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3G资本帝国 Dream Big 读书笔记作者：Cristiane Correa，翻译：王仁荣，北京联合出版公司2017年第一版一、精英文化，3G管理哲学1. 投资和管理哲学：精英治理+ 消减成本不断改进。 如果发现一个非常好的品牌以及与其自身不大匹配的收入，这就意味着你有一个大好的机会了。 2. 最优秀的人才长期负责一个项目+ 寻找“PSDs”和精英化薪资机制+没有舒适圈：Poor，Smart, Deep Desire to Get Rich. 学习高盛的精英管理，鼓励业绩、内部竞争和节俭。 3. 雷曼的文化： 公司每年有4个目标，个人每年有4-5个目标； 奖金取决于这些目标的完成情况。 人才选择的重要性。 实现一个大梦想和一个小梦想要付出的努力是一样多的，为什么不去追求大梦想呢？ 4. Think big，think long，think deep。选人用人方面，只看贡献，不看文凭资历。 （邱国鹭） 5. 对所投公司的业绩文化（王仁荣）：Open the gap, close the gap. Never satisfy. Go extra mile. 遍布每个部门的Excellence program及全球竞赛。 所有工厂的VPO最优化工厂和标杆比照； 供应链和物流环节均设立改进目标。 目标必须具有挑战性。 3G旗下公司的ROE平均约25%。 6. 3G的十大黄金法则（吉姆柯林斯）：1）永远投资于人，这是重中之重；2）远大梦想来保持原动力；3）创立精英管理文化和一致认同的激励机制；4）梦想、人才、文化等卓越的企业文化可以跨越产业和国度； 5）专注于创造伟大的实业，而不是理财； 6）简约朴素尤其内在的智慧与魔力； 7）专注长期持续地努力狂热不是问题；8）高度自律、冷静（了解有多长时间做决策）、而非速度才是跨越潜在危机获得成功的法则； 9）一个强势自律的董事会是强大的站类型资产；10）寻找导师和老师，并保持紧密联系。 7. 说到做到的升职奖金提成分红：加兰蒂亚利润的25%用于分红，15%作为股息，60%做资本公积；工资低于平均水平，奖金到达工资的四五倍，半年发一次奖金。 3个层级：合伙人（提成+ 分红）+ 提成的高级职员（不拿奖金拿提成，一般0.1 0.3%；由合伙人会议集团决策，有人提高分成就有人减少）+ 有奖金的职员+ 末位不升职淘汰。 1%股份价值超过60万美元。新合伙人在2-3年内70%的收入用来购买公司股份，延期支付的部分要支付6%利息。 8. 经常加班，每天工作12-14小时。 大开间共同办公，互相监督和平等交流。 外地发展的派驻必须接受等。 设计严格的面试流程，10几轮的面试，确认是否真的具备工作素质+ 热情+ 团队意识。 9. 加兰蒂亚的经纪和投行业务27年：1971-1998年，雷曼从创立，到减少股份，到最终出售公司。 1994年前后，加兰蒂亚的交易量占巴西股票交易总额的7%，是最强大的。 外国投资者来巴西做并购的首选投行。二、对零售业、啤酒业的管理经验，零售业学习沃尔玛，啤酒学标杆10. 美洲商店：上市公司的总市值不到USD30m，而旗下房地产市场价值就近1亿。 从个人大股东手里购买股票10%+ 与机构大股东Banco Itau协商并收购股份；1981年获得1个董事会席位；1982年24m获得70%股份；半年后总市值已经超过1亿 能言善辩的“外交家”贝托作为董事参与管理，信息收集。 了解职员，留下有用之才；个别谈话；几个月内辞退了40%人员； 推行可变薪酬。 11. 向沃尔玛学习零售管理经验：1982年到沃尔玛总部拜访山姆沃尔顿（1985年福布斯富豪榜首），很快成为朋友。 沃尔顿还2次到访巴西，还和贝托一起去里约的家乐福拍照分析。12. 美洲商店：成本就像指甲，总是需要修剪的。 内部分拆地产业主业务（1989年成立Sao Carlos企业及不动产资产管理公司）和零售业务。2013年地产业主上市公司的市值达到28亿雷亚尔，持有投资组合35亿雷亚尔，只有不到10%是租给美洲商店的。 13. 博浪啤酒：1980s末，虽然拥有近30%市场份额，但利润却比巴西的南极洲啤酒差，股东决定出售。1989年加兰蒂亚在市场上不断买入股票，最终的对价是0.6亿美元。 投资逻辑：热带国家炎热的气候，良好的品牌，年轻的员工，管理无方。整个拉美中，委内瑞拉的首富，哥伦比亚的首富，阿根廷的首富都是啤酒制造商。 马塞尔带队4人小组进入，并在全世界了解啤酒市场的运作。零基预算，没有退路的；降本增收入，3个月清理了10%的员工；名牌大学培训生计划每年新招40 50人 梳理分销体系，建立标准化流程，供应商（账期延长到120天）及零售商适应大公司的新规则，在南美洲超过可口可乐的分销体系。 2年后的1991年，收入增加7.5%，利润几乎翻倍，把1990年收入的10%作为奖金，最好的35%员工获得了额外3-9个月。 聘用某基金会的Falconi教授，推行PDCA和生产、销售、物流的量化标准。并用到美洲商店的管理中。 三、GP时代11年（1993- 2004）14. PE管理领域不符合雷曼及其合伙人的价值观：投资收购了电子商务等互联网、电信运营商等各种公司 不再介入VC阶段企业+ 不参与不能自由植入自己文化的公司+ 在没有前途的企业上浪费精力是浪费时间 创立8年后的2001-02年，2位新合伙人及其他员工买下GP公司50%股份，4年内付清。 2010年前后，GP成为巴西最佳PE公司。 15. 基金募资：1993年成立GP，经过1年时间，一块美洲商店和波浪啤酒的业绩，募资5美元，其中1亿来自加兰蒂亚的合伙人，主要是三剑客的钱。16. 大交易：1997年，GP收购了巴西联邦铁路网的南部特许权（Rede Ferroviaria Federal），并最终扩建成拉美铁路（ALL, America Latina Logistica）。找了一个28岁的工程师哈佛MBA贝林Berhring。 考察如何运作铁路+ 员工面谈并各自写下公司的优点和需要改进之处；公告300位管理人员的表现；开放式办公； 招聘最优秀的人才长期负责一个项目等措施 4年后，公司的现金流扩大了18倍，并开始盈利。 四、3G时代13年（2004至今），控股收购注入管理和人才的大交易17. 2004年，雷曼、马赛尔、贝托在纽约曼哈顿设立3G资本，主要投资美国公司。团队约40人左右，第一批合伙人包括三剑客，以及汤普森和贝林。 每周二的电话会议例会。 18. 英特布鲁合并美洲饮料的交易：2002年雷曼开始加强与比利时英特布鲁啤酒公司（当时时间第三大啤酒公司）股东三大家族之一的感情联络； 2003年提出了合并建议，TS包括财务对价和公司治理控制等，并与其它家族的成员见面，随后中介机构开始工作 2004年，英特布鲁换股收购美洲饮料，成立Ambev英博啤酒，年收入超过120亿美元，全球市场份额14%。交易结构包括：美洲饮料股东用52%股份（当时市值约20亿美元）换取英特布鲁25%股份（当时市值40亿美元），比利时股东单独把加拿大的Labatt啤酒公司100%股权+15亿美元债务（EV/EBITDA=11x）转让给了美洲饮料。董事会中4+4+独立董事6人+ 马赛尔领导的整合委员会（每个月开会，3年后解散）。 降低成本，奖金以股票形式发放雷曼等4人继续增持股份，最终控股英博。 2005年3G资本的Brito出任全球CEO。 2006年英博亿RMB58亿多收购雪津啤酒。 2007年，净利润从2005年的9亿欧元增加到22亿。 19. 英博520亿美元全现金收购AB：2008年6月，Brito想AB的CEO写了一封信，正式表示收购意向。 11月，英博以520亿美元全现金收购Anheuser-Busch，成立ABInBev（交易前哈撒韦公司拥有5%股份，是第二大股东）。Carlos Brito薄睿拓担任百威英博CEO。 高管共用开放式的大桌子+ 私人飞机处置，出行经济舱+ 没有免费啤酒和球赛门票+ 约1400多人被辞退+ 经济危机爆发后紧急修改2009年预算，从原来的4个公司目标市场份额、费用支出、EBITDA、现金流，改为EBITDA+ 现金流（延长付款周期+ 推迟CapEx+ 新产品营销预算），并制定了奖金目标：在2013年前债务减少一半，CEO和另外39位高管可以额外获得价值10亿美元的2800万股股票期权。 2011年提前2年实现了目标。 奖励期权在2014年发放50%，剩余50%在2019年发放。2013年初，股价比收购时上涨了270%。 20. 上市公司小股份的投资：可口可乐、Wendys汉堡，Jack in the Box和麦当劳等，了解了行业，发现了汉堡王这个标的。21. 40亿美元收购Burger King：2009年底，贝林找到汉堡王的一位董事，做好了出价准备。2010年贝林写信给汉堡王董事长兼CEO表达收购兴趣。9月，3G资本亿40亿美元收购Burger King 汉堡王的控股权，其中3G资本注入12亿，百威英博的合作伙伴Batista和范达墨提供资金，以及摩根大通、巴克莱资本等提供并购贷款 希斯被任命为负责人 2013年初，汉堡王的市值达到62亿，2014年底退市时总市值126亿美元。 22. 2012年，百威英博以200亿美元收购模型莫德罗啤酒公司（科罗娜品牌拥有者）23. 280亿美元收购亨氏：2012年底，贝林提议收购亨氏，理由是品牌力+ 200个国家市场+ 个位数的增长率可以更快。 雷曼向巴菲特概述了收购和投后管理计划。 雷曼和贝林面谈了亨氏的董事长兼CEOJohnson。 2013年新年后中介机构进场。 2月，巴菲特面谈贝林和Johnson。 几天后，3G资本和哈撒韦公司共同宣布，3G出资45亿，哈撒韦公司出资45亿收购普通股，哈撒韦以80亿收购优先股，交易总值280亿收购Heinz亨氏食品（要约价格72.5美元，比前一天收盘价溢价20%）。 2016年亨氏与Kraft卡夫合并。 24. 2015年，百威英博以1075亿美元收购SAB Miller南非米勒，2016年底正式完成交割。 雷曼简历和3G资本发展大事记l 雷曼Jorge Paulo Lemann，1939年出生于里约热内卢。有个比他大10岁的姐姐Lya（在他14岁前已经嫁到美国）。 在里约的美国学校（幼儿园到17岁高中毕业），从小就能说流利的英语。 7岁开始再俱乐部学打网球，17岁获得巴西全国青少年网球冠军。养成不跳舞、不饮酒、不吃高油脂食物红肉等非常自律。运动造就纪律，并学到了“专心钻研如何提高自己，没有人是靠打球给别人看获得冠军的”。还经常冲浪。 14岁父亲车祸离世。经常和比他大6岁的表哥亚力克斯一起（表哥去了哈佛，并成为网球队长）。 1957年17岁去了哈佛大学，改变看待世界的方式：只做那些最重要的事情，集中精力在截止日前完成任务。l 1961年，雷曼完成了哈佛大学的经济学课程。 1967年在天秤经纪公司工作，并拥有13%股份，1970年因股份问题离开，手握20万美元资金。l 1971年32岁时，雷曼收购加兰蒂亚公司的交易席位。 2013年福布斯富豪榜排名33位，估计财富超过180亿美元。 l 贝托Beto Sicupira，1948年出生于里约。2013年估计财富超过79亿美元。誉雷曼是网球双打搭档。1981 1993年美洲商店的CEO，1993年开始设立GP公司。 l 马赛尔Marcel Telles，1950年出生于里约。 1972年加入加兰蒂亚经纪公司。2013年估计财富超过91亿美元。 l 1976年JP摩根尝试收购加兰蒂亚，雷曼拒绝，并决定进入投行领域。 l 1982年，加兰蒂亚投资银行买下Lojas Americanas美洲商店，并有贝托接管。 l 1986年，Roberto Thompson 汤普森完成沃顿商学院MBA，加入加兰蒂亚。 l 1989年，加兰蒂亚投资USD60m买下博浪啤酒（Brahma），由马赛尔接管。1998年受到亚洲金融危机冲击，瑞士信贷亿6.75亿美元收购加兰蒂亚。l 1991年，三剑客设立了艾斯特达基金会，已经资助超过500海内网巴西研究生。每个申请者的评估三人都会参与。 2002年成立了雷曼基金会，目的是提供巴西的公共教育质量，提供公立学校教师和管理人员培训。 雷曼为2个基金会花费大约1/3的时间，作为基金会的大使到处宣传，并定期要求顶尖大学教授校长给学生们演讲。l 1993年，北头创建GP Investmentos，汤普森加入。 l 1994年，加兰蒂亚取得最高业绩，净利润近10亿美元。l 1998年，雷曼与巴菲特认识。 l 1999年，博浪啤酒收购南极洲啤酒，合并为美洲啤酒。 l 2004年，雷曼、马赛尔、贝托在纽约曼哈顿设立3G资本，主要美国公司。l 2004年，比利时英特布鲁收购美洲饮料，成立Ambev英博啤酒。 雷曼等4人继续增持股份，最终控股英博。2006年英博以RMB58亿收购雪津啤酒。 l 2008年11月，英博以520亿美元全现金收购Anheuser-Busch，成立AB InBev（交易前哈撒韦公司拥有5%股份，是第二大股东）。Carlos Brito薄睿拓担任百威英博CEO。 l 2010年，3G资本亿40亿美元收购Burger King 汉堡王的控股权。 l 2013年，3G资本出资45亿，哈撒韦公司出资45亿收购普通股，哈撒韦以80亿收购优先股，交易总值280亿收购Heinz亨氏食品。 2016年亨氏与Kraft卡夫合并。 l 2015年，百威英博以1075亿美元收购SAB Miller南非米勒，2016年底正式完成交割。 3G资本帝国的成功原因及雷曼的顶富之路第一次听到这本书是在和君商学院的资本市场与企业成长课程 ，王明夫先生极力推荐阅读，不过当时只有英文版，而且国内很难买到，也就作罢。但其中的梗概，尤其书名-Dream Big到是让我记忆深刻，所以当中文译本出版之后果断下单。这本书的副标题是3G资本帝国，但实际上3G资本2004年才设立，而本书的故事是从核心人物雷曼（Lemann）出生的年份1939年开始的，随后又介绍了泰勒斯（Telles）、斯库彼拉（Sicupira）等几位主人公在天秤经纪公司、加兰蒂亚的时期，后来才有了3G资本。3G资本名称中的“3”指的就是巴西三雄，而G代表他们梦想出发的地方加兰蒂亚(Garantia)，3G就是三位来自加兰蒂亚的合伙人。这本书让我们见证了三位巴西人是如何从一家小券商加兰蒂亚慢慢发展成多家世界级公司背后的实际控制者，旗下公司市值高达3500亿美元。公司的成功也给三位创始人带来了巨额财富，这三个人目前名列巴西前五大富豪，2016年福布斯全球富豪排行榜中，雷曼排名19名，泰勒斯78名，斯库彼拉87名，雷曼的个人财富达到了278亿美元。合卷而思，我思考最多的，不是3G资本的成功原因，而是雷曼为啥这么有钱？一、3G资本的成功原因陈述这个问题之前，我们先看下3G资本的成功原因。这个问题，管理学大师吉姆柯林斯已经在序言中总结了十条，虽然有些夸夸其词，但整体来说比较中肯：1、永远投资于人，此为重中之重。他们的理念是这样的：最好给有天赋的人一个机会，哪怕其能力还没得以证明，容忍过程中的一些失望，而不是彻底不信任人。2、用远大梦想来保持原动力。3位创始人创造了一个双活塞的飞轮：首先，找到这些人才；其次，让他们做大事。然后，找到更多有才干的人，再想出另一件大事让他们做。周而复始，不断循环。3、创立精英管理的企业文化和一致认同的激励机制。这些创始人建立了一种标准如一的企业文化，让员工有机会共同分享实现伟大梦想而获得的回报。4、卓越的企业文化可以跨越产业、跨越国度。3位创始人在不断进军新产业、跨越国界拓展业务、向更大目标稳步迈进的过程中，始终坚守他们核心的价值理念与独特的企业文化。5、专注于创造伟大的实业，而不是专注理财。当3位创始人决定买下里约热内卢的一家小酒厂博浪啤酒时，外界普遍仅将其看作是一次短期的财务投资，而在这次收购的20年后，已无人再将其看作是一笔简单的财务交易。6、简约有其内在的智慧与魔力。3位创始人几乎从每一个维度上看都是简约的典范。7、狂热不是问题。正如路遥所说，只有初恋般的意志和宗教般的意志，人才可能成就某种事业。3G资本所招之人需要的特质是“像疯子一样狂热的人”。8、高度自律、冷静，而非速度，才是跨越潜在危机并获得成功的不二法则。了解自己有多长时间来做决策，用这些时间做出尽可能是最佳的决策并保持冷静。9、一个强势、自律的董事会是公司强大的战略性资产。在设定“巨大的、让人不可思议的、颇需勇气的目标”、制定策略、维持企业文化、抓住机遇、带领企业走出困境方面，3G资本的董事会充当着中心角色。10、寻找导师和老师，与他们保持紧密联系。在雷曼的事业刚起步时，他就努力寻找那些他可以从其身上汲取养分的人。他甚至会像朝圣一般拜访他们。这些大师包括著名的日本实业家松下幸之助、富有远见卓识的零售业大师山姆沃尔顿、金融天才沃伦巴菲特。以上的这些优点是不是很熟悉，如果你是一个善于观察的人，那么大多数优秀的公司都差不多。二、雷曼是怎么拥有这么多财富的？ 思考这个问题的时候，我百度了一下2016年福布斯全球富豪排行榜TOP20，基本都是企业的创始人，而他们的财富都是依靠创办企业与投资并购来实现的，只不过所占的比重有所不同罢了。比尔盖茨、贝佐斯、扎克伯格、拉里佩奇、英格瓦尔卡姆普拉德家族更多的是依靠所创办的企业成功而获取了财富。巴菲特、雷曼则更多的是通过投资企业而获取财富。让我们来回顾一下雷曼是如何一步步收获278亿美元的财富： 1939年8月雷曼出生于巴西的里约热内卢，由于家境较好且父母颇有远见，雷曼从幼儿园开始一直到17岁中学毕业一直在里约热内卢的美国学校就读，所以很小就能说一口流利的英语，这在当时的巴西是一项很少有人掌握的技能。7岁时，雷曼开始依帕内玛的里约热内卢乡村俱乐部学打网球，在17岁时拿到了巴西青少年全国冠军。在14岁的时候，雷曼的父亲突然去世，而在那时他的姐姐已经迁居美国，嫁给了一位医药行业的公司高管。 1957年，雷曼在17岁中学毕业后去哈佛大学攻读经济学。大学一年时，雷曼成绩平平，甚至差一点休学。大学二年级，雷曼既想顺利毕业，又想摆脱校园，所以决定用三年的时间念完四年的课程。1960年，20岁的雷曼从哈佛大学毕业。 大学毕业之后，1960年雷曼回到巴西里约热内卢，进入德尔特克从事南美市场的销售股票的工作，他的第一个上司后来成了巴西证券交易委员会的首任主席。1961年，由于看到还处在胚胎状态的巴西资本市场机会不多，雷曼到瑞士日内瓦的瑞士信贷集团实习，但由于觉得这家公司过于死板，7个月后就辞职。1962年5月雷曼进入职业网球领域开始了一年半的职业网球选手生涯。后来发现自己很难打出名堂， 1963年11月，雷曼回到了里约热内卢，并在英瓦斯科投资公司找到了一份工作。这是一家跟商业银行竞争，主营信贷业务的小公司。由于没有股票交易所的席位，雷曼开辟了一个资本交易的“影子市场”，在官方的交易时段外通过电话卖出股票。除此以外，雷曼还开始为巴西日报撰写投资方面的专栏文章。1966年，英瓦斯科投资公司因管理不善而倒闭，27岁的雷曼失业了。 1967年，雷曼开始为天秤经纪公司工作，主要业务是买卖公共、私有债券，并且雷曼拿到了这家公司13%的股权。由于不满自己的股权比例难以增加，雷曼希望买下整个公司，不过被老板扫地出门。1971年，31岁的雷曼再次失业，不过口袋了有了20万美元，在当时的一笔巨款。 1971年，富商朋友买下加兰蒂亚经纪公司，雷曼拿到25.5%的股权，公司主要从事公开市场股票交易。1975年，雷曼开始逐渐收购另一个合作伙伴的股权，到1978年时已有50%多的股权。在1973年左右，加兰蒂亚买下哈瓦那品牌的25%的股权，后因在公司中没有发言权将股权转卖。1982年，加兰蒂亚开始收购美洲商店的股权，这是一家价值被低估，且股权分散的公司，收购款项就是抛