王传福以垂直整合赢得成功.doc

王传福 以垂直整合赢得成功越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走比亚迪是一个以技术为核心创造力的企业。比亚迪秉承技术为王、创新为本的发展理念，坚持自主创新，在产品、管理、体制等方面，走出了一套有比亚迪特色的创新路线。垂直整合打造高盈利我们奉行垂直整合战略，自己设计自己造，早期有很大困难和争议，都走过来了。我们的汽车业务，包括涂装线、总装线、焊接线，所有的汽车模具，甚至所有的汽车开发人员也是比亚迪自己造、自己培养的。我们每年从高校招聘4000名左右大学生、3000名左右专科生。我们一年可以开发4款漂亮的新车型，很快就可以达到每年100万台的产能。即使在传统汽车产业，我们也会获得业界想不到的毛利水平。像F3这样的车，和国际同类品牌相比，价格是它的一半，我们还有25%的毛利。我们现在的垂直整合还只是表面的，随着公司进一步垂直整合，我们的毛利会更稳定。越细分地进行整合，整体的毛利就越会往上走。辐射新兴战略行业我们现在的电池业务包括几方面：一方面在手机部件；一方面在电动汽车；另一方面在新能源(风能、太阳能)的功率补偿，未来在削峰填谷(储能电站)。我们三年前就研究风能和太阳能。在新能源、太阳能领域，我们的产业链很长，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装、太阳能电站，到太阳能电站里的电池补偿。在这个产业链中，核心亮点是我们用比亚迪法提炼6个9(纯度99.9999%)的多晶硅，是非常便宜的方法。加上我们整个产业链的垂直整合，和我们的电池功率补偿-没有电池补偿，建太阳能电站毫无意义，这一点绝大多数人都还没有能看到，比亚迪看到了，而且做到了，而且有实验基地和实验数据。我们的优势就在这里。电脑我们同样走垂直整合的战略。电脑核心的是四大件：CPU，除了英特尔没人能碰；LCD；所有的零部件；电池。一般电脑厂只有四大件中一个或两个。比亚迪在零部件和电池都有优势。未来手提电脑一定会取代台式机，一定要薄、要轻，最核心在于电池，这正是我们的强项。我们要进去的话，一定可以做领导者。当然，我们现在还在打基础，零部件的客户主要是神舟等国内客户，我们希望先学习，再陆续进入联想等大品牌。持续改进制造水平我们相信，中国人不止做服装、做鞋帽、做家电可以做到全球第一。手工+夹具生产模式，最大限度地将技术与中国的人力优势结合，形成了比亚迪特有的半自动、半人工的生产流程。我们有个301的提法，就是以300%的工程师人数换取1%的领先，实际上不可能仅仅领先1%。比如三洋有200个研究人员，我们有1000个，而且都是211工程大学毕业的。研发上，比亚迪现在有1.2万名工程师，在数量上远远领先于竞争者。技术上我们也能领先，有的行业如电池已经比竞争对手领先了30%40%。因此，比亚迪的做法，集中了普通操作工和工程师的资源优势，只要把这个资源发挥出来，不可能做不到全球第一，这是一个简单的逻辑。比亚迪是一个持续改进的企业，一开始可能差一点，但我每天改、持续改，看到这里有个缝大一点，马上就把模具修一修；每天进步一小点，三年进步是多少?我们今天给诺基亚供货的手机模具，绝对是全世界一流的，可以超过日本。汽车领域只要给我们时间，品质一定可以达到甚至超过日本，成本却可以一直保持。而且，国内庞大的市场加速了我们的成长。王传福的经营韬略深刻把握了科技发展潮流特约评论员/郑祥琥巴菲特的老搭档曾这样评价王传福：他简直就是爱迪生和韦尔奇的混合体，他可以像爱迪生那样解决技术问题，同时又可以像韦尔奇那样解决企业管理上的问题。这段话显然把握住了王传福的特质。王传福的成功一方面源自他对技术的深刻理解，由此形成的对科技发展潮流的深刻把握，另一方面也源自王传福在企业管理，尤其是企业发展模式上的创新。准确预测科技趋势科技企业最重要的是什么?有人说是研发，有人说是人才，也有人说是管理，甚至是用户体验。但笔者认为科技企业最重要的是企业决策者对科技发展趋势的宏观把握。近百年的企业史证明，科技企业很容易被科学发展所淘汰。无论手机取代固定电话，数码相机取代传统胶卷相机，MP3取代随声听，还是液晶平板电视取代传统显像管电视，我们都看到产业热点在不断变化，以及与此相联系的一批企业的兴衰成败。那些对未来科技发展趋势预料不足的企业，无论当初多么强盛，都有可能被迅速淘汰。例如由于比尔盖茨对互联网兴起估计不足，微软当初差一点被网景公司击垮。再如柯达公司由于对胶卷相机被数码相机取代趋势的认识不足，结果目前正陷于严重的亏损。可以说，大多数科技企业，其衰败都是从战略失误开始的，而其成功也必然是由于抓住了科技发展潮流。而王传福就是一个很善于抓住科技发展潮流的战略决策者，他总是在产业发展的关键时刻做出因势利导的战略决策。如果回顾比亚迪的早期创业史，很明显从一开始就是王传福对科技发展的预测，让比亚迪走上了康庄大道。1993年王传福在一份国际电池行业动态中看到日本宣布放弃镍铬电池的生产，他立即意识到这是千载难逢的机会。与此同时，坚定王传福下海决心的，是他观察到的一个现象。当时大哥大开始流行起来。价格大约2万至3万元一部，而一块大哥大电池要几百元甚至上千元。王传福分析认为，手提电话必将普及，这必然需要大量的充电电池。结果十多年后，手机已经在中国广泛普及，近乎人手一部。正是这巨大的手机电池需求，让比亚迪在充电电池领域快速崛起。另一个让人津津乐道的例子是，2003年1月，比亚迪收购西安秦川汽车。当时这个决策在业内引起质疑。而王传福有自己的深刻预判，他认为电动车时代就要到来，比亚迪必须提前布局电动车。正是这种对汽车发展趋势的深刻观察，让王传福走到了世界前列。也正基于此，巴菲特的搭档芒格才会高度评价他，认为他有点像爱迪生。有意思的是，由于王传福对电动车发展的前瞻性，自2008年9月巴菲特入股比亚迪以来，比亚迪在资本市场广受追捧。王传福甚至凭借新能源汽车这一概念，挟资本市场之力，一举登上中国首富宝座。这大概是王传福本人所始料不及的。实际上这就是对科技发展趋势深刻把握之后，所自然形成的巨大号召力。要知道当初雅虎、亚马逊等网站在纳斯达克上市的时候都是处于亏损状态。换句话说，投资者看中的是他们对科技潮流的把握，以及由此衍生的市场控制力和未来的盈利能力。王传福以电动车名闻全球，但是他并没有把宝全部押在电动车上。关于他对技术发展潮流洞察力的最新案例是比亚迪即将推出平板电脑。2010年以来，苹果公司的平板电脑iPad被热捧，上市仅两个月其销量就突破200万台。平板电脑的市场化之路似乎已经平坦了。随后王传福也决定追赶这股潮流，决定在2011年一季度推出比亚迪的平板电脑。早在2007年比亚迪就开始进行IT业布局，一方面从事个人电脑代工，另一方面收购宁波中纬，在微电子技术上做了很多积累。比亚迪在这个时机推出平板电脑生产，一方面避免了台式机利润微薄的红海，另一方面迅速进入苹果公司刚刚开创的蓝海。如果不出意料，比亚迪推出的平板电脑将会大获成功。以上这些例证，有的属于创新，有的属于跟风。这些战略决策对比亚迪的发展都异常重要，生动地体现出一个科技企业在科技变革的关头如何把准方向。正是这种对科技大势的把握，让王传福成为中国新一代企业家中的领军人物！垂直整合与模式复制在科技企业发展中，光有创新，而没有良好的企业管理是行不通的。对比亚迪尤其如此。比亚迪一开始是做二次充电电池，在王传福的带领下，比亚迪在电池业迅速崛起，这成了比亚迪的一项宝贵的经验。比亚迪后来在IT业和汽车业都在大量复制电池业的成功经验，这在比亚迪被称为制造业基因。例如比亚迪虽然是靠新能源汽车的概念在资本市场被追捧，但目前比亚迪最让人服气的地方是它能够在汽车市场异军突起。在刚刚过去的2009年，比亚迪汽车销量达45万台，增长170%。其中，F3销售29万台。F0、G3等车型也都进入月销万辆俱乐部。这些数据说明，比亚迪已经是国产汽车的佼佼者。那么中国进入造车领域的企业很多，为什么比亚迪能够成功?为何王传福一个汽车外行，却能在短短几年内，让比亚迪成为中国自主品牌汽车的新锐?比亚迪靠的是成本优势与性价比！而其前提就是王传福过人的管理才华。早期比亚迪根本买不起日本的电池生产线。为了节约成本，王传福琢磨出一种工艺创新。他采用了一种与机器人作业完全相反的生产方式，把电池生产工序分解为一个一个可以人工操作的步骤，然后再用一种特制的夹具，消除人工作业造成的误差。这样既解决了电池生产线成本高昂的问题，又利用了中国人力资源成本低廉的优势，比亚迪生产的电池总体成本比日本对手低了40%。这对市场竞争而言无疑是巨大的优势。进入汽车制造业后，这种机器+人的生产模式被广泛复制，比亚迪汽车的各工序大部分由人工完成。其实一开始王传福打起造车的主意，就是因为到日本参观汽车模具厂，他发现模具生产完全依靠人工，同时模具在汽车成本中大约占1/3。当时他就想，如果由中国工人来做，其成本将会大大降低。后来比亚迪收购了北京的一家模具厂，自己来制造模具，结果发现，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。比亚迪成功的另一个重要原因，是实施垂直整合战略。王传福认为自上而下的垂直整合能力是制造业的命门。在汽车制造中，比亚迪把从模具加工到内饰，乃至漆料的生产都全部整合在一起，比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产。这无疑大大压缩了中间环节，减少了中间成本。当然垂直整合需要高效的流程管理与体系整合，这对管理者提出了极高的要求。世界上很多企业做垂直整合最终流于失败，因为在一个子领域的亏损，可能会连累其他领域。例如当年韦尔奇在通用最初的改革就是实施精兵简政，把一些常年亏损的部门砍掉。而比亚迪虽然有二十多个事业部，但并没有出现这种大企业病，这足见王传福的管理与统筹能力。这也是比亚迪成功的重要原因之一。董明珠：以核心技术掌控主动权现在是改革开放前30年与后30年之间的一个分水岭。后30年，中国企业怎么走?一是要改善当前的商业环境；二是要能走出去，而且是拿着核心技术走出去。净化商业环境公平和诚信是目前我们在国内面临的巨大挑战。一段时期以来，对于格力状告广州市财政局的官司，坊间议论纷纷，现在已经了结了。我可以说说我们的意图-我们要求的是整个商业环境的公平性。这个事出了以后，广东省人大对政府采购进行了专门的修订，增加了一些条款。我觉得，格力此举是对未来中国产业竞争公平性的一个助推。说到诚信，不是企业口头上的承诺，而是消费者的认可。但是就我们所处的行业来看，诚信问题接连发生，甚至还有误导现象。以空调为例，现在的消费者知道氟是对人体不健康的，于是很多企业说自己的产品是无氟空调，但我需要告诉消费者一个严峻的事实：除了格力，他们的产品其实都是有氟的！为什么那么多企业可以不尊重事实，撒谎欺骗消费者而炒概念?因为不这样做，很多企业无法销售产品、无法竞争。更重要的是，很多企业没有自己的核心技术。掌控核心技术核心技术的缺失，一直是中国企业的隐痛。这个问题不解决，我们既不能在国内持续发展，同时也阻挡我们未来走出去的步伐。过去，我们很多的企业依赖于给别人贴牌加工，没有自己的技术，企业的属性是依附性的，而今天我们需要有自己的主动权。而拥有主动权的标准是什么?我认为是看谁控制核心技术！格力掌握了核心技术，这条路是怎么走出来的?实际上从1996年开始，格力已经在中国实现了销量第一，但这个第一并不代表着具有强势的竞争力，因为只是一个简单销售量的第一，而在技术领域还没有话语权。在中国，99%的家电企业都有与外资合资的影子，将别人的技术转化成为自己的产品。当时我们也持同样观点：别人能够找这样的合资思路，我们也可以去做。所以，当时我们带着一个天真的幻想去了日本，希望以最简单的购买方式，直接从日企手中换取核心技术，这样回到国内就可以在竞争中掌握主动权。但是，日本人拒绝了我们，说：这种技术我们是不会卖的，因为它现在是世界上最先进的技术。日本人的话打醒了我，让我真正意识到：跟外资合作无非是别人把即将淘汰的技术给你而已，他才会有更新的产品、更新的技术和你竞争，而且在淘汰的技术里获得另外的利益。所以，我们当时虽然没有买到技术，但我很庆幸，因为这句话是你用多少钱都买不来的。这句话让我清醒-只有走中国创造之路，才能有中国制造的天下。所以，我们回来以后决定在痛定思痛中自主研发。为此，我们付出了15年的时间！现在，格力电器已经拥有专利3000多项，自己发明的专利就有300多项。而且，我们对研发经费的投入已经不是所谓的百分之几的比率，而是需要多少投多少。看上去我们短期之内投入大过回报，但是我们希望赢得的是百年的发展和根基。2009年，我们反过来再次与日本企业大金空调合作，双方站在了一个完全平等的地位上，并且改变了中国企业过去简单购买别人技术的合作方式。合作公司以技术攻关为主业，格力出5.1亿的资本控股，对方出4.9亿，然后共同研发，共同享用从这家公司中产生的科技成果。把自己抵到墙角作为一个制造业企业来讲，你要想成功，不是博得别人的同情和谅解，而是自己的一种坚持，是对自己的一种挑战。直白点说，你要把自己抵到墙角，因为你没有退路，才能把产品做得最好。把自己抵到墙角怎么去理解?今天我们说格力掌握核心技术，实际上在我们公司内部经历了几个阶段。我们最早的时候讲八年不回头，就是八年消费者不回头，这是当初我们提出的第一个口号。后来，我们推了一个六年免费服务。售后服务在市场有两种概念，一种叫包修，一种叫保修，实际上它们容易被混淆，所以我们讲六年免费服务，把自己抵到墙角。去年金融危机的时候，对我们来说是一次历史性的选择，我们从此放弃贴牌，专一走自己品牌，也因此去年我们出口减少了接近35亿，不过我们的利润却增长了50%。因为走的是自主品牌之路，而且在这几年当中，在国际上通过品牌之间的竞争，也就是产品的质量和技术的竞争，让消费者在使用过程当中感受到了中国格力品牌的价值所在。我在去年走访日本的时候，有一个日本企业家跟我说，在欧洲和美国，他已经听到了很多这样的声音-过去的一些全球大品牌信誉度、美誉度在消费者心目当中已经在下滑，而中国制造开始让他们越来越重视。走国际化之路是中国企业后30年发展的一个重要方向。没有技术的企业是没有灵魂的企业。我们不想交学费，我们想多赚钱，要做到这一点，只能靠自己的核心科技。董明珠进入格力电器20年，力主创新，带领格力电器打破日美技术垄断，摸索出独特的格力模式，其独创性的区域销售模式被经济界、理论界誉为21世纪经济领域的全新革命。柯慈雷：柔性转型破坏式重建的快速转型法则，为什么不适合一家百年企业?这位目光坚毅、头发灰白的高个子荷兰男人，常被媒体形容为一个铁腕、富于冒险精神的君主，在他一手导演的飞利浦十年转型故事里，似乎也的确如此：他敢于砍掉产品线上一大堆看起来盈利能力还不错的高科技业务，并告诉那些只关注产品功能的工程师，那不符合未来的发展趋势；而当他决定带领飞利浦进入照明、医疗和优质生活时，人们怀疑这家擅长发明的电子产品公司是否要复兴传统业务-他坚持己见，带领飞利浦从一个技术驱动型公司，变身为注重市场营销的科技应用型企业。然而，事情的真相可能远非人们所看到的。变革中那些不容动摇的决策和执行过程容易被人混为一谈。在阿姆斯特丹的办公室里，飞利浦全球CEO柯慈雷可能要面临诸多痛苦的压力，包括员工利益、股东的指责，以及如何让这家百年老企业在历经业务变动的同时，还能维持稳定上升的利润表现。他说，执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。今年第一季度，飞利浦迎来了转型后最好的时光：净利润达到2.01亿欧元，利润占销售收入的比重升至9.8%，来自新兴市场的收入占总销售额的比率飙升至30%。但是，几个月后，柯慈雷将宣布自己的继任者。IBM前CEO郭士纳说，领导力是机构变革过程中最为重要的因素。在同事眼中，柯慈雷善于聆听、有耐心和远见，那么，在他的影响和选择下，飞利浦走过了一条怎样的转型之路呢?经理人就此独家专访了柯慈雷。温柔地切削大象假设没有IT泡沫的破裂，飞利浦可能还是一个醉心技术研发的科技型公司。其产品线的庞大繁杂，到了令人目眩神迷的地步，从灯泡到超声波机器，甚至塑料厕所便座，连自己的员工也不清楚飞利浦究竟最擅长什么。2001年柯慈雷就任荷兰皇家飞利浦公司的CEO和董事会主席后，席卷全球的IT科技泡沫破裂，飞利浦的销售额急剧下跌了20%，核心业务遭到重创，元件部销售额下挫了54%，占据飞利浦公司三分之一所得的半导体业务销售额亦跌去25%。工程师出身的柯慈雷28岁起就呆在这家公司，他看到技术驱动导向的飞利浦渐渐远离真正的终端市场，像电子元件、半导体这样的业务板块位于产业链的上游，IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣势：资金密集，利润低，几乎无力抵抗周期性的波动风险。尽管他立即宣布了一项总额为10亿欧元的成本削减计划，柯慈雷深知，这还远远不够，飞利浦必须忍痛切割冗长的产品线，找到可持续的利润增长源。从2002年开始，柯慈雷大刀阔斧剥离或出售了30多项低附加值、难以抵抗周期波动风险的业务，包括芯片、半导体、元件等，瘦身为照明、医疗保健和优质生活3个核心业务。2003年第四季度，飞利浦迎来了久违的盈利。从那时起，挑剔的评论家开始用强势、铁腕、强硬派等词汇来赞美柯慈雷。柯慈雷并不完全认同外界对他的评价。他告诉经理人，我有非常果断的一面，也有非常温柔的一面。他的中文名字由此而来：温柔的雷电。领导者的性格往往决定了企业转型战略执行的风格。2006年飞利浦将半导体部门剥离，由于他的父亲曾是该部门的员工，媒体常常将之渲染为柯慈雷放弃个人情感与保守势力做斗争的典范。时隔多年，柯慈雷谈到了这个故事背后真实的隐情：当时计划将半导体部门出售给美国私募基金KKR，为了确保平稳过渡中员工的利益得到保护，飞利浦依然保留了20%的股份。事实上，2001年柯慈雷上任之初，就有剥离半导体部门的想法，当时半导体已亏损，此后经过一系列的扭亏调整，增加资本价值，最终以83亿欧元成交。情感、员工利益和出售时机的选择，使得这个决定几乎酝酿了整整5年。你不能指望一个拥有复杂架构的百年欧洲企业，和惠普、IBM这样年轻的企业一样，快刀斩乱麻式的施行破坏式重建转型法则，执行清晰的策略很容易，但最困难的是那些软性的与人相关的部分。让我们来看看飞利浦是如何做减法的。以芯片为例，2003年上半年开始收缩此项业务，关闭了在欧洲的2家工厂，将产业转移至亚洲，但直到20072008年分两次全部出售所持有的台积电股票，才宣告正式退出芯片业务。等离子、与LG合作的LCD也遵循类似的路径逐渐退出。20032008年，北美市场上飞利浦的股票价格一路平稳上扬，几乎没有超过10%的大幅波动，投资者显然对飞利浦平稳过渡的手法投了信任票。对我个人来说，执掌转型的过程就好像同时下很多盘棋。总是有很多问题要解决，有许多意见要听取，有许多决定要果断做出。柯慈雷说，同时必须要考虑所有的利益相关者。只收购熟悉的公司相对于瘦身，如何将照明、医疗保健和优质生活3个核心业务重整为强劲的利润发动机，才是柯慈雷面临的真正挑战。他还记得出任CEO后不久，很多人开始询问何时卖掉医疗业务，但是，我从来就没有这样的打算。当时照明、医疗和小家电尽管表现稳健，但业务量很不起眼，例如，医疗收入仅占总收入的8%左右。这是冒险的一跃吗?柯慈雷的观点是制定公司战略，我们不是看近期的行业趋势，而是看未来10年的发展趋势。接下来，飞利浦实施了有史以来最大规模的产业转移行动。2000年到2008年之间，飞利浦花掉了几百亿欧元，并购了30多家公司，充实到照明、医疗和优质生活三大产业链上。柯慈雷的并购策略直指三大目标：是否能让公司成为细分市场的优势竞争者。在医疗保健市场，对美国生命线公司与伟康等公司的并购，使得飞利浦在全球病患监护与医疗诊断成像领域分别位居第一与第二，一跃成为与GE和西门子齐名的三大医疗设备及方案提供商。是否能为飞利浦提供创新的解决方案。节能照明领域，飞利浦将美国专业LED制造商ColorKinetics、全球影院照明的领先供应商LTI和欧洲领先的LED设计公司IltiLuce悉数收编。以后者为例，IltiLuce擅长提供整体建筑节能照明方案，这与飞利浦新近推出的宜居城市、办公室照明等计划极为吻合。是否符合区域发展战略。2008年4月，飞利浦全资收购中国病人监护设备第二大厂商深圳金科威，此前还与东软合资生产经济性医疗产品，飞利浦希望借此开拓在华中低端市场。和许多并购失败的案例相比，柯慈雷选择并购目标的精确程度，让人不得不一再联想到他的工程师背景，通常这些家伙都是用左脑来做决定的人。但是别忘了，柯慈雷同时也是孔子哲学的爱好者，沉迷交响乐并兼任荷兰鹿特丹交响乐团的监事。所以，你很难看到飞利浦去强势整合被并购企业，这更像右脑思考的结果。成功的整合从收购开始。柯慈雷向经理人透露了他的经验，选择收购目标要考虑两个问题：产品组合与公司的产业链是否一致?企业文化与你的企业是不是吻合?只有满足这两个条件，飞利浦才会去制定收购战略。通常，飞利浦会考虑收购那些长期合作过的公司，不仅熟悉它们的业务，对人员和文化也有相当的了解。柯慈雷曾经对媒体表示：我们最终会保留被收购公司的管理层-因为他们更了解这个市场，以此来推动公司的一体化。双线整合价值链金融危机后飞利浦的财务状况迅速从短暂的下滑中恢复元气，2009年第四季度调整后的利润率达到了12.3%，甚至超越了全球经济鼎盛时期2007年第四季度的水平。2010年第一季度，飞利浦照明业务的收入同比增长了18%，而来自医疗业务的订单增长则超过20%，刨去成本控制，飞利浦实际业务增长贡献的收入增长率达到了12%。经历了艰难时日的洗礼，柯慈雷坦言，随着飞利浦在最近几个季度实现的业绩表现，相信我们已经开始展现出业务组合所具备的真正潜力。在一体化的布局整合中，飞利浦是如何获得稳定增长的优势?上个世纪90年代末，柯慈雷在亚洲工作的过程中，目睹了产业链条中的制造优势开始向亚洲发展中国家转移，附加值开始向产业链的两端移动-技术研发和市场营销，意识到飞利浦这样的行业垂直整合者末日将临。但在动手改造飞利浦的过程中，飞利浦并未单纯布局微笑曲线的两端。柯慈雷告诉经理人，不同的行业实施不同的布局。在照明行业，截止2008年末，飞利浦投资45亿欧元，并购了从灯具、光源、芯片乃至LED整体解决方案的多家企业，并自行生产，拥有业内第一个完整的价值链；优质生活业务的DVD和电视机类电子产品的生产大部分外包，以获得更具价格优势的成本组合，但对于剃须刀头和咖啡机高压喷气嘴等科技含量高的零部件，飞利浦仍然坚持自行研发和生产。而在医疗行业，中国、印度等新兴市场成为重点开拓的市场，并结合高速增长的家庭保健与中低端设备的需求，将本土化战略落地，2009年11月斥资3600万欧元，在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地。他总结，这是一种混搭式的价值链布局。不过，条线式的产业链布局，极有可能在未来再次遭遇变革。以中国为例，从2004年开始持续推行的一个飞利浦计划，目前虽然只是打破公司各事业部割据状态的内部管理创新，一旦边界模糊，医疗、照明和电子产品各业务部门可在研发、制造、营销网络等方面实现横向融合，价值链将沿矩阵式变化。放权新兴市场转型还将继续，更多的变化将发生在中国。2002年，飞利浦全球各国数百位高管聚首巴黎，有人开玩笑说，2012年，公司总部会搬到上海，担任全球CEO的将是一位中国人。这个玩笑或许会成真，因为柯慈雷曾在公开场合表示：未来全球的高管将有10%来自中国。跨国公司的总部如何做好本土化管理，历来是管理中的难点。尤其是在中国这样巨大的市场和复杂的国情下。事实上，飞利浦总部正在尝试加大对中国管理团队授权的本土决策。柯慈雷透露，他给予大中华区首席执行官孔祥辉很大的管理权限，孔祥辉要对中国的盈利和亏损全权负责。不止是中国，飞利浦对印度和巴西等新兴市场都实施了放权管理的措施。他有充足的原因这么做：因为包括中国在内的新兴市场增长迅猛，截止今年第一季度，中国已经超越德国，成为飞利浦全球第二大市场，2009年中国市场贡献的销售额达到17亿欧元，而面对快速增长的市场和需求，本地的管理团队能更快地掌握市场变化并快速做出决策。孔祥辉说，这么做让大中华区的管理团队积极探寻本地的需求，自己制定战略和计划，向董事会报批。而外表严肃的柯慈雷通常都会扮演一个聆听者的角色，只要你有强大的理由说服他，所以我们的策略和决策能够很快执行。扁平化的决策模式很快帮助飞利浦抓住了中国医疗改革的先机。例如苏州医疗影像基地的投资计划，就来自于中国区的市场团队，得到了全球总部的认可并最终得以落实，开创了飞利浦新兴市场自主决策的先例。值得一提的是，在总部的支持和鼓励下，飞利浦的本土团队擅长把握政策方向，并与政府建立了良好的协作关系。与卫生部合作的农村妇女乳腺癌超声检查技术培训项目正在进行中，飞利浦将为这个长达2年的培训项目提供400万元资金、8台超声设备以及相应的培训教材和技术支持。此举将帮助飞利浦积极拓展农村医疗市场。在照明领域，飞利浦正在与政府有关部门合作，编写和推广绿色建筑的照明标准。飞利浦正在像柯慈雷希望的那样，变得越来越像一家本土企业，在中国和其他新兴市场上的骄人业绩，是飞利浦成功转型的一个缩影。柯慈雷在一个演讲中发出如此感叹。附文：理想与现实的平衡飞利浦的转型过程中有哪些有价值的经验可以总结汲取呢?我已经提到过，领导力加上聆听的技巧，对时机的把握也相当关键。另外，同样不可或缺的是，要在理想与现实之间找到一个良好的平衡，毕竟，没有理想的公司就如同一个人没有灵魂。而脱离了现实的公司，却又像一个人失去理智。出于理想，我们给自己设定了成为健康舒适、优质生活领域领导者的目标。而基于现实，我们又知道不可能样样领先，所以必须对我们所从事的业务做出明智的选择。-柯慈雷从亏损到扩张-看格力的控制管理艺术在非洲西部的几内亚热带雨林边缘，生活着许多黑猩猩。黑猩猩是世界上最聪明的动物，它们善于模仿，具有一定的推理能力，会制作及使用工具。几内亚热带雨林的黑猩猩喜欢结群而居，形成了若干秩序井然、分工明确的群落。物竞天择，适者生存。在繁衍和进化中，智慧颇高的几内亚黑猩猩充分掌握了团队合作的技巧，目标一致而又各司其职地觅食、御敌。黑猩猩主食水果，但它们不光吃素，它们经常在树丛中捕杀猪和羚羊。随着捕食经验的积累，黑猩猩渐渐领悟并坚定了这样的信念：猎食的团队越大，成功的机会也就越大。事实上，仅有数量优势，还不能成为几内亚丛林的最佳捕杀团队。黑猩猩群落长期形成的捕杀习惯和猩群首领的领导能力才是捕食成败的关键。黑猩猩捕食的过程体现着猩群的效率和秩序。当哨兵们发现猎物，就会发出信号，通讯兵会在最短的时间内，将有效的信息禀报猩群首领。首领随即调兵遣将，并亲自挥师督阵。血战之前，黑猩猩们将猎物团团围住，一齐咆哮、挥拳，壮己方之声势，灭敌方之斗志。这招攻心为上的战术往往能达到未战而屈人之兵的效果。猩群首领见时机成熟，便一声令下，三军皆动，小兵大将，皆奋力向前。成功地捕杀了猎物之后，猩群首领会即时召开总结大会，论功行赏，按过处罚。猩群首领就是通过这些赏罚措施来强化各种对群体生存和发展有利的行为，弱化那些不利于群体生存和发展的行为的。在这不断的强化和弱化之间，猩群首领牢牢地巩固着自己在群体中的地位，同时，也成功地使得整个群落有序而高效地运转。一、从猩群首领到控制的艺术几内亚猩群的捕食过程，看似简单，实则复杂。其中，运筹帷幄者，猩群首领也。猩群首领实施的严格、有效的控制将黑猩猩本身具有的合作、智慧、力量有机地结合在一起。为了保证捕食行动及其他群落活动的顺利进行，猩群首领总能软硬兼施，赏罚分明。对有功者，与之胡萝卜-或赏食物，或赏官爵，或赏美色；对有过者，挥之于大棒-或禁其食，或降其职，或罚其体。胡萝卜或大棒，猩群首领皆用之，其作用就是牢牢地控制整个群落的活动，使之迅速、有效地运转。黑猩猩群落的这种控制模式是可以移植到企业管理中的，它突出的优点在于：有助于企业有序、高效地运转。现代企业中，并不缺少优秀的员工，他们或有智慧，或有力量，或擅合作，或兼数项之长。但大多数企业却不能发挥这些优秀员工潜能之五分之一。原因之一就是：员工按自己的轨迹行动，越来越远地偏离了公司的目标和战略。能完成任务的员工才是好员工，能出效益的企业才是好企业。严格、有效地控制，将员工的努力引导到企业的目标和战略上来，并鞭策他们朝既定的目标和战略全力以赴，这才是许多现代企业管理者的第一要务。但现代企业的管理者却忽视了一点。企业内部，民主风刮得太厉害，管理者们似乎都忘记了控制的必要性，大都以为只要给员工一片自由驰骋的天空，员工终会为企业带来效益。就算不论这种投资的回报周期，对于能否回笼投资成本，都很值得怀疑。这种民主管理，是能让员工自我成长起来，但员工的这种成长并不是企业的成长。一旦这些员工的意志和企业不相符时，他们就会成为企业前进的阻力。企业之外，群雄逐鹿，资源之争愈演愈烈。供应商、经销商、顾客，无不影响着企业的生死。企业如果不主动控制，必将受制于人，进而举步维艰，最终沦落为任人羞辱的纸老虎。失去牵引的风筝，虽然能飞得更高飘得更远，但是它已经不属于放筝人了；何不将筝线加粗放长，然后将其紧紧拽在手里，让风筝在自己的天空里，按自己的意志飞出自己想要的美丽?企业管理，犹如放风筝；控制之妙，大抵如此。二、格力，控制出来的强者格力，中国空调第一品牌，世界空调冠军LG最有资格的挑战者。在黑猩猩群落中，只有独裁，没有民主。若是谈民主，猩群首领的命令就不会屡试不爽；若是谈民主，遇到强敌时，就不会有黑猩猩敢死队舍命御敌；若是谈民主，黑猩猩群落就会出现该谁去觅食的持续争论而全都活活饿死。没有民主，只有执行-执行上级或者自己的意志，这是黑猩猩群落生存、发展的关键。猩群首领一声令下，黑猩猩们各就其位，各司其职，在最短的时间内尽自己最大的努力，义无反顾地执行首领的命令。义无反顾地执行，是黑猩猩群落称霸几内亚丛林的主要原因，同时也是格力纵横江湖、屡战屡胜的秘诀。如果将格力电器比喻成有序、高效的黑猩猩战斗群落，那么这个群落的首领就是朱江洪和董明珠。作为格力的领军人，朱江洪和董明珠不容许格力人以任何借口，推迟工作指令的执行，不容许格力人私自更改工作指令的执行内容。格力聘请员工，是为了创造效益的，并不是用来推动民主进程的。按工作指令执行，犯了错误，可以得到原谅；但是拒绝执行的或不按工作指令执行的，必是格力不需要的。在此过程中，控制起到了监督执行和修正执行的重要作用-这就是格力成功的关键。严格控制，格力的选择从朱江洪到董明珠，格力两任掌门人，面临着不同的历史环境，背负着不同的历史使命，但他们都手执严格控制的利器，义无反顾地朝着世界冠军的目标前进。严格控制，使两个亏损企业变成了格力王国提起格力电器，就不能不提格力电器的创始人朱江洪。1988年，朱江洪回到故乡珠海，先后任冠雄塑胶工业公司总经理、珠海空调器厂厂长。朱江洪接手这两个企业时，它们都是亏损企业，且处于倒闭边缘。朱江洪发现，这两个企业不仅经济效益不好，而且人心涣散，毫无纪律性可言。经过调查，朱江洪基本弄清了企业亏损的缘由。在这两个企业里，员工拿的钱不多，就是一百来元钱，而且企业也没有给员工布置具体的工作任务，于是，几乎所有的员工都视这份工作如兼职一般，在外面倒卖点小商品，所得的收入远远超过企业支付的固定工资。思前想后，朱江洪总算弄明白了事情的关键所在-缺乏管理，缺乏控制。冠雄塑胶工业公司和珠海空调器厂皆有国资背景，这两家国企过往的管理者，显然没有跟上时代的步伐，甚至是思想观念出了问题。诚然，当时在国企，就算做第一把手，也只拿工资，没有奖金，没有股份。于是，普遍的人选择了随心所欲地干，轻轻松松地干。但朱江洪不在这普遍人群的行列。他决定兢兢业业、踏踏实实地干，并决心在这里得到大家的认可，得到职工的拥护，使国家的资产迅速升值，从而实现自身价值。朱江洪是雷厉风行之人，他言出必行，行之必果。针对企业亏损的状况，朱江洪做了三件事。控制人心，是朱江洪做的第一件事。当时员工人心涣散，斗志不高，整个企业毫无战斗力，朱江洪急于改变这种局面。他利用所有属于他自己的时间，分批或单个，对全体员工作思想动员。他除了鼓动人心，还使出浑身解数，使绝大多数的员工相信企业的美好未来，相信企业能够给每位员工带来成功。通过不断的努力，人心被鼓动起来，大多数员工对企业都有了浓厚的兴趣，并且渐渐建立起了对企业的信心。经过一次又一次的思想交锋，朱江洪得到了大家的认同和支持。他成功地控制了人心，而更为重要的是，他激活了人心，使员工看到了近在身边的机会和希望。控制工作中的行为，是朱江洪做的第二件事。朱江洪比谁都清楚，光有忠诚和热情是远远不够的，只有实实在在的工作才能创造效益。朱江洪接手的两个企业都是烂摊子，管理制度极不完善，长期的放任自流更使员工养成了许多不好的工作习惯。面对这些困难，朱江洪选择了实实在在的行动。朱江洪制定了严格的管理规定，并以身作则，以图起到示范作用。让朱江洪欣慰的是，经过一个月的努力，成效初现。当然，总有以身试法者。对于那些违反有关规定的，如出去倒卖小商品、上班迟到、早退、矿工等，朱江洪铁面无情，全都给予严厉的处罚。刚开始，被处罚者颇有微词，积极性骤降。但当员工看到朱江洪以重典处罚了自己的一个亲戚时，都明白了他的苦心。员工们相信，朱江洪所作所为都是为了企业，为了工作。员工们都树立了这样的观念：朱总虽凶，但只要大家按质按量按要求完成工作，他就是温柔的。经过不断的规范和整顿，朱江洪使员工在工作中逐渐形成了良好的行为模式，并通过不断的控制，使这些良好的行为模式成为一种工作习惯深深地烙印在员工身上。控制企业资源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪动手改革之前，这两个企业都缺乏对资源的有效管理，存在不少公私不分、公为私用的现象。更糟糕的是生产物资常常不能及时到位，拖慢了整个企业的运转速度，丧失了许多市场机会，增加了运营成本。朱江洪一狠心，将宿舍搬到了仓库，亲自督阵。一个月下来，情况全面好转。就这样，朱江洪亲历亲为，经过艰苦而实在的努力，先后将处在亏损状态下的冠雄塑胶工业公司、珠海空调器厂救活。曾有人问朱江洪救厂绝招，他只说了一句：控制，将一切都控制在正确的轨道之内，企业自然能生存发展。控制的作用可见一斑。一个企业要成功，光有员工的热情、才干或企业资源，是不行的。通过严格而有效的控制，管理者才能将员工的热情、才干和企业资源有机地结合在一起，达到热情有所专注、才干有所发挥、资源能充分利用的理想效果，并使之产生最大的效益。1991年，冠雄塑胶工业公司与珠海空调器厂合并，组建成格力电器股份有限公司。朱江洪被任命为总经理。组建之初，格力电器仅有一条落后世界10多年的空调组装线，年生产能力不过2万台，其在市场竞争中并不占优势。但是，路遥知马力，是金子总会闪光。用制度去控制-总经理十二条戒律的功绩格力电器成立的头三四年里，在朱江洪对工作实施严格控制管理理念的影响下，格力全体员工和各级管理者，目标一致，努力工作，取得了不俗的成绩。这个时期，格力市场销路不断扩大，市场知名度和美誉度得到不断提升。到了1995年，格力空调已经成为全国知名品牌，加之市场供不应求，格力实现了跨越式的进步。就在高歌猛进之际，格力却出现了对于很多企业来说不是问题的问题，而格力也因此迎来了一个宝贵的发展契机。原来，在制造过程中，格力出现了一些比较粗糙的质量问题，而且这些问题重复出现的几率较大。格力领导层非常重视，认为这是足以影响企业以后发展的大事，并成立了专门的质量调查部门，负责解决此事。调查发现：出了问题的工作，本来是可以做得更好，却没能做好。显然，这不是员工的能力问题，只与态度有关。格力管理者疑惑了，格力向来强调对工作的严格控制，何以会陆续出现员工马虎应付工作的现象?经过深入的调查，格力人的结论是：控制得不好。成立之初，格力就强调并执行着严格的工作控制。但这种控制是不完美的，至少格力的管理者是这样认为的。格力的领导层深思熟虑之后，达成了共识：格力的控制应该再严格些，格力的控制应该制度化，并按制度严格执行。于是，总经理十二条戒律应运而生。格力管理层经过调研，一共列出了12条经常出现、但又是可以避免的问题，他们认为这12条中，不管员工违背了任何一条，都对格力的产品质量造成极大的打击，进而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，作为格力人，这12条戒律是不