瀚盛游艇绩效管理制度.doc

目录 序言3 第一章 绩效管理体系设计原则 4 第二章 平衡记分卡介绍 5 第三章 关键绩效指标的确定 10 第四章 绩效评估的主要流程和评估方法 13 第五章 绩效管理体系的维护 17 第六章 绩效管理体系的运用 18 附录一：人才矩阵模型 19 附录二：季度绩效考核时间表 20 附录三：绩效指标维护时间表 22 2 序言 第一节 绩效管理体系实施目的 绩效管理体系实施的目的是为了在全公司内建立有效的， 以绩效为驱动的经营和管理体 系， 保证和推动公司中的每一个人都能完全地朝着公司的战略目标工作， 发挥带动公司发展 的作用。 第二节 绩效管理手册介绍 本手册是为厦门瀚盛游艇有限公司绩效管理体系的实施而编写， 包括关键绩效指标设计 方法和实施方法等。 使用本手册实施绩效管理体系， 有助于准确掌握厦门瀚盛游艇有限公司各部门的运作情 况以及员工的行为、技能和知识掌握情况，同时对各部门和员工进行客观、公正、科学的评 价， 将各部门和员工的工作目标和表现同厦门瀚盛游艇有限公司的总体目标联系起来， 从而 实现宏观调控和有效监管。 本手册除了序言以外还包括以下各章节，阐述了绩效管理体系的内容与实施方法 ? 绩效管理体系设计原则 本章主要介绍了绩效管理体系的定义以及主要设计原则和注意事项； ? 平衡记分卡介绍 本章主要介绍了平衡记分卡的由来、作用、结构、内在联系及层次分解； ? 关键绩效指标的确定 本章阐述了设计关键绩效指标的程序，设计方法和指标的分解原则； ? 绩效评估的主要流程和评估方法 本章主要介绍了绩效评估的流程以及方法； ? 绩效管理体系的维护 本章阐述了绩效管理体系的审阅与调整； 第三节 绩效管理手册的更新步骤 本手册的更新须遵循以下步骤： ? 由申请人（如各部门）提出更新申请及更新理由； ? 厦门瀚盛游艇有限公司人力资源部在听取相关部门的意见后，审核更新申请及更新 理由。如审核认同，则将申请及审核意见提交公司总裁审核，并抄送其他相关部门； ? 经总裁审核决定是否需要修改本实施手册之后，组织实施； ? 本手册的修订、保存以及解释权均由厦门瀚盛游艇有限公司人力资源部负责。 3 第一章 绩效管理体系设计原则 绩效管理体系 体系的定义 第一节 绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套专注于建立、收集、处理和监控绩效数据的管理体系。它既能增强 企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计 划。 第二节 绩效管理体系主要设计原则和注意事项 1. 绩效管理体系主要设计原则 ? 建立完善的绩效管理流程 ? 以平衡计分卡的思想建立考核指标体系 ? 绩效管理体系的设计考虑体系本身的持续改善 2. 绩效管理体系注意事项 ? 指标体系全面反映战略的不同要求 ? 不同的事业部/部门的指标应根据其自身的业务特点及战略要求而设定 ? 指标体系中应针对工作中发现需解决的重要问题设计相应指标 ? 职能部门的指标应尽可能选择该部门能直接影响的指标 ? 上下级之间、不同部门之间同类指标的权重会有所不同 4 平衡记分卡介绍 第一节 平衡记分卡的由来及作用 平衡记分卡的由来 1992 年， 美国哈佛商学院著名管理学家 Robert Kaplan 和 David 博士创立 BSC 体系。据 统计，目前财富排名 1000 家企业中，已有至少 60%推行了平衡计分卡（BSC）体系。 哈佛商业评论上曾先后刊载了 3 篇有关 BSC 的专题论文，另有 100 多篇 BSC 论文发表 在各类学术媒体， 其中 平衡计分卡 一书更成为商业类畅销书籍 （现已被译成 18 种语言） ， 在全球范围展开的案例研究及公开讨论更是不计其数。 2. 平衡记分卡的作用 平衡记分卡既是一种战略规划工具，又是一种战略部署工具，其作用包括： ? 确定战略方向，并对组织目标进行沟通，达成一致 ? 把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序，保证企业整体和局部的行 动与战略目标和年度目标一致 ? 指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进 1. 平衡记分卡有四项行动的功能： ? 澄清及转化公司的远景及策略； ? 强调内部沟通效果，将奖罚与绩效紧密结合在一起； ? 加强目标管理，将个人目标与公司目标相结合，使行动一致化； ? 促进策略信息之反馈功能，跟踪并复核培训、学习的效果。 平衡记分卡在组织内各个阶层渗透实施， 从经理到员工均有记分卡， 它将各层级人员的 目标、成果衡量指标及绩效驱动因素集合起来，与整个组织的战略目标保持一致。 第二节 平衡记分卡的结构 平衡计分卡通过四个层面：财务、客户、内部运营及员工学习与发展来实施策略管理： 财务面：主要考量的是公司的财务业绩表现，考量的主要内容包括收入的增长、利润率和股 东的收益；属于滞后指标，即结果性指标。 客户面：主要考量的是公司在客户眼里的表现，考量的内容着重于客户所关心的问题，例如 时间、质量和服务等对客户最有价值的指标；属于滞后指标，即结果性指标。 内部运营面： 主要考量的是内部业务流程的运行水平， 考量的内容着重于增加客户满意度的 内部流程， 包括生产周期、 生产质量、 员工技能和生产率等；属于先行指标，即过程性指标。 5 学习与发展面：主要考量的是保持创新，变化和不断提高的能力，考量的内容着重于不断变 化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率等；属于先行指 标，即过程性指标。 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 客户面 目标 考量 使命和策略 “我们在客户 学习与成长面 目标 考量 眼里的表现？” 内部运营面 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 第三节 平衡记分卡的内在联系 平衡记分卡的四个方面的指标不是相互孤立的， 而是有着内在联系的。 平衡记分卡的核 心思想就是通过财务、客户、内部运营、学习与发展四个方面指标之间互相驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 6 这四个方面的因果关系如图所示：员工的素质决定产品质量、销售渠道等，产品/服务 质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市 场份额。 财务面 收入增长率 成本降低率 资产利用率 滞后指标 结 果 导 向 ( + ) ( + ) 客户面 客户满意度 高质量的产品 ( +) ( + ) 内部营运面 良好的客户关系 快速响应及时改进 ( + ) 先行指标 过 程 导 向 ( + ) 学习与成长面 员工的引进与保留 员工的发展与技能培养 信息基础 (+) 正面影响 举例来说，学习发展面的“核心员工流失率”影响了内部运营面的“模具开发能力”，继而 影响了“新产品开发”，而“新产品开发”就会影响到客户面的“客户订单的数量”，最后对财务 面的“产品销售收入”产生影响。 7 第四节 平衡记分卡的层次分解 从战略发展而来的平衡记分卡能够为厦门瀚盛游艇有限公司提供一套从公司到部门、 再 到个人的清晰定义的绩效目标，确保各部门之间的目标协调一致。 8 自上而下组织不同层面的绩效管理特征： 企业的目标 目标管理 支 持 高层管理 人员 责 职 职 职 职 职 职 职 职 目标和技能管理 中层管理/技术人员 中层管理/ 基层管理/技术人员 基层管理/ 行为管理 基层执行和操作人员 ? ? 高层管理人员：更注重目标管理，结果性指标的比重会比较大。 中层管理人员：更注重目标和技能管理，用部分结果性指标和部分过程性指标。 基层管理人员：更注重行为管理，过程性指标的比重会比较大。 9 第二章 关键绩效指标的确定 第一节 明确战略目标 确认公司整体战略目标和各事业部的业务运作。 关键绩效指标体系的设立是为了在公司 内部对公司战略目标进行有效地沟通、 引导公司实现公司战略。 因此设计指标时应首先对公 司的战略目标与发展方向等进行了解、 分析与归纳， 明确提出用以确定关键绩效指标体系的 战略目标。 第二节 确认关键成功要素 基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。设计指标时，还需以 对公司的战略理解为依据， 确认那些与实现公司战略目标相关的、 有助于迅速提升公司绩效 的关键成功要素。 这些关键成功要素应该体现在财务、 客户、 内部运营、 学习与发展四方面， 并且它们应有内在联系。 10 第三节 识别关键绩效指标 对每一个关键成功要素再进行细分， 明确影响这些关键成功要素的主要运作行为和直接 表现，并识别相应的关键绩效指标。 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 增加采购品种 关键成功因素 老客户的稳定 增加新客户 订货数量 股东价值 最大化 增加模具开发 收入增长率 提高采购份额 老客户的稳定 订货价格 接受适当 的价格 增加新客户 11 财务面的关键成功要素分解中要考虑： ? 事业部的生产业务不同，考核的指标不同。 例如： 两个事业部的生产分别是玻璃钢的汽车配件和游艇， 根据公司对两个事业部的不 同要求，那么在财务指标的表现可能分别体现在销售收入增长率和销售目标完成率。 客户面的关键成功要素分解中要考虑： ? 各事业部本身的产品/服务/目标客户的不同特征决定客户面的指标有差别。 例如：对事业部来说，客户更关心产品的质量、外形等；对物流部来说，客户更关心产 品交货的准确性和完好性等。 因此要将客户反馈的问题进行分类和分析， 并考核不同的 部门。 内部营运面的关键成功要素分解中要考虑： ? 要重视目前各事业部/职能部门的薄弱环节、未来需要建设的能力和部门之间的协调 三方面。 例如： 质量问题可能对公司的销售收入产生影响， 因此可以增加事业部对产品质量抽查 的合格率等指标。 学习发展面的关键成功要素分解中要考虑： ? 不仅仅是个人的学习发展，更加重要的是公司/部门的不断发展。 例如：对发展中的事业部增加“专业技能的培养” “个人素质的提升”等指标，鼓励员 工不断的学习发展。 第四节 指标分解 在整体 KPI 库中根据以下原则将相应的指标分解到不同管理/操作层的岗位上： ? 指标数控制在 5-10 之间 ? 每个 KPI 的权重一般不高于 30% ? 每个 KPI 的权重一般不低于 5% ? 权重一般取 5 的整数倍 ? 高层领导共同分享与承担总体业绩的成败 ? 下属的 KPI 应和上司的 KPI 有因果关系，往往是目标和实施手段的关系 例如：对事业部总经理考核销售收入的增长率，实现销售增长率就是增加订单数量，增 加订单价格等，则可以将这些指标分配给相应的部门经理。 12 第三章 绩效评估的主要流程和评估方法 第一节 绩效管理时间表 时间 年初 阶段 年度绩效回顾 ? ? ? 主要活动 人力资源部完成上年四个季度 绩效考核结果汇总 人力资源部经理完成年度绩效 报告并提交总裁 总裁组织召开年度绩效回顾会 议 人力资源部组织完成对绩效 计划的修订并存档 各考核者对被考核者进行一 对一的面谈，确认绩效目标， 讨论目标达成的可行性方法 绩效计划修订 绩效辅导 ?季度初 季度末 绩效考核 ? 下季度初 绩效应用 ? 人力资源部发起绩效考核， 通知各信息提供者准备并提 交信息 被考核者根据信息计算绩效 指标并提交季度绩效报告 考核者根据季度绩效报告对 被考核者打分，审核指标计 算准确性 考核者与被考核者进行一对 一面谈，反馈绩效考核结果， 沟通改进渠道，双方确认后 由考核者将打分结果提交给 人力资源部 人力资源部汇总统计处理考 核结果，提交给总裁 总裁召开绩效回顾会议 奖金发放、工薪调整、职务 升降、岗位调整 13 第二节 绩效管理流程 绩效考核体系设计 /调整 组织绩效管理 人员绩效管理 流程输入 公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整 公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果 绩效考核管理体系 计划与预算 流程输出 绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整 组织绩效考核方法及指标 组织绩效考核目标设定 组织绩效考核结果 员工绩效考核方法及指标 员工绩效考核目标设定 员工组织绩效考核结果 流程负责人 绩效考核委员会 人力资源部 人力资源部 流程设计出发点 使整个绩效管理体系能够更紧密地 同公司的经营战略联系起来。与公 司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁， 导致公司管理制度的不延续性 组织的绩效考核一定要从业务目标 出发，层层下分 组织绩效的考核的结果要与部门人 员的绩效考核及人员培训相挂钩 人员的绩效考核能够为员工提供申 诉的机会，以减少不公平评估的机 会 人员绩效考核的结果除了与员工的 绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋 升，培训等相挂钩 流程名称：绩效考核体系设计/ 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程 流程负责 负责： 流程负责：绩效考核委员会 14 流程名称： 流程名称：季度绩效考核流程 流程负责： 流程负责：人力资源部 流程名称： 流程名称：员工申诉流程 流程负责： 流程负责：人力资源部 15 绩效考核体系的角色 第三节 绩效考核体系的角色 1. 绩效考核委员会 ? 该委员会由以下人员组成：公司总裁、事业部总经理以及各部门经理 ? 负责将企业的策略行动方案与绩效目标达成共识 ? 定期对企业内部的绩效考核体系进行必要审视，以便能够反映企业整体发展目标 总裁 ? 确定公司远景与战略 ? 设定公司短期目标和工作重点 ? 对绩效持续表现不好的部门或负责人采取适当的行动，帮助改善绩效 ? 审核绩效管理体系和指标体系的调整 事业部总经理/部门经理 事业部总经理 部门经理 ? 定期追踪，收集各部门、车间或个人绩效指标数据，并完成绩效报告 ? 评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案 ? 辅导各部门、车间或个人达成绩效 人力资源部 ? 参与绩效考核和指标体系的设计调整工作 ? 开展绩效考核培训，确保所有员工对绩效考核系统有明确的认识 ? 组织制定绩效计划，包括绩效指标的提取、修改和检验、权重和评分标准的设定、 信息来源的确定等等 ? 组织绩效考核工作的开展，包括信息的传递、指标计算的抽查和考核结果的统计汇 总 ? 负责绩效体系的维护工作 财务部 ? 作为主要的数据提供部门，积极参与绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效 数据 ? 根据绩效考核结果分配绩效奖金 2. 3. 4. 5. 在进行绩效考核的过程中考核者与被考核者分别承担不同的职责任务 在进行绩效考核的过程中考核者与被考核者分别承担不同的职责任务 过程中 1. 考核者 ? 同被考核者进行一对一地绩效反馈及辅导，讨论并帮助被考核者制定绩效目标和发 展目标以及工作目标的达成办法 ? 根据被考核者绩效完成情况，按照指标评分标准对被考核者进行评分并提交给人力 资源部 ? 审核被考核者绩效指标计算的准确性 2. 被考核者 ? 根据原始信息，计算绩效指标并向考核者提交季度绩效报告 ? 根据需要要求管理层给予反馈 ? 保留有关于自己的绩效信息，同管理人员进行沟通 16 第四章 绩效管理体系的维护 第一节 绩效管理体系的审阅 对绩效管理体系的审阅与调整是整个绩效管理体系中不可或缺的一个重要环节， 根据公 司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保 证整个体系的有效性， 从而达到不断完善整个体系的目的， 使整个绩效管理体系能够更紧密 地同公司的经营战略联系起来。 第二节 绩效管理体系的调整 绩效管理体系调整的周期原则上为每年一次，但每月/季会对绩效指标进行审阅，若有 必要，则可按调整流程作相应修改。 对绩效管理体系进行审阅后， 应根据现有的公司状况， 及时对绩效管理体系进行调整和 更新。并最终根据审阅结果，提出调整的意见，汇总形成报告，交与总裁批准后正式生效。 人力资源部归档备案， 作为今后开展绩效考核工作的依据， 同时， 向公司各部门和员工下发。 第三节 标准分值的调整 绩效指标考核的评分标准一般定为 5 分标准。 根据已确定的绩效指标， 结合各部门以及 各车间的人员工作情况， 部门经理与员工共同确定评判标准， 若对绩效指标的分值标准有异 意， 部门员工可在每季度绩效考核之前向部门经理提出修改意见， 双方共同商量确定并报人 力资源部备案。一般的设置情况是： 5 分：远超目标 4 分：超过目标 3 分：达到目标 2 分：低于目标 1 分：远低目标 这样设置分值标准的目的是为了让员工的工作能力得到体现，让每个员工都有进步的空间。 例如：人力资源部经理的 KPI 之一“公司关键人员流失人数” 分分值标准可定为： ，5 KPI 公司关键人员流失人数 5 远超目标 0 4 超过目标 1 17 3 达到目标 2 2 低于目标 4 1 远低目标 4 第五章 绩效管理体系的运用 1、 绩效考核评分表将由人力资源部存档，作为各级员工奖金发放、工薪调整、职务升 降以及岗位调整的重要依据； 2、 在长期的考核中，可以考虑对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员和员工， 通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在需要调整补充人员 时，优先予以提拔重用； 3、 绩效管理的最终目的是提高生产率和效率，通过每位员工的成功而促成企业的成功。当 员工绩效考核的分数级别较低时， 应商讨如何提高完成绩效所需的能力来提高绩效， 并 制定行动计划； 4、 通过对绩效考核结果的对比、分析，找出被考核者素质与任职岗位的差距，按照公司经 营方针与长远发展战略对管理人员的要求， 设计并实施有针对性的培养计划， 及时提高 管理人员的能力和水平； 5、 通过对员工职业发展的考虑，使工作绩效、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景 互为连结，从而强化了提高绩效和能力的意识，促使所有员工努力去提高能力，完成绩 效目标。也使将人力成本向绩效转化，向人力资本的转化得到具体的落实。 注：绩效考核结果在薪酬方面的应用详见厦门瀚盛游艇有限公司薪酬制度 18 附录一： 附录一：人才矩阵模型 高 中坚力量 计划下一步的提 拔， 并提出特殊的 发展指导。 最佳者 规划多重快 速发展步骤， 确保有足够 的薪酬。 绩效不佳者 能 力 和 潜 力 中 给予警告，提 供有针对性 的发展支持。 表现尚可 考虑发展 中坚力量 进入下一个 发展机会。 失败者 淘汰出局 低 不合格 合格 中等 绩效 表现尚可 保留原位 优秀 19 附录二：季度绩效考核时间表 录二：季度绩效考核时间表 效考核 （所有时间安排遇节假日依次顺延） 时间 主体 活动 向各部门发出即将开始季度绩效考核工作的通知及相关 准备工作安排 定向发放信息来源清单给各信息提供者（ 信息来源 清单中应规定信息来源呈现方式：报告、表单或者原始 记录，并规定信息截止日期） 参照信息来源清单准备所需提交的完整资料 参照信息来源清单向人力资源部提交完整资料 统计信息提交情况，在信息来源清单上做好记录 分类汇总所有信息，做好备案 第一步：收集考核指标完成情况的相关信息（历时三天） 第一步：收集考核指标完成情况的相关信息（历时三天） 季度末月 第四周 周一上午 人力资源部 信息提供者 季度末月 第四周 周三下午 信息提供者 人力资源部 第二步：数据处理及季度绩效总结（历时两天） 第二步：数据处理及季度绩效总结（历时两天） 季度末月 参照信息发放清单将各岗位所需信息分别发放至考核 第四周 人力资源部 者及被考核者，并在信息发放清单上做好记录 周四上午 依据各信息资料，计算（或评估）所承担各项指标的完成 情况。其中上下级承担同一指标的由下级计算（或评估） ， 相同岗位承担同一指标的由直接上级指定其中一人计算 （或评估） ，季度中有岗位调整的个人按在岗时间较长的 岗位计算绩效 编写季度绩效报告并提交给考核者（ 季度绩效报告 应结合本岗位和本部门所承担的绩效考核指标标准，对本 人上季度工作的执行和完成情况进行总结和回顾） 根据被考核者提交的季度绩效报告 ，按各项绩效考核 指标完成情况在绩效考核评分表上对被考核者进行评 分 对被考核者计算（或评估）的绩效指标完成情况进行复核 在评估的过程中，需要对各被考核者的表现进行分析，并 形成初步的原因分析及改善建议，以便促进各被考核者做 绩效的持续改善 统计最后总分，将考核结果反馈给被考核人，并安排好与 被考核人进行绩效面谈的时间，同时告知面谈的主要内容 双方就绩效考核指标的完成情况及考核得分情况进行讨 论 讨论应注重绩效事实而非人员本身；讨论应着重针对被考 核者本季度表现特别优秀（评分较高）或特别不好（评分 较低）的情况进行，最终达成对考核得分的共同确认； 季度末月 第四周 周四周五 被考核者 第三步：绩效评估及结果反馈（历时两天） 第三步：绩效评估及结果反馈（历时两天） 季度初月 第一周 周一周二 考核者 第四步：绩效面谈（历时两天） 第四步：绩效面谈（历时两天） 季度初月 第一周 周三周四 考核者 被考核者 20 由考核者评估被考核者的实际绩效与个人行为方式及能 力表现情况，对那些完成较好的绩效指标以及那些未完成 的指标进行原因分析（在哪些方面员工表现出惯有的行为 模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面 如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？） ，并最 终提出绩效改善建议。 最后， 由考核者认真填写面谈