精品资料-湖北新长江置业有限公司内部管理诊断报告.ppt

湖北新长江置业有限公司内部管理诊断报告 机 密 北京*管理咨询公司 二零零五年一月 重要说明 n本报告旨在对湖北新长江置业有限公司的内部管理水平进行诊断 ， n不针对任何部门和个人，仅供新长江置业公司决策层参考 2 项目总体计划安排 第1-20天 14/1-2/2 第21天 3/2 第 一 阶 段 汇 报 资料搜集、访 谈，新长江 置业内部管理 诊断报告 新长江置业调 查问卷分析报 告 组织结构、 岗位设计报告 管理流程 设计报告 岗位说明书 薪酬、考 核、培训管理 制度 人力 资源规划设计 方案 第 二 阶 段 汇 报 第22-48天 21/2-19/3 第49天 20/3 内部管理诊断阶段（21天） 第50-69天 21/3-8/4 集中访谈41人次，高层3人，管理小组3人 中层21人，基层骨干14人， 补访19人次，集中讨论10次 调查问卷发放67份，回收65份，有效问卷 65份 第70天 9/4 第71-77天 10/4-16/4 辅导实 施 第 三 阶 段 汇 报 3 导读：问题的提出与分析方法 5.企业文化1. 问题的提出与分析方法 3.1 组织结构问题 3.2 流程问题 3.3 组织运行问题 3.4 初步建议 3.组织 2.1 新长江发展思路简评 2.2 外部环境分析 2.3 内部管理问题概述 2.4 初步建议 5.1. 企业文化概述 5.2. 新长江文化现状 5.3. 新长江文化成因 5.4. 文化建设的初步建议 1.1 问题的提出 1.2 分析方法 2. 发展战略 4.人力资源管理 4.1. 内外部环境的要求 4.2. 人力资源规划、招聘、培 训等问题 4.3. 业绩管理问题 4.4 薪酬管理问题 4.5 总结和初步建议 4 1.1 问题的提出 5 新长江公司的房地产业务在过去的四年里得到了迅猛 的发展 开发面积 销售面积 竣工面积 总资产 净资产 1999 2000 2001 2004 2005 第一个五年计 划顺利完成 太阳岛花园项 目启动，新长 江开始涉足房 地产业 新长江置业有 限公司成立 “宜昌会议” 召开，提出“ 第一个五年计 划” 开发面积:27.98万平方米 销售面积:12.35万平方米 竣工面积:15.20万平方米 总资产:6.176亿元 净资产：8630万元 “樱花大厦”、 东湖香榭水岸 ”、“2008新 长江 广场”和“绿色 晴川”等项目顺 利开发 6 然而随着公司的不断发展壮大，一系列的管理问题随 之而来 发展战略不清晰、缺少计划管理体系，可执行性差 部门和岗位职责不清、权限不明 管理制度不完善，存在无法可依和有法不依 人力资源管理基础薄弱，缺少科学的薪酬、考核体系以及相关职能有待完善 项目管理模式已不适应发展要求 项目开发价值链各环节价值挖掘不足 缺少科学合理的运作流程 缺少主流的文化引导 规范化管理问题现状： 7 项目运作模式也亟需革新 主施工商 专业施工商 材料供应商 设备供应商 监理公司 开发公司 招标选择、资金结算 过程管理 A项目部 派出 汇报 B项目部。 要建立一种组织架构，它能自动适应多项 目发展的需求 不管是工程部门还是营销、财务等部门， 都能自动适应多项目发展的要求 。 。 规划设计院 8 1.2 分析的方法 9 公司正处于创业成长向职能化转型的关键阶段 创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段 创造性 指明方向 内部资源增加 高效团队合作 危机： 需要领导 危机： 需要加强计划和 控制，完善管理 体系 危机： 需要解决官僚作 风 危机： 需要恢复活力 创造性 企业生命周期示意图 个人化 (组织创始阶段) 职能化 (组织规范阶段) 产业决策 (组织扩张阶段) 组织创新 (组织再造阶段) 10 用系统的方法来思考-本次咨询考察的视角 企业文化 公司战略 企业 愿景 管理模式 组织结构 流程人力资源项目管理 11 导读:战略梳理 5.企业文化1. 问题的提出与分析方法 3.1 组织结构问题 3.2 流程问题 3.3 组织运行问题 3.4 初步建议 3.组织 2.1 新长江发展思路简评 2.2 外部环境分析 2.3 内部管理问题概述 2.4 初步建议 5.1. 企业文化概述 5.2. 新长江文化现状 5.3. 新长江文化成因 5.4. 文化建设的初步建议 1.1 问题的提出 1.2 分析方法 2. 发展战略 4.人力资源管理 4.1. 内外部环境的要求 4.2. 人力资源规划、招聘、培 训等问题 4.3. 业绩管理问题 4.4 薪酬管理问题 4.5 总结和初步建议 12 2.1 新长江发展思路简评 13 世纪之交，新长江提出以房地产为主导产业的战略定 位。短短几年来，公司房地产业务获得了迅猛发展 从太阳岛花园 “借船出海”开始，涉足房地产业到迅速成为 武汉房地产业的一枝新秀 通过太阳岛项目基本 熟悉房地产项目的运作 开始自己独立运作房 地产项目：樱花大厦 公司定位于中心城区 的高档楼盘、多项目运 作，高起点选择合作伙 伴 注重品牌和客户价值 在2002年成功开发了 “樱花大厦”后，“东湖香 榭水岸”、“2008新长江 广场”和“绿色晴川”等项 目也相继上马，形成了 全面开发的新格局 里程碑项目：新长江 在开发建设东湖香榭水岸 项目中始终贯彻过程精品 的宗旨，建成了真正值得 信赖和检验的高品质楼盘 ，在2003年，东湖香榭 水岸荣膺“中国名盘50强” 称号、“武汉十大经典楼 盘”、“武汉最有影响力楼 盘”等荣誉，这是对楼盘 的最好肯定，也成为项目 和公司努力的新起点 14 在房地产市场加速“洗牌”时新长江置业突围而出，成为武汉 市场少有的“黑马”， 屡有惊人之举，令业内外人士刮目相看 在投资开发“太阳岛花园”项 目上，实现“当年开工、当 年售完、当年交房”，一炮 打响，成为当年武汉市 明星楼盘，跻身湖北 房地产市场十佳 成功地通过揭牌取得位于武汉 大学门口的“樱花大厦”土地开 发权，该地块也是武汉市第一 家在政府土地交易中 心挂牌交易成功的 地块 公司再接再厉，分 别于2003年和 2004年在武汉市土 地交易中心竞得汉阳“绿色晴川 ”和汉口三阳路地块，成功地实 现了进军汉阳和汉口，使公司 的事业在武汉三镇全面铺开 公司相继通过竞拍取 得武昌区政府门口“20 08新长江广场”和位于 武昌东湖省博物馆对面的“东 湖香榭水岸”土地开发权。成 为武汉市2001年度从市土地 交易中心获取土地价值第一名 的开发商 精心打造特色楼盘：樱花大厦用知识完美人生，东湖香榭水岸用景观 完美心灵，2008新长江广场用运动完美生命，绿色晴川用绿色完美视野 15 新长江领导极具前瞻性地谋划未来，提出了第一、第 二个五年发展目标 打造房地产界的金字招牌 宜昌会议确定新长江以 房地产开发作为企业战 略定位；同时提出第一 个五年计划，第一个五 年计划完成，总的规模 是开发量达到接近100 万平米；06年房地产销 售额8亿元 第一个五年计划 第二个五年计划：在第 二个五年计划结束时达 到年开工量或竣工量20 30亿元 第二个五年计划 企业经过创业阶段的长 大后，需在管理上多下 工夫。本着先做强再做 大的思想，初步确立“立 足武汉、走向全国”的 发展思路和打造房地产 界“金字”招牌的愿景 中期目标 16 风险与控制 职能战略 战略计划 总体战略 内部资源 能力评估 外部环境分析 应该看到作为规范化、系统性的战略设计，需要经过 全面的内外部分析，制定具体的战略计划 系统化、规范性的发展 战略设计包括外部环境 分析、内部资源能力评 估、总体战略、战略计 划（措施）、职能战略 （市场营销、技术、工 程、售后服务与物业等 ）与风险防范与控制 新长江提出两个五年计 划，更多的是大方向性 的滚动计划、指标性计 划。最基本的是缺具体 战略计划，不易落到实 处。在访谈中，绝大部 分访谈对象不能明确地 说出五年计划的内容 17 2.2 外部环境分析 18 2.2.1 宏观环境分析 19 从全国上来看，回顾十几年来的发展历程，房地产开 发投资增长率持续高于全社会固定资产投资增长率 近几年，全国房地产投资增长率持续高于固定资产投资增长率，并且保持同步增 长的趋势，没有出现19921993年增长率高达117和165的过热现象。 资料来源：中国统计年鉴（1990-2003） 20 由于固定资产投资过快、货币供应量处于趋热区间， 导致近两年房地产投资趋热 房地产投资拉动着50多个产业的发展， 拉动率为1：2.86，对国民经济的影响力 达到30。 国家信息中心中经网经济监测预警系统 的监测结果表明，2004年5月份我国景气 综合评分为44分，经济预警信号进入趋 热区间。 数据来源：根据中国经济景气月报整理 2003年是我国房地产业自1998年以来投资 增幅最快的一年，全国房地产开发共完成 投资10106.12亿元，同比增长29.7%，高于 同期固定资产投资增幅1.3个百分点 2004年第一季度，全社会固定资产投资继 续呈高速增长势头。一季度全社会固定资 产投资同比增长43%，增幅比去年同期提高 了15.2个百分点 2003年房地产累计开发投资情况 21 基于此，近两年来，国家出台一系列相关政策，对房 地产业进行全面调整和规范 2003、04年国务院、中国人民银行、国家发改委、国土资源部、建设部等主管部门陆续出台了相 关文件和法规，数量之众多、内容之细致、影响之重大均为近年之最。该系列政策涉及到房地产 行业的各个环节，是对房地产市场全面的规范和调整。 国务院 进一步治理整顿土地市场秩序工作 方案 关于清理整顿各类开发区加强建设 用地管理的通知 关于认真做好城镇房屋拆迁工作维 护社会稳定的紧急通知 关于促进房地产市场持续健康发展 的通知 国土资源部、监察部关于继续开展 经营性土地使用权招标拍卖挂牌出让 情况执法监察工作的通知 831大限 中国人民银行 关于进一步加强房地产信贷业务管 理的通知121文 对现有住房置业担保机构进行清理 检查的通知 国务院 关于切实解决建设领域拖欠工程款 问题的通知 2004 住房公积金行政监督办法 国务院 物业管理条例 业主大会规程 前期物业管理招标投标管理暂行办 法 最高人民法院 关于审理商品房买卖合同纠纷适用 法律若干问题的解释 关于加强协作共同做好房地产市场 信息系统和预警预报体系有关工作的 通知 房地产投资过热 房地产稳步发展 前期 (取得土地和房屋拆迁) 中期 （银行贷款和建设施工） 后期 （房屋销售和物业管理） 22 1、土地政策 法 规颁布单位 国务院办公厅关于清理整顿各类开发区加强建设用地管理的通知 国务院 国土资源部土地利用司关于建设用地备案制度执行情况的通报 国土资源部 国土资源部关于下达2004年全国土地利用计划的通知 国土资源部 关于深入开展土地市场治理整顿严 格土地管理的紧急通知 国务院办公厅 2004年我国出台的主要土地市场政策 国土资源部、国务院于2003年2月开始了以开发区清 理整顿为重点的全国土地市场治理整顿。 一年多的治理整顿行动，使一些地区盲目设立开发 区、乱占滥用土地的热潮逐渐降温。截至今年上半年 ，除内蒙古自治区以外，全国30个省（区、市）共清 理出各类开发区6741个，规划用地面积3.75万平方公 里，超过了全国现有城镇建设用地3.15万平方公里的 总面积；核减开发区规划用地面积2.41万平方公里， 占原有规划面积的64.4%； 一方面，一系列土地政策的实施在一定程度上抑制了 房地产投资过快的势头 资料来源：国务院信息中心 23 另一方面，资金政策要求商业银行从各个环节对房地 产业加强贷款管理，并限制投资增长过快倾向 2、金融政策 对于低价位住宅供不应求和高档住宅空置较多的结构性问题，规 定，“贷款重点支持符合中低收入家庭购买能力的住宅项目，对 大户型、大面积、高档商品房、别墅等项目应适当限制” 关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知（银发2003121 号）出台，要求商业银行从土地、开发、施工、销售等各个环节 加强贷款管理，引起强烈反响。 部分地区出现了房地产投资增幅高、商品房空置面积增加、房价 上涨快、以及低价位住房供不应求和高档住宅空置较多等结构性 问题，而商业银行违规放贷，助长了房地产投资的过热倾向。 对于建筑施工企业垫资房地产项目、房地产企业拖欠工程款的问 题，规定“商业银行要严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫资 房地产开发项目”、“房地产开发贷款对象应为没有拖欠工程款 的房地产开发企业” 、“房地产行政主管部门要将企业拖欠工程 款情况告知该企业的贷款银行，由贷款银行将其列为信用不良单 位，依法减少授信额度或者不提供授信”。 2003年城镇固定资产投资率增幅达43%，其中房地产开发投资增幅 达30%,创历史新高， 2004年初固定资产投资同比增长53%，3月， 国家发改委提出“要坚决控制固定资产投资过快增长的势头”， 银监会已经开始对房地产等热点行业的信贷进行检查。 我国房地产市 场60以上的 资金来源于信 贷资金，房地 产贷款余额占 商业银行各项 贷款余额的比 重高达17.8 24 同时，央行121号文件显示了房地产商将面临着资本 时代，房地产业将进一步产业化 开发商原有融资手段121文件要求 房地产 商应有 雄厚的 资本 取得土地使用权证书 后，即可拿土地进行 抵押贷款 施工企业垫资和拖欠 工程款是开发商重要 的融资手段 通过预售从购房者处 获取大量资金 对未取得土地使用权证、建设用地规划 许可证、建设工程规划许可证和施工许 可证的项目,不得发放任何形式的贷款 ； 开发商申请银行贷款，其自有资金应不 低于开发项目总投资的30； 严格防止建筑施工企业使用银行贷款垫 资房地产开发项目。只能将获得的流动 资金贷款用于购买施工所必需的设备（ 如塔吊、挖土机、推土机等）； 为减轻借款人不必要的利息负担，商业 银行只能对购买主体结构已封顶住房的 个人发放个人住房贷款。 融资渠 道多元 化 25 在遭遇宏观政策调整的同时，国内房地产企业也将面 临整合的局面 u房地产企业数量增长趋缓 我国房地产开发企业的发展过程分为三个阶段 ：第一阶段1986-1991年。市场初步发育，房 地产开发企业数量增长缓慢。第二阶段1992- 1996年，我国房地产开发投资出现快速增长 势头。第三个段1997年至今。房地产开发企 业数量出现趋缓。 u国内房地产企业集中度较低 与发达国家相比，国内房地产行业集中度比较 低，中国最大的房地产公司万科集团的市场占 有率2003年为0.9%，中国的房地产大鳄还没 有形成，市场正处于整合期，合并重组、跨区 域运作将成为主要特征。 u房地产行业逐步整合 房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向 规模化、集团化方向发展，我国房地产市场发 育早也较成熟的广州市，目前已有约1/3的房 地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的 1600多家，减少至目前的1000多家。 中国十强与美国十强比较较 中国美国 销售额263.2857亿元3686.76亿元 市场占有率5.96%27.25% 中国最大与美国最大比较较 万科Pultehome.Inc 销售额44.15亿元596.6亿元 市场占有率0.9%4.5% 26 2.2.2 区域环境分析 27 湖北省房地产2004年价格走势及2005年展望 2004年，在国家宏观调控政策相 继出台的背景下，由于经济的快速发 展、城市化进程的加快、市政建设和 旧城改造力度的加大以及城市居民收 入水平的稳步提高等因素的推动，湖 北房地产出现了产销两旺、价升量增 的良好发展势头：房地产开发投资大 幅增长, 全年全省完成投资额337.28 亿元，比上年同期增长41.1%,其 中，完成住宅投资228.26亿元，较上 年同期增长32.8%；房地产市场持续 旺盛，市场价格全面上扬，与上年相 比，全年房屋销售价格上涨8.0%，土 地交易价格上涨5.2%，房地产租赁价 格上涨1.2%。 2005年湖北省房地产管理将严格 规范，市场需求趋向平稳。从需求角度 看，2005年需求将趋向平稳；从政策角 度看，国家宏观调控政策出台将对房地 产业全面严格规范，无论是地产，还是 房产的炒作行为会被有效控制；从市场 供应看，政府为切实解决部分拆迁户、 城市弱势群体住房，已规划建造“动迁 房”，可有效平抑房价。 综观湖北房地产发展形势，存在促 使房价持续上涨的因素：一是城市配套 设施的完善、环境的美化、房屋品质提 升，将引起商品房的增值。二是市场的 需求仍然处于增长的态势。三是土地价 格上涨、建材价格居高不下、资金使用 成本加大，也将引起价格的上涨。 28 武汉房地产在辉煌中迅速成长 近年来，武汉房地产发展迅速。2004年，以提高品质增强效益为核心，坚持结构调整， 规范市场秩序， 04年呈现一派欣欣向荣的良好发展势头 投资增幅创8年 新高 2004年，全市房 地产开发完成投 资233.3亿元（ 含经济适用房）， 同比增长37.6%， 增幅创8年来最好 水平，房地产开 发投资占全市固 定资产投资的比 例达28.4%。 商品房销售市场 持续活跃 全年共销（预）售 商品房1053.8万平 方米（含经济适用 房），同比增长 32.72%；其中现货 商品房销售面积658 平方米，同比增长 21.2%；住宅销售 面积613.9万平方米， 同比增长19.9%； 实现现货商品房销 售额165.59亿元， 同比增长47.2%； 其中住宅商品房销 售额151.19亿元， 同比增长45.9%。 住宅销售价格稳 步上扬 由于土地、建材 等价格上涨较快、 旧城改造力度加 大、住宅品质不 断提高等因素的 影响，使全市住 宅价格保持上扬 趋势，全市现货 住宅平均成交价 格2463元/平方 米，同比增长 12.8%。 房地产开发区域 呈现新热点 前几年，武汉房地 产开发投资主要集 中在江岸、江汉、 洪山等几个热点 区域。2004年， 这一格局发生了新 的变化，武昌、硚 口、汉阳等三个城 区房地产开发呈现 出快速增长的势头， 从房地产开发投资 来看，三个城区的 增长幅度分别为 71.09%、 60.87%和 49.36% 住房供应结构调 整步伐加快 消费观念的更新， 以及武汉旧城拆迁 规模的扩大，大量 拆迁居民在商品房 市场寻找房源，给 武汉住房供应结构 的调整及消费市场 的发展带来较大压 力。市委、市政府 鼓励和引导房地产 开发企业调整开发 思路，大力发展适 应居民承受能力的 普通商品住房，增 加其在住房供应中 的比例， 29 伴随着房地产市场的兴旺，土地市场在成熟、规范、 发展中 在2004年，土地招拍挂制度的实施和随之而来的土地价格上涨实质上成为房地产开发商认 定房价必将上扬的最重要的理由。无论这一说法是否言之有据，但在房价上升的同时，武 汉加大了土地的供给量却是不争的事实。这一年中，政府明显加大了土地出让的速度和数 量，以往常见的拍卖场上不达目的不罢休的竞价场面亦并不多见，既显示出政府用土地调 控房地产市场的决心，也显示出虽然地价一再上扬，但开发商仍然理性。2004年的武汉土 地市场，应该是本年度武汉房地产市场最大的亮点。 供地巨幅增加 地价屡创新高 2004年，武汉土地市场无论是其出让宗数，还是出让面积，以及出让金额，都较之上年有 大幅度的提高。据武汉理工建设信息技术研究所所长王红兵提供的数据，2003年武汉市土 地有形市场交易实现金额41.04亿元，每平方米楼面的平均地价为878元，而2004年16月， 全市房地产开发企业土地购置费达15.54亿元，同比增长156.1%，土地购置面积394.64万平 方米，同比增长52.3%。而下半年的各项数据又远远高于上半年。地价是一个区域地产行业 发展状况的晴雨表，并从很大程度直接影响着该地区的房地产价格水平和产品结构。2004 年，武汉市楼面地价已抬至每平方米2400元左右，71的住宅用地块 楼面地价在每平方米1000元至1500元之间，已经 很少再有以往数百元的价格 30 2005年，武汉房地产将实现“量产” 就目前的发展形式来看，无论是房地产开发投资额、开发量和商品房销（预） 售量，2005年会超越2004年，乐观预计，超过的幅度都不会太小。尤其是新 近成为热点的武昌、硚口、汉阳，2005年里会是价值被重新认识、更充分的 认识。钟家村片区是典型一例，随着一系列有影响的商业项目的进驻、琴台 文化广场、大剧院等城市公建项目的建设和城市形象改造，地块价值蒸蒸日 上，商品房价格更是放量增长，片区吸引的投资额自然是与日俱增。东西湖、 江夏仍然将保持较快的增长，尤其是东西湖区，其以实际业绩已经在消除所 谓“远城区”的概念，借力金银湖区域、城西板块正在成为有充分后发优势 的新中心城区 根据计算预测武汉市的房价受宏观因素影响总体上涨幅度应在5-15%之间， 武汉市2005年房屋均价在2800元以上的概率为90%以上，2800-3000的概率 为70%，3000-3200元的概率为30%，3200元 以上的概率为10%以下。 31 2.3 内部管理问题概述 32 公司处于快速成长向规范化转型时期，企业管理整体 相对滞后 n由单项目运作到多项目运作，目 前尚未有成熟的项目管理模式 n公司目前工作中心偏重于工程项 目建设管理、项目规划设计和营销物 业环节相对薄弱 n工程技术部定位不准，与项目部 的接口关系不够清晰 n缺乏涵盖技术、质量、进度、安 全、文明施工等五个方面的项目管理 体系（形成制度汇编） n项目预算流于形式，实际是事后 确认性的，从而影响预算的事前、事 中、事后等系统控制作用的发挥 业务管理 n部门职能划分和岗位职责要求不 明细，导致责任不落实谁都负责谁都 负不了责 n基本上没有可操作的业务流程和 管理流程，客观上造成办事无依据， 更多地靠经验和领导的临时决定 n各部门、各岗位基本上没有相应 的可落实的权限，结果是问题上交 n实际管理工作中缺乏应有的层次， 越级指挥比较常见 n缺乏基本的工作计划和检查控制， 存在很大的随意性 n没有建立起基本的薪酬体系和有 效的考核机制 基础管理 u新长江目前存在的管理问题主要包括基础管理十分薄弱和业务管理模式不适应两方面 u理性分析目前新长江存在的方方面面的管理问题，属于“成长的烦恼”，发展中的问题要以 发展眼光看待 成长的烦恼 33 公司目前在员工整体素质、技术能力、营销策划及管 理水平等方面较弱 问：您认为新长江现在的主要优势是 （可多选，但不超过5项） 问：您认为制约未来公司发展的主要因素是 （可多选，但不超过5项）： 34 国家宏观政策导向、行业发展趋势等因素也决定了企 业必须重视管理提升，切实在做强方面多做文章 问：您认为目前房地产业竞争成功的关键要素有 （可多选，但不超过3项） 问：您认为公司的风险可能来自哪些方面？ （可多选，最多2项） 35 2.4 初步建议 36 新长江的公司使命 新长江以提高人们的生活品质为宗旨，实施创品牌、规模 化等发展思路，勇于创新，追求卓越，力求为人们提供现代科 技同自然环境、文化氛围高度和谐，健康亲和的居住、休闲与 工作环境，用心创造完美生活！ 公司存在的价值和意义，解决企业为什么 存在的问题 用心创造完美生活 37 新长江的发展愿景 新长江专注于房地产开发事业，努力培育和提升人力资源 、资金资源、土地资源与营销策划能力、规划设计能力和技术 创新能力；遵循“强强联手，整体超越”的开发和竞争策略。从 规划设计、建筑设计、园林景观设计，到施工建造、策划销售 、物业管理，全部引入国内外一流强势单位鼎力加盟。通过过 程精品实现结果精品，打造中国房地产业的金字招牌。 公司生动的未来前景，是企业渴望实现与创造的东 西，解决企业“成为什么”的问题 成为中国房地产业的金字招牌 38 新长江的基本战略是专业化、差别化和区域化 专业化 集中于房地 产业；专注 于高中档写 字楼、商业 楼和住宅市 场 差别化 追求卓越的 产品功能、 产品质量和 物业服务 先立足本地 后区域扩张 本地市场积 累资源与能 力，逐步向 外地扩张 目的： 集中力量创造竞 争优势 目的： 建立高品质、高科 技和优质服务的品 牌形象 目的： 寻求更广阔的发展 空间，壮大企业实 力 39 专业化战略描述 专业化战略 房地产业是资本密集型产业，需要企业具有强大的资本运作能力 和管理控制能力，因此新长江需要遵循房地产业市场化、专业化 的发展规律，不进行无关多元化经营，只专注于房地产开发业务 及有限的相关多元化； 鉴于住宅、公寓、写字楼、商业楼和别墅等几大细分市场的市场 潜力、竞争形势及投资回收期，新长江应以高中档写字楼、商业 楼和住宅市场为主，以其它物业形态为辅； 为了全面而深刻地了解和满足客户的需求，新长江需要细致地介 入项目前期调研、规划设计、建设施工、市场营销与物业管理等 环节。新长江应该拥有自己的前期策划队伍、规划设计、工程管 理队伍、营销队伍和物业管理队伍，以实现客户需求与最终产品 的完美结合。 40 差别化战略描述 差别化战略 u虽然房地产业还存在较大的发展空间，但是人们个性化需求越来 越高，不仅是要满足居住的需要，也要满足生活情调与文化品味 方面的需要，同时市场竞争更加激烈，因此，新长江要在几年内 获得高速成长，主要采取差别化战略； u新长江的差别化战略主要体现在：在设计方面以人为本，提供优 异的功能质量价格组合，满足个性化要求，注重服务规范化 ； 在品牌形象方面体现以人为本、创新诚信的文化内涵； u实现差别化战略的关键环节是前期策划与物业管理。在前期策划 环节应注重市场调查和客户消费行为研究，充分了解客户需求， 并根据项目环境，对项目进行精确定位，明确规划设计的主要参 数；在物业管理环节应以完全解决客户的后顾之忧为工作标准。 41 区域化战略描述 区域化战略 l未来新长江可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力； l在第一个五年计划及第二个五年计划的前中期，专注于本地的房地 产开发业务，根据市场发展的不同阶段，适时调整市场定位，以保 证本地业务的持续发展，进一步积累房地产开发经验，提升经营管 理水平，打造精品品牌；同时在第二个五年计划的后期探索跨地区 大中城市发展的经验，进行土地储备和试点开发； l跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地 移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度 定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地 移植母子公司管理模式，加强对外地项目公司的管理控制，实现公 司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和新长江本身的经营管理 能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。 42 新长江的竞争战略包括七个方面 公司战略发展目标 保障/服务 公司基本战略 （专业 化、差别化、区域化） 公司竞争战略 资源整合战略 土地战略 人才战略 品牌战略 融资战 略 成本战略 公共关系战略 43 新长江的竞争战略之一：资源的整合战略 v重在选择和管理外包方去实现目标 ， v整合的目的是委托实施、分散风险 、适应变化 v建立高效的市场情报系统和分承包 商信息库； v建立规范、科学、严谨的招投标机 制，甄选优秀的社会合作资源； v建立完善合同管理，严格细化各方 的责权利； v进行过程管理，协调各方进行目标 控制； v记录分承包商的业务表现，并归档 ，建立系统的评价考核机制，实行 分级管理 资源整 合战略 定位： 强强联 合、整 体超越 专注于建 立和培育 公司的核 心能力， 用土地、 资金和管 理等关键 生产要素 ，去统领 和利用其 他社会资 源，创造 在房地产 业价值链 各个环节 上的前瞻 性和创新 性，形成 自己的竞 争优势， 并保持组 织的良好 弹性 项 目 决 策 过 程 的 资 源 整 合 项 目 执 行 过 程 的 资 源 整 合 重在提高公司的决策质量和对风险的 控制， 整合的目的是获取信息、辅助参谋 v借助管理咨询公司、投资咨询公司 获得公司发展定位上的决策支持； v借助政府、竞争对手、调查公司、 媒体获得广泛的市场信息，提供决 策依据； v借助专家学者、业界精英获得投资 决策和公司发展上的启发和判断 44 通过把握每个价值环节的关键整合对象和建立人才团 队来提高资源整合能力 要对 社会 资源 进行 有效 地整 合， 新长 江必 须建 立一 支 具 有专 业技 能和 管理 才干 的复 合型 人才 队伍 通过 优秀 的人 才队 伍， 整合 行业 中优 良的 资源 ，发 挥资 源的 最佳 效益 ，构 筑价 值链 上每 个环 节的 竞争 力和 差异 化 项目决策 规划设 计 建设施工市场销售物业管理 市场调研公司 营销策划公司 建筑承包商 材料供应商 工程监理公司 广告策划公司 物业管理公司 （新长江） 建筑设计单位 景观设计公司 供应链价值链 45 新长江的竞争战略之二：土地战略 开发一批 立 项 一 批 储 备 一 批 土地战略 一般国外的经验是三个 三分之一，即建成在售 项目、在建项目、和土 地储备各占三分之一 要形成土地储备的滚 动计划，土地的寻找、 立项分析和储备是房地 产开发的“先遣部队”， 土地战略实施的成功是 保证持续开发的前提 获取时机 采用反房地产周期方 式，在低潮时期，吸 入土地储备和开发， 在高潮时期楼盘出售 ，获得现金 发现有潜力或价值未 得以凸现的地块侍机 进入 开拓区域 在武汉地区结合规划 在城区改造和开发区 拓展中，选择有潜力 的地块 选择进入有发展潜力 的城市，立足当地深 度开发，进行土地储 备和开发 获取途径 以土地决策分析为依 据 以政府公关为重点 以投标竞争为手段 结构规模 结构合理，比例适当 规模适度，根据所占 市场份额和企业资源 优势、开发实力确定 土地储备数量 46 新长江的竞争战略之三：人才战略 打造员工与企业的双赢空间 人才是新长江事业生存和发展的主体，新长江必须始终坚持“以 人为本”的指导思想，不拘一格，广纳贤才，在追求企业目标的同时 ，真诚关注员工的职业发展与利益追求，实现员工的全面发展 新长江把人才、能力、业绩等概念联结起来，把“以人为本、德 才兼备、人尽其才、才尽其用”理念，并以此作为新长江人力资源开 发与管理的基本指导方针 新长江人才理念：人力资源开发与管理的基本指导 方针 47 人才战略目标：分三阶段为新长江的未来发展培养造就 一支专业性强、素质高、梯次合理的优秀的员工队伍 根据目前公司综 合管理与项目运 作的需要， 积极 培育和引进关键 岗位的房地产专 业人才、综合管 理人员、营销人 才 搞好人力资源开 发和管理的体系 建设，适应经营 管理对人才队伍 和管理的需求 近期 系统性调整公司 人才结构、提高 整体人才素质 根据集团公司发 展的需要大力培 养、积极引进、 科学选拔新长江 优秀的战略型、 复合型的高端经 理人才 中期 根据公司可持 续发展需要， 为保证新长江未 来扩张的需要， 基本完成新长江 置业合理的人 才梯队建设 远期 48 新长江的竞争战略之四：品牌战略 提高“新长江”知名度 创立系列与新长江公 司品牌相关的项目品 牌 区域性品牌 近期 构建完整的“新长江 ”品牌形象（知名度+ 内涵），成为武汉地 区知名的房地产品牌 逐步加强新长江项目 品牌的影响力 中期 进行品牌扩张，把“ 新长江”培育成全国 性的知名品牌 培养顾客品牌偏好及 忠诚度 远期 专注打造科技的、舒适的、健康的房地产精品，力争成为可信赖的中 国房地产业的金字招牌 49 新长江的竞争战略之五：融资战略 融 资 渠 道 自有资本银行贷款 股市融资债券金融工具创新 买壳借壳上市 开发贷款 个人贷款 结算资金 IPO上市 资本运营层面 资金融通层面 产业投资基金 住房贷款证 券化 内部积累 吸收权益性投资 项目债券 企业债券 工程垫款 预售房款 资金市场 资本市场 股票市场 债券市场 变单一依靠负债融资到综合资本运营 50 新长江的竞争战略之六：成本战略 决定了项目 的定位以及 将来的收入 成本 规划设计对工 程造价的影响 最大； 在施工中对设 计的修改往往 引起成本的大 幅增加； 设计的成功与 否直接影响将 来的销售和物 业管理。 如何平衡市场 策划的效果和 成本？ 及时取得销售 收入有利于加 快企业资金周 转，及时还贷 ，降低财务费 用。 设备、材料的 选用和采购； 怎样平衡成本 与质量的关系 ？ 施工进度拖延 带来的成本增 加。如：利息 费用、人员工 资、日常消耗 等等。 方案一：对物 业管理公司实 行事业部或分 公司式管理 方案二，物业 公司逐步独立 运作 初 步 设 计 阶 段 施 工 设 计 阶 段 施 工 阶 段 60% 70% 25% 35% 5% 10% 不同阶段对 工程造价的 影响程度 通过对价值链上的成本动因分析，确定成本控制战略 项目决策 规划设 计 建设施工市场销售物业管理 51 新长江的竞争战略之七：公关战略 新长江 土地部门 其他部门 公关 公关 公关 公关 政府 规划部门 金融机构 公关 公关 建设部门 获 取 土 地 公 关 策 略 政 策 支 持 发 展 经 济 相 关 利 益 建 设 许 可 规 划 报 批 支 付 利 息 融 资 支 持 相 关 利 益 相 关 支 持 相 关 利 益 通过公共关系架起新长江与政府 部门和金融机构相互支持的绿色 通道 52 公关战略目标：按照公司总目标不同时期的需要，分 阶段形成阶梯形的公关能力 整合现有关系 资源，使之稳 定持久； 建立一套完整 的公关制度， 培养起 一种别 人不易模仿的 公关核心能力 近期 继续稳定与政 府部门已有的 关系资源，建 立相互支持的 合作关系。 中期 培养发展与武 汉以外的目标 市场所在地的 政府部门的良 好关系，满足 公司区域化发 展的需要。 远期 53 总体上说，应逐步规范管理、创新项目运作模式和文 化支撑，培育和提升企业核心竞争力，打造百年企业 规范管理 创新业务 运作模式 文化支撑 战略牵引 培 育 核 心 能 力 打 造 百 年 企 业 在培养核心竞争力的过程中，一定要注意加强基础的建设，例如：建立现代企业制度、 建立企业快速反应机制、提高企业人员的素质；明确企业内部各级、各类人员的职责范 围和工作规程等 54 为谋求核心竞争能力优势，新长江应侧重三大资源与 三方面能力的培育、提升 人力资源、资金资源、土地资源 1人力资源是促进房地产企业可持续发展的 重要保证。房地产行业是一个对人才要求较 高的行业，具有特定的要求。规划设计核心 竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置 问题 2资金资源是房地产企业可持续发展的重要 因素。房地产开发企业是一个资金用量大， 占用时间长，风险大的企业。房地产作为资 金密集型行业，资本规模将会成为竞争的重 要砝码，这是因为资金雄厚的企业可进行大 规模开发，形成规模优势，进行规模经营 3土地资源是房地产企业实现可持续发展 的坚实基础。土地资源是房地产开发的核心 资源，获得优质低价的土地成为房地产开发 最为关键的能力。房地产开发企业拥有大规 模的土地资源，以纵向一体化的企业运作方 式，形成整体建设开发的产业链 营销策划能力、规划设计能力和技术创新能力 1营销策划能力是一种导向行为，是一条基 于市场需求之上的“纲”，贯穿于房地产定位、 开发、销售、物业管理。换言之，营销策划 是一种主动行为，它采用市场调研、分析、 营销策略、销售技巧和控制措施来保证引导、 开拓、扩大有效市场 2规划设计能力是综合考虑人的因素、社会 的因素、环境的因素和科技的因素，实现更适 宜的规划居住小区，充分满足目标客户的需求 3技术创新能力。随着人们的生活水平和居 住水平的提高，人们对房地产商品的质量、 功能会提出新的要求，这必然促进建筑、建材 及相关一系列产业或部分产品科技含量的提高， 同时产生更多的新技术、新产品，从而实现房 地产行业的技术创新 “三大资源”是保证实现可持续发展的前提条件，“三大能力”是可持续发展的关键能力 55 导读：组织 5.企业文化1. 问题的提出与分析方法 3.1 组织结构问题 3.2 流程问题 3.3 组织运行问题 3.4 初步建议 3.组织 2.1 新长江发展思路简评 2.2 外部环境分析 2.3 内部管理问题概述 2.4 初步建议 5.1. 企业文化概述 5.2. 新长江文化现状 5.3. 新长江文化成因 5.4. 文化建设的初步建议 1.1 问题的提出 1.2 分析方法 2. 发展战略 4.人力资源管理 4.1. 内外部环境的要求 4.2. 人力资源规划、招聘、培 训等问题 4.3. 业绩管理问题 4.4 薪酬管理问题 4.5 总结和初步建议 56 3.1 组织结构问题 57 目前新长江已发展形成若干企业集合，但尚未搭建母子 公司管理体系 （集团）公司 子公司 分公司事业部 管理控制职能 业务单元 投资管理 资金财务 管理 人力资源 管理 营销管理 生产运作 管理 研发管理战略管理 业务部门 管理控制力度越来越大、从整体上的宏观控制到微观控制，由更多的授权到较少的授权 58 在管理层次上，公司可分为决策层、管理层和作业层， 而新长江三个管理层次存在职责不清的现象 决策层管理关系到组织 的全局，其工作重心应 在企业战略、对外关系 等方面 对上承担执行、协助和 参谋的责任，对下发挥 指导、服务和监督的作 用，其工作重心是制度 的拟定和考核 高层和中层所有要求都 在这个层次上落实，是 组织的生产现场，其工 作重点是执行 决策层和管理 层职责不清， 决策层更多参 与管理事务， 表现为对管理 层没有适当授 权 管理层与作业 层职责不清， 表现为管理层 管理过细，作 业层领导缺乏 操作空间 作业层 管理层 决策层 59 没处理好集权与分权的矛盾，各级管理层之间的授权 不充分、不科学，制约了部门效率的发挥 怎样授权 技巧 和能力的问题 授权要明确任务的 职责范围、任务关键 点、选择合适人选、 明确开展工作的责权 利、配备必要的资源 、进行适当的培训、 注意过程监督与控制 、注意信息的反馈、 明确主管的控制手段 是否愿意授权 态度和观 念的问题 授权问题不是“能不能” 而是“愿不愿”的问题，缺 乏授权：员工没有积极性 和主动性、成长缓慢不能 承担责任；领导事必躬亲 ，不能脱离事务工作；组 织缺乏效率和适应能力 授权的不充分、不明确，各 岗位的工作职责不好界定， 导致关系、流程紊乱，关系 协调复杂 “集权有道，分权有方，授权有 度，监管有力” 是组织运作中处 理集分权关系的基本准则 在经营管理活动中，需要适当 的授权。授权的力度取决于完 成工作任务的需要和被授权人 员的综合素质以及公司权力监 控制度体系的完备程度 授权问题是部门效率发挥的关键制约要素 60 3.1.1 项目管理 61 从总体来看，业务部门之间能力不匹配，没有重点构 造关键职能 工程建设销售 信息反馈 技术支持 项目立项 参与项目 论证 施工图 参与项 目规划 交接项目 工程质量反馈 市场分析与 研究的职能不 强，缺乏高级 复合型人才和 科学的决策机 制保证 物业服务 交接项目 服务质量反馈 市场研究 项目决策 规划设计 虽然公司已 经开始重视该 职能，但目前 能力不强，专 业性、与市场 的对接程度和 对市场资源的 整合程度不够 目前公司配备 的人力较多， 但结构和职责 划分不太合理 ，运行效率不 佳 创展公司， 虽已积累了一 批人才和运作 经验，但人员 流失后未能及 时补充，市场 运作机制亟待 完善 物业公司刚 刚组建，未能 建立起基本的 运行机制和业 务管理模式， 应逐步独立于 置业主体，相 对自主经营 应该重点强化市场营销的两头，做成哑铃型的企业，以充分适应市场的变化，不能固守于 项目的工程建设和连续多个项目的滚动开发，要强化前期规划设计和后期销售职能 62 项目前期策划是决定项目成败的关键环节，目前公司 缺乏理性、科学的分析和规范的管理控制 项目决策 规划设计 建设施工 市场销售 物业管理 60%70% 25%35% 5%10% 初步设计阶段 施工设计阶段 施工阶段 不同阶段对工程造价的影响程度 项目决策质量直接影响项目 的市场定位和未来可能取得 的收入 规划设计质量则对工程造价 影响最大。如果在施工阶段 进行设计变更，则会导致成 本严重失控。同时，设计质 量还直接影响未来的销售和 物业管理 因此，前期策划工作是房地 产开发的关键业务，特别是 规划设计工作更是重中之重 ，在组织设计时应给予高度 重视 物业管理 市场营销 工程建设 规划设计项目决策 63 而公司缺少必要的决策支持和科学决策流程，过多地依 赖于企业家个人的直觉判断，存在项目决策风险的隐患 装饰设计 土地 价值挖掘 市政设施 市场调查 顾客是谁？ 成本测算销售收入 盈亏平衡 分析 敏感性分析 风险分析 市场确认定位 景观设计单体设计小区规划 物业服务功能配套 项目开发 的可行性 初步提供 参数、方案 假定 市场确认定位 项目定位 最终产品概念设 计 项目的市场定位和 整体框架方案基本 上由总经理思索、 分析和决定 需求表达 观念沟通 概念设计方案 竞争 楼盘分析 需求 分析预测 确定实施 房地产企业价值活动 项目 建议书 项目定位 建筑档次建筑功能 景观设计 64 规划设计方面，缺少必要的制度和流程保证相关人员 参与规划设计方案审核及审核效果 概念设计方案 各类 设计单位 挖掘想法 梳理构思 不断深化 详细、可实施 的设计图纸 沟 通 规划单位 规划设计市场 招投 标 房地产开发企业 房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。 设计是销售策划之本，是有效供给之源。 科学、实用的规划设计能降低工程成本的6070。 1、产品概念的表达过程基本上都由 决策者个人来完成 2、销售、工程、预算、技术负责人 等在规划设计阶段的参与不足 3、缺乏规范化的方案审查 4、对设计中不该出现的问题，由于 没审出来，给施工带来麻烦。如东湖 香榭水岸的外墙方案由于前期规划 设计时没有进行严密的论证设计，导 致施工时临时变更，而在协调变更时 耗时达数月之久，严重影响了工期进 度 物业管理 市场营销 工程建设 规划设计项目决策 65 在已由单项目运作转变到多项目的情况下，仍未形成 适合新长江的、成熟的工程建设管理模式 目前新长江项目管理的主要问 题是项目部与职能部门的关系 定位模糊，具体的责任划分不 清晰。如有的人理解工程技术 部下辖项目部、而有的人则认 为不是；公司方方面面在项目 的工程建设上投入更多的人力 和精力 物业管理 市场营销 工程建设 规划设计项目决策 部门制 项目管 理 事业部 制项目 管理 项目公 司制项 目管理 专业管 理公司 制项目 管理 目前业界有四种工程建设的项目管理模式 66 项目管理模式之一：部门制项目管理 项目部甲 项目部乙 项目部丙 项目部