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管理原理案例 管理原理的特征，基本原理(系统原理、人本原理、责任原理、效益 原理、伦理原理)案例一：伦迪汽车分销公司的管理案例一：伦迪汽车分销公司的管理 伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。 公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着 时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担 责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。 他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主 管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的 积极性并没有充分的调动起来。 经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第 二年比第一年只增长 1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。 问题：问题： （1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正 而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可 能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。 （2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？ 要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下 属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前 利润增长不多。这是要注意的。 （3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。 主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认 真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。 案例二：华生集团提前应对危机案例二：华生集团提前应对危机 华生集团是美国最大的银行企业，有 3300 家分支机构。该集团被认为是创新银行业务 的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个 20 世纪 80 年代，这家银行机构几 乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它 近来还是受到了世界范围银行业危机的影响许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别 在以下三个领域，一直困扰着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部 的困境和投资银行业拓展势力的失败。 华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。 公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作 为紧缩的一部分，公司决定削减 2000 个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并 有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。 华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性， 收效还不错。 问题：问题： （1）华生集团是怎样应付环境的变化的？ 由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是 企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业 生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的， 重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这 些问题有参考性。 （2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？ 华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比 土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的 剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力， 放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立 学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。 案例三：齐鲁石化公司的案例三：齐鲁石化公司的“信得过信得过”管理管理 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性， 公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制 度。 1990 年 7 月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号， 并提出“免检”申请。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套 可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理 定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；（7）经 济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；（10）管理手 段现代化。 公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要 表现在： （1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理” ，群众 性从严管理蔚然成风。 （2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位 十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高。 （3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面 了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低。 （4）企业经济效益显著提高。 问题：问题： （1）齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让 领导放心”的口号，并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推 广创“免检”活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经 济管理、过程管理、现场管理等许多方面。 （2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。 “信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人 为中心的管理” ，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从“我被 管理”转到“我来管理” ；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水 平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高。 案例四：工作责任的特性。案例四：工作责任的特性。 （责任原理的运用）（责任原理的运用） 是某建筑公司安装部经理，是安装部下属的管道安装队队长。上个月，吩咐 带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗 透现象。公司经理认为应该对此负责，哪怕管道安装时正出差在外。同样，会认为 必须对此负责，哪怕已不拿扳头干活。 问：和为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？ 案例五：美而雅纺织品公司的采购事件案例五：美而雅纺织品公司的采购事件 程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染厂的经理王刚抱怨道：那位直接受 总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说：“我特别关照 采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。 ” 程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？” 王刚说：“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任 打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。 ” 程世远说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样 做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打 电话，那是采购部经理的责任。 ” 王刚说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。 ” 问题：问题： 美而雅公司主要存在什么问题？如何改进才能改善采购工作？ 案例六：海盐衬衫厂的兴衰案例六：海盐衬衫厂的兴衰 海盐衬衫厂成立于 1956 年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过 30 来名，改革开放 之前，全厂固定资产净值只有 2.2 万元，全部自有资金不足 5 万元，年利润 5 千元。改革 开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的 拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了“双燕”男 女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌；衬衫生产实行了现代化，并成 立了衬衫的花型、款式设计研究室；对劳动工资进行了改革，打破了“大锅饭”，提高了 工作效率。到 1983 年，该厂已拥有固定资产净值 107 万元，全厂工业产值达 1028 万元， 实现利润 52.8 万元，比改革前增加了 100 多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻 记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物，整天忙于社会活动，声言要建造中国服装 托拉斯，但却无暇像过去那样认真思考经营管理问题。 1984 年中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个 领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部 门的一次谈话中，前后不过 2 个小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析， 也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。 在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200 万元的投入。但 好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，并控制基建规模。 海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走 俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工状态。在生产规 模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳定。1985 年在“全国衬衫评选会”上， 代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企 业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。 步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事小情他都要过问， 可谓“殚精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说他是厂里“工作热情最高”的人。然 而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者 的思维。如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重 的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁 决。一些年轻有为的助手感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋 高就。 步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服市场变冷之后， 及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马，他却一次又一次地拒绝了，致使情况 日益严重。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规模虽然上去了， 但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定的一些规章制度，有些已不能适应大 工业生产的需要，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后， 供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承包，但由于 协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出危机 的信号：已无钱购进衬衫面料了。 1986 年，海盐厂账上亏损 300 万元，工厂负债几百万。步鑫生备尝创业的艰辛，终因 企业濒临破产而被免去厂长之职。 案例讨论题：案例讨论题： 1.运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训。 2.你认为步鑫生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什么？ 3.本案对我国中小企业发展有何启示？ 案例七：通用电气公司的情感管理案例七：通用电气公司的情感管理 通用电器公司创建于 1878 年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法德镇，在公司创业 的 100 多年后，1991 年销售额达到 602.36 亿美元，利润额为 26.36 亿美元，雇员 284000 人。在世界 500 家最大的工业公司是排名第 8 位。通用电气的成就，与它采用的注重员工 情感的人本管理方式是分不开的。 通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理， 揭示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理由以下几个要素构成，即理解雇员心 理、企业就是大家庭、公司内民主、员工第一等。 一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用 电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不 是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们 常说的“读后感”而已。 开始时许多人百思不解，甚至提出意见。后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企 业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不 得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的 要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。 将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为高技术企业所面 临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。这是医治企业官僚主义顽症的“良 药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全 体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行， 爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进 入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与 全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦奋进的“大家 庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，人与人之间关系融洽、亲 切。 至于公司内民主，不但利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学 性和提高生产率。公司为使民主明显地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事 调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是 反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽 其可能地由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管 理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人 事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司 发展和个人前途更加有利。 此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从 1983 年起每周三 由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9 点上班，先听取各部门主管汇报，对全 厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载 在工作日记上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会 上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，须以 “一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供 其参考。 这项管理制度实行以来，成效显著。实行第一年后，节约生产成本就达 200 万美元， 并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。 所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990 年 2 月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了 30 美元，这是他一次加班应 得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信： “我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责 成最高管理部门妥善处理此事。 三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工 补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解那些 “优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向 著名的华尔街日报披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小， 却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。 “员工第一”思想在通用电气的日本公司左光兴产公司表现得更为明显。左光兴 产实施该思想的要点包括“不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度”等等。左光 兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不开除任何一个员工，公司要与员工共渡 难关。左光兴产是一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限 制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管 下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工 同心协力拼命干，终于渡过了难关。 总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然会取得成功。 这并不令人费解。 案例讨论题案例讨论题： 1.请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理“。 2.你认为在我国企业能够推行情感管理吗？为什么？ 案例八：广西玉柴案例八：广西玉柴“人为本、争第一、零起点人为本、争第一、零起点” 广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机 厂，1984 年，2000 人的工厂，1000 台柴油机的产量，年利税 96 万元，是当时玉柴的“历 史最高水平” 。当时玉柴在国内同行中排名第 173 位。 1985 年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭 诚服务、致力文明” ，年实现了 3010 台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。 当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机 强手之林” 。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来 1994 年公司在纽约上市， 美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明 回答了 9 个字：“人为本、争第一、零起点” 。 1985 年玉柴突破 3000 台大关时，告诫自己“零起点” ；10 年后，玉柴在中国内燃机行 业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点” ” ；进入新世纪，2002 年 玉柴已经月生产 2 万台发动机，还是告诫自己“零起点” 。当视质量为生命的玉柴实现了柴 油机可靠性运行目标达到 3 万公里不出故障时，是“零起点” ；达到 10 万公里不出故障时， 是“零起点” ；达到国际标准 30 万公里不出故障时，还是“零起点” ，玉柴称之为“三级跳” 。于是，2002 年玉柴正式提出：5 年内，玉柴要打入国际前 4 强，闯进半决赛！要想争第 一，就永远是“零起点”! 永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展 创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。 尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针” ，侧重的是育人、用人； “人本保障” ，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在： 干部“十字”要求(民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功” 。 “干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求目标机制；(2)要使绝大多数职工 愿意达到要求民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求教育机制； (4)使每一个岗位的职工能够达到要求投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要 求责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求反馈机制。 今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上 排行第二位。 问题：问题： 1.在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？ 2.结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。 案例九：文化病变案例九：文化病变-人性与责任人性与责任 X 公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理 A 从工人干起，一步步地成 为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于 1997 年底成功上市。 在 A 总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。 重视人才从 1994 年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、 福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公 司造成了一种尊重人才的氛围。 唯才是举每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗