厢 车 间 车 架 涂 装 车 间 中 试 车 间 质 管 部 中 间 库 安 全 办 生产总监 资 金 部 检 验 部 配 套 部 总 库 企 管 部 x龙汽车组织结构图 总 经 理 营销总监 生产调度室 技术总监财务总监 销 售 管 理 部 市 场 开 发 部 车 架 车 间 冲 压 车 间 工 艺 部 研 发 部 财 务 部 人 力 资 源 部 原 材 料 部 车 身 涂 装 车 间 机 加 工 车 间 技 术 部 设 备 动 力 车 间 人力资源总监 客 户 服 务 部 总 经 理 办 公 室 备 料 车 间 总 装 车 间 常务副总 内 部 运 输 采供总监 车 厢 车 间 车 架 涂 装 车 间 中 试 车 间 质 管 部 中 间 库 安 全 办 生产总监 总 帐 成 本 计 划 检 验 部 配 套 部 总 库 行 政 管 理 部 明确部门职责,制作高中层岗位说明书 修订完 成 明确部门职责、制作岗位说明书需要大量的书面 和口头的沟通工作 制作问卷 发放和 回 收问卷 整理问 卷 形成部 门 职责初 稿 与各部长 和 总监逐条 修订 修订完 成 制作岗 位 说明书 初稿 与各部 长和 总监沟 通 大量的沟通 岗位说明书 部门职责 2项成果 根据工作流程,项目组首先制作了职务分析问卷 1. 职位的目的(职位存在的理由、范围和目标) 2. 该职位的工作职责 3. 该职位的上下级 4. 工作联系 5. 工作衡量指标 6. 建议和想法 职务分析问卷包括6个部分 经过对回收的34份问卷的分析、整理,与各部门 和总监沟通后,形成了28个部门的部门职责 1.生产调度室部门职责 备料车间部门职责 机加工车间部门职责 冲压车间部门职责 车厢车间部门职责 车架车间部门职责 车架车厢涂装车间部门职责 总装车间部门职责 设备动力车间部门职责 安全办部门职责 中试车间部门职责 运输车间部门职责 技术部部门职责 工艺部部门职责 15.研发部部门职责 16.检验部部门职责 17.质管部部门职责 18.原材料部部门职责 19.配套部部门职责 20.总库部门职责 21.财务部部门职责 22.资金部部门职责 23.人事劳资部部门职责 24.企管部部门职责 25.市场开发部的部门职责 26.销售管理部的部门职责 27.客户服务部的部门职责 28.总经理办公室部门职责 经过逐条沟通、现场修订,制作了35个岗位的岗 位说明书 1.生产总监岗位说明书 2.生产调度室总调度长岗位说明书 3.备料车间主任岗位说明书 4.机加工车间主任岗位说明书 5.冲压车间主任岗位说明书 6.车厢车间主任岗位说明书 7.车架车间主任岗位说明书 8.车架车厢涂装车间主任岗位说明书 9.总装车间主任岗位说明书 10.设备动力车间主任岗位说明书 11.中试车间主任岗位说明书 12.运输车间主任岗位说明书 13.安全办主任岗位说明书 14.技术总监岗位说明书 15.技术部部长岗位说明书 16.检验部部长岗位说明书 17.工艺部部长岗位说明书 18.研发部部长岗位说明书 19.质管部部长岗位说明书 20.采供总监岗位说明书 21.原材料部部长岗位说明书 22.配套部部长岗位说明书 23.总库主任岗位说明书 24.财务总监岗位说明书 25.财务部部长岗位说明书 26.资金部部长岗位说明书 27.人力资源总监岗位说明书 28.人事劳资部部长岗位说明书 29.企管部部长岗位说明书 30.总经理办公室主任岗位说明书 31.营销总监岗位说明书 32.市场开发部部长岗位说明书 33.销售管理部部长岗位说明书 34.客户服务部部长岗位说明书 35.营运总监岗位说明书 高中层绩效考核制度 绩效考核体系综述 目的 考核方法 评分方式 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 在保证公司业绩的同时,着力于公司长远发展的能力提升 短期着眼于业绩考核,中长期从态度、能力、业绩三个方面全面考核, 利用KPI考核方法 根据考核结果,将人员分为五个等级:卓越、优秀、合格、较差、不胜任 月度考核、半年度考核年度考核 通过上下级沟通,上下级制定工作计划和考核目标,在过程中实施控制 ,每半年进行一次反馈与沟通 直接上级初步评价,跨级上级复核,企管部审核,人力资源总监或人力 资源委员会审批 绩效奖金发放,岗位工资变动、岗位调整等 考评体系的建立依据也是所有被考核者应该 对待考评体系的态度 1、基于中高层管理岗位的工作重要性和影响力,所以从态度指标、能力指标和 业绩指标三个方面进行全面考评。 2、考评体系一方面要注重短期的业绩,另一方面要注重公司的长远发展。 3、考评体系关注的是相对的公平与公正,完全的公平与公正是不存在的。 4、考评结果建立记录,考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。 5、作为公司骨干的绝大多数干部在考评过程中是负责任和合作的,是具有高度 自尊和成就欲望的。 考核关系 跨级上级 考核者(直接上级) 被考核者 复核 考核 结果 确认 申诉 企管部起组织与 协调作用 企管部 审核 反馈 考核对象与被考核者 被考核者考核者 技术部部长、研发部部长 、工艺部部长、检验部部 长 各车间主任 总调度长、生产总监 技术总监 原材料部部长、配套部部 长、总库主任 采购总监 人事劳资部部长、企管部 部长 人力资源总监 资金部部长、财务部部长财务总监 市场开发部部长、销售管理 部部长、客户服务部部长 营销总监 营销总监、财务总监、总经 办主任、常务副总经理 总经理 生产总监、技术总监、采供 总监、人力资源总监、质管 部部长 常务副总经理 管理人员月度绩效考评指标业绩指标 姓名 岗位 部门 考核时间 考核期 本月工作目标与任务概要 任务细分与执行标准 任务细分考核标准 考核人: 年 月 日 被考核人: 年 月 日 工 作 任 务 书 管理人员月度绩效考评指标业绩指标确定与 评定 姓 名 部门 岗位 考核时 间 考核 期 到职日期 任务细分与执行标准 任务细分考核标准 业绩考核 考核标准完成情况初核评 分 复核评分 总 分 实际得分 等级评定(用于月度考评) 考核评语 初核人: 日期: 复核人: 日期: 确定考核指标的原则SMART S=Specific 确切:清楚,具体,不含糊,直接并可以理解 M=Measurable 可测量:数量、质量、时间、满意度、财务指标 A=Attained 可达到的:设置的考核指标一定能够达到 R=Realistic 现实的:符合公司现实状况 T=Timely 时限:必须在确定的时限内完成 管理人员年度绩效考评指标 态度指标 业绩指标 能力指标 愿不愿干 能不能干 会不会干 管理人员年度绩效考评指标业绩指标确定与 评定 姓 名 部门 岗位 考核时 间 考核 期 到职日期 任务细分与执行标准 任务细分考核标准 业绩考核 考核标准完成情况初核评 分 复核评分 总 分 实际得分 等级评定(用于月度考评) 考核评语 初核人: 日期: 复核人: 日期: 管理人员年
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